集團企業財務共享中心模式建設的探討

北京朗新明環保科技有限公司

改革開放至今，隨著我國經濟的持續快速發展，各大企業一直在做大做強的道路上大踏步前行，可是由于經歷了這么多年的爆發式增長，不少的集團企業難以避免的患上了大企業病。隨著企業規模不斷擴大，分支機構增加，分散在各分支機構內部支撐部門的行為方式及規則不統一等導致了企業組織結構分散，弱化了集團對分、子公司的管控。同時每增加一處分支機構都要配備相應的財務部門和核算人員，造成了企業機構臃腫，既增加了財務成本又降低了財務處理的效率。這些問題還會隨著集團企業的不斷擴張和發展而愈演愈烈，其所帶來的風險也會不斷升級，為集團企業的長遠、健康發展埋下了不小的安全隱患，因此集團企業建立財務共享中心是十分必要的。

一、財務共享中心闡述

(一)財務共享中心的基本定義

共享服務出現在中國是1999年摩托羅拉在天津成立了亞洲結算中心，近10年來，越來越多的中國大型企業開始了財務共享服務領域的探索。財務共享服務(Financial Shared Service，簡寫為FSS)可以實現對分散于不同業務單位的那些容易進行標準化操作和重復性比較高的財務和業務流程進行再造與重組，作為創新型的財務管理模式，在共享服務中心的統一管理下，可以切實有效的降低成本、提升服務質量和業務處理的效率。具有規模性，專業性，服務性，統一性，技術性的特點，可以增強信息獲取、分析和使用的便捷性，因此集團企業就可以將有限的時間和精力放在企業的核心業務上，從而降低成本、提升效率，統一標準。

(二)財務共享中心有助于集團企業全方位實現財務功能

集團企業財務對業務的支持主要是表現在三個方面，分別是：事務性支持功能、決策性支持功能和咨詢性支持功能，這些功能的實現都有賴于財務共享中心。因為財務共享是以財務會計為核心的，它是將類似的業務加以集中和高效的處理，從而為企業集團的長遠發展提供標準化的財務報表、財務數據等相關信息，同時對財務進行監督。因此，財務共享具有財務信息加工整理的功能，不管是企業的戰略財務和業務財務，其決策支持功能的實現都依賴于財務共享中心，在企業集團的發展過程中相互支持和補充，最終實現各自功能和作用的最大化。

二、集團企業財務共享中心的構建思路

(一)構建的范圍和原則

構建財務共享中心最突出的特點就是把同質化的業務進行流程化和標準化的處理，從而達到一定的規模。所以，經營范圍比較固定、業主或者產品種類比較單一而且關聯性比較強的集團企業就比較適合建立財務共享中心，如此一來就便于溝通和協調，便于數據共享，從而可以有效提高管理的效率和水平。

(二)組織結構的建立

1.關于機構的定位

對財務共享中心而言，一般是有兩種級別的定位，分別是：與集團的財務部平級而且相對獨立的或者是隸屬于集團財務部。假如財務共享中心隸屬于集團財務部，在一定程度上就會影響企業的運營效率和后期的長遠發展。假如是平級的機構設置，這種相對獨立的機構設置盡管有利于增強其核算的獨立性，但是由于初次整合的力度會比較大，需要更明確的權責劃分及流程再造，因此其帶來的阻力也會比較大。因此二者是各有優劣勢的，集團應根據企業具體情況，堅持遵循循序漸進的原則，將二者進行有機的結合。

2.關于機構的設置

集團企業所設置的財務共享中心主要而言有兩個層面的職能：一個是財務信息的反映職能和會計核算；另一個是對企業的財務進行控制和監督的職能。與之相對應，其主要的工作內容有以下兩個方面：一個是對資金結算、會計核算以及編制財務報表等常規事務的處理，另一個是對內對外提供完整準確的財務會計信息，并強化內部的監督、管理和控制，開展業務的審計和監督工作。

