集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心體系建設(shè)探究
——以A集團(tuán)共享服務(wù)中心建設(shè)實踐為例

四川公路橋梁建設(shè)集團(tuán)有限公司

一、引言

路橋集團(tuán)是一家省屬基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)企業(yè)，施工、投資項目遍布海內(nèi)外各地。公司建設(shè)項目地域分散、公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，分支機(jī)構(gòu)不斷增加，傳統(tǒng)分散的財務(wù)管理模式極易造成資金控制風(fēng)險和稅務(wù)檢查風(fēng)險，集團(tuán)監(jiān)管難度大，財務(wù)管理模式越來越不能滿足公司發(fā)展的需要，特別是基于施工行業(yè)的特殊性，各工程項目獨立核算，對財務(wù)管理能力的需求越來越多。如何利用成熟模式、借助新經(jīng)濟(jì)形勢下的成熟技術(shù)，為集團(tuán)成員單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的財務(wù)服務(wù)，是集團(tuán)一直著力解決的問題。

隨著基礎(chǔ)設(shè)施的大發(fā)展和“一帶一路”倡議落實，在聯(lián)網(wǎng)技術(shù)不斷進(jìn)步的技術(shù)支持下，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系日益成為集團(tuán)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。正是基于這一特殊需求，集團(tuán)公司啟動了財務(wù)共享服務(wù)中心(以下簡稱共享中心)的建設(shè)。

路橋集團(tuán)2018年初開始著手新型的財務(wù)管理模式——財務(wù)共享服務(wù)模式的建設(shè)。擬通過設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)一管理、財務(wù)會計的集中統(tǒng)一核算、制度和標(biāo)準(zhǔn)的集中統(tǒng)一執(zhí)行。在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時，還可通過財務(wù)核算成本的降低、流程效率核算的提升及組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化等方面為企業(yè)帶來實質(zhì)性作用，并可同步為企業(yè)內(nèi)外部客戶從市場角度提供專業(yè)化財務(wù)服務(wù)。借此，本文以自身實踐和經(jīng)歷為依據(jù)、支撐和基礎(chǔ)，探討構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)流程，希望能為相關(guān)企業(yè)的財務(wù)體系構(gòu)建和完善提供實質(zhì)性幫助。

二、集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系的建設(shè)流程探究

共享中心建設(shè)基于實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理職能和會計職能分離，由共享中心集中履行財務(wù)會計職能。

(一)共享中心建設(shè)的主要目標(biāo)

1.提高會計核算規(guī)范性及會計信息質(zhì)量。解決集團(tuán)財務(wù)人員流動性大，同業(yè)中心數(shù)量眾多、規(guī)模小、地理位置偏僻、人員配備少等特點造成的會計核算規(guī)范和會計信息質(zhì)量不高的問題，滿足集團(tuán)作為國有及上市公司受到的監(jiān)管及信息披露越來越高的要求；借助財務(wù)共享促進(jìn)企業(yè)內(nèi)控落地，守住合規(guī)經(jīng)營底線、提高會計核算規(guī)范及會計信息質(zhì)量。

2.提高財務(wù)信息生成與傳遞效率。做好業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)的融合，打通目前資金、核算、預(yù)算、報表等各自獨立的財務(wù)系統(tǒng)及集團(tuán)上下割裂的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)財融合、信息高度集成；解決業(yè)務(wù)信息向財務(wù)傳遞、財務(wù)信息內(nèi)部傳遞過程中的失真、效率低、時間過長的問題，快速適應(yīng)和滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)及集團(tuán)經(jīng)營管理與領(lǐng)導(dǎo)決策對信息及時性、準(zhǔn)確性要求。

3.推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，支持公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。集團(tuán)近年保持了高速發(fā)展，經(jīng)營模式和業(yè)態(tài)快速變化，隨著集團(tuán)“十三五”戰(zhàn)略的推進(jìn)，公司經(jīng)營規(guī)模將快速擴(kuò)張、業(yè)態(tài)更加豐富且變化快，經(jīng)營主體和產(chǎn)品將更加零散化、碎片化、個性化，借助財務(wù)共享低成本、高質(zhì)量滿足這一需求，解決影響集團(tuán)及各級企業(yè)發(fā)展的瓶頸；同時，通過財務(wù)共享推動財務(wù)轉(zhuǎn)型，降低財務(wù)作業(yè)成本，同時推動管理會計快速發(fā)展，使得財務(wù)人員真正成為業(yè)務(wù)的好伙伴、企業(yè)價值的創(chuàng)造者。

(二)共享中心的三個階段

財務(wù)共享服務(wù)中心體系包括前期、中期和后期三個階段。

1.前期方案策劃及設(shè)計階段

無論何種項目和設(shè)計均會有前期的一切策劃過程和準(zhǔn)備工作，為確保方案的準(zhǔn)確性和針對性，集團(tuán)在前期充分考慮了自身情況。前期的設(shè)計主要以構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系的標(biāo)準(zhǔn)、方法和相關(guān)研究成果為指導(dǎo)，主要考慮以下幾個方面。

(1)調(diào)查研究，確定自身企業(yè)是否適合引入共享模式。在經(jīng)過大量的細(xì)致考察、調(diào)研后，結(jié)合集團(tuán)實際情況確定共享中心建設(shè)。