(三)集團企業業務流程的再造

集團企業在沒有建立財務共享中心之前，盡管總部會有各類規章制度和辦法，可是具體落實到各個分公司，其關于會計核算、費用報銷以及報表編制的流程等依舊還是會出現不同程度的偏差，相同業務不同流程的情況時常發生。因此，當相對分散的子公司的不同流程統一上報到集團總部之后，總部面對如此眾多、紛繁復雜的流程難免會造成管理和編制上的混亂，從而增加了集團總部的決策失誤和誤判風險。不過在財務共享中心建立之后，通過再造財務組織、財務人員、財務標準體系與制度規范、財務信息系統四大基礎配套對企業財務流程的物理集中和虛擬集中的統一，可以有效地將各個子公司不同的業務流程加以集中整理并提交給總部集團，經過標準化和規范化的處理之后再交由共享中心進行統一處理和執行。

三、集團企業財務共享中心運行的保障

集團企業構建財務共享中心是對整合集團的組織架構、業務流程以及人力資源等多個方面的整合，在建設和具體的執行過程中無可避免的會遇到諸多的困難和挑戰，因此這就需要對財務共享中心的系統和流程進行合理的設計，并恰當采用行之有效的管理辦法，從以下幾個關鍵點入手，加強對集團企業財務共享中心的保障。

(一)加強理念和信心的塑造

由于集團企業的人員結構和企業的組織架構比較復雜，因此財務共享中心所涉及的面是比較廣的，這是一項系統性的工程，改革會讓財務人員本來的行為習慣、工作方式和心理發生不同程度的變化，進而出現阻礙或者支持改革的情況。所以這就需要加強集團企業全員上下改革創新的理念，加大宣傳的力度，積極營造改革的良好氛圍，盡可能的讓每一個財務人員明白和理解財務共享中心的建設目標和重要意義，激發他們的參與熱情。此外，更加需要集團企業高層管理者堅定改革的決心，堅定集團上下全體人員的信念，保持清晰的頭腦和敏銳的意識，確保共享中心的建成和優化。

(二)不斷簡化優化制度辦法和流程

企業集團在財務共享中心建成之后，依舊不能松懈，需要對其不斷進行優化，并簡化制度辦法和流程，可以從以下幾個方面入手：機構的職能定位、企業內部的管理制度、人員分配和職責分工、子流程模塊以及績效考核等對制度體系進行不斷的優化和完善，形成合力共同支持財務共享中心的高效運行。

(三)持續整合和升級財務智能支持系統

集團企業構建財務共享中心所需要的技術支持和先決條件就是財務共享信息平臺的搭建和整合。因此，集團企業需要充分發揮內部各個模塊的作用，盡快實現各個子系統之間的無縫對接，跟上財務處理智能化的潮流，積極引進先進的技術和管理手段，構建自動化的管控鏈條，努力實現資金、預算和核算系統的一體化，從而推進財務共享中心向財務智能共享平臺邁進。

(四)加大監測和評估的力度

實際上，財務共享中心的建立過程就是企業流程的再造過程，是對集團企業上下級之間權責關系的進一步明確。改善了下屬子公司各自為政的分散、無序狀態，而重新構建的一個全新的組織結構、職能結構和利益關系，因此，集團企業在財務共享中心構建之后，更加需要加大監測和評估的力度，并不斷修正、更新和自我完善，確保其平穩、高效運行，發揮自身應有的作用，為集團企業的長遠、健康發展保駕護航。

四、結語

在我國經濟快速發展的今天，集團企業構建財務共享中心是其發展壯大過程中的必由之路，可以有效解決企業信息不通暢、機構臃腫、管理鏈條較長等這些嚴重影響管理效率的問題，進而實現預期的管理效益，實現財務管理功能定位由核算到價值創造，實現財務管理模式由分散到集中的兩大變革隨著集團企業的不斷擴張和發展而愈演愈烈，財務共享中心可以有效抑制其所帶來的風險，幫助企業集團實現對財務和業務的集中管理和控制，實現經濟效益的最大化，為集團企業的長遠、健康發展打下堅實的基礎。