(2)確定共享基礎(chǔ)平臺，完成平臺招標(biāo)，引入開發(fā)商，梳理業(yè)務(wù)，形成集團(tuán)共享中心基本實施方案。

(3)完成共享中心藍(lán)圖設(shè)計。

集團(tuán)共享中心實施方案和藍(lán)圖主要包括以下內(nèi)容：

①確定共享中心的組建模式。路橋集團(tuán)共享中心的設(shè)置按“集中統(tǒng)一中心”模式建設(shè)。

②確定建設(shè)范圍：實現(xiàn)集團(tuán)的公司機(jī)構(gòu)全覆蓋、會計業(yè)務(wù)全覆蓋。

③確定總賬核算和報表編制體系。

一是建立法定報表和信息披露體系。實現(xiàn)從業(yè)務(wù)發(fā)生、業(yè)務(wù)審批、業(yè)務(wù)會計處理、會計報表信息生成和披露的系統(tǒng)信息化處理，同時嵌入集團(tuán)財務(wù)管控措施及預(yù)算控制，使業(yè)務(wù)流程得到過程控制和滿足內(nèi)部管理合規(guī)性要求，最終滿足報表和信息披露的法定需求。

二是建立內(nèi)部管理口徑責(zé)任報表體系。在滿足外部信息披露、各法定報表數(shù)據(jù)信息的同時，運用管理會計工具，建立內(nèi)部責(zé)任主體財務(wù)報表、績效評價體系。

三是建立內(nèi)、外報表指標(biāo)分析體系。充分發(fā)揮數(shù)據(jù)中心的作用，同時滿足法定報表財務(wù)分析和內(nèi)部管理口徑財務(wù)預(yù)警分析的指標(biāo)體系。

④建立適合自身管理的資金管理系統(tǒng)，作好資金規(guī)劃，確定資金管理架構(gòu)，組建內(nèi)部金結(jié)算中心，實現(xiàn)統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線的管理模式。對資金進(jìn)行合理的有效的宏觀控制，促進(jìn)各項目之間資金的快速流通和合理分配，使得企業(yè)資金能夠更加高效、快捷地使用，降低資金在使用過程中的風(fēng)險，使整個企業(yè)資金的分配和流通在一個完整的監(jiān)督體系下。

⑤建立銀企互聯(lián)系統(tǒng)，規(guī)劃銀企互聯(lián)架構(gòu)，建立資金安全方案，實現(xiàn)銀企指令和數(shù)據(jù)聯(lián)動、處理實時高效及全面的賬戶信息服務(wù)和個性化的定制。

⑥建立稅務(wù)核算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)稅收的有效管理，在增值稅模式下，實現(xiàn)發(fā)票、進(jìn)項、銷項、申報的集中統(tǒng)一核算和管控；建立多視角、多維度的稅收報表分析模塊，滿足增值稅管理工作的匯總與決策支持需要；滿足集團(tuán)與下屬各級單位的稅務(wù)分析數(shù)據(jù)交互功能，實現(xiàn)集團(tuán)層面對下級單位的納稅分析及建議的要求，打通與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對接，構(gòu)建業(yè)、財、稅一體化管理平臺，實現(xiàn)各種稅種的有效管理。

⑦建立費用報銷系統(tǒng)，規(guī)劃費用預(yù)算管控，配套建立影像系統(tǒng)，實現(xiàn)報銷業(yè)務(wù)的系統(tǒng)管理。

⑧建立全面預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算上報、批復(fù)、執(zhí)行的過程管控，以便有效的組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

⑨建立企業(yè)檔案管理系統(tǒng)，根據(jù)《電子文件歸檔與電子檔案管理規(guī)范》和《網(wǎng)絡(luò)發(fā)票管理辦法》等相關(guān)規(guī)范和辦法，建立檔案管理系統(tǒng)。根據(jù)路橋集團(tuán)實際情況，檔案集中管理采取分階段推進(jìn)。

⑩規(guī)劃各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，按業(yè)務(wù)財務(wù)一體化規(guī)劃，實現(xiàn)財務(wù)共享系統(tǒng)和PM系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、HR系統(tǒng)及其它業(yè)務(wù)系統(tǒng)的全方位對接互聯(lián)，實現(xiàn)信息的暢通交互。無業(yè)務(wù)系統(tǒng)的在共享中預(yù)留接口，先以手工輸入方式實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入。

(11)建立財務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)賬規(guī)則，實現(xiàn)及時準(zhǔn)確的財務(wù)信息數(shù)據(jù)生成。

(12)確定共享預(yù)期目標(biāo)，路橋集團(tuán)共享總的目標(biāo)是通過提供集團(tuán)財務(wù)大數(shù)據(jù)服務(wù)，實現(xiàn)各類報表、數(shù)據(jù)、資料的自動生成，盡可能減少人為干預(yù)；在共享中心建立的同時，嵌入各類管理措施，實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流從業(yè)務(wù)開始到財務(wù)歸檔的全過程信息化流動，從而實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的集中統(tǒng)一核算、資金的集中統(tǒng)一調(diào)配支付、制度和標(biāo)準(zhǔn)的集中統(tǒng)一執(zhí)行，最終實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理的升級轉(zhuǎn)型。

2.中期落地實施階段

該階段主要包括方案、藍(lán)圖的落地和實施，主要工作如下：

(1)系統(tǒng)的開發(fā)和落地，系統(tǒng)運行前的測試，軟件、硬件準(zhǔn)備。

(2)中心選址，從基礎(chǔ)設(shè)施、營運成本、人力資源和商務(wù)環(huán)境幾個角度進(jìn)行綜合對比考慮。

(3)組建中心組織架構(gòu)，根據(jù)自身情況確定中心組織架構(gòu)的設(shè)置。路橋集團(tuán)按“統(tǒng)一中心+專業(yè)分中心(綜合分中心)+小組”的模式建立。

(4)確定共享中心人員配置，制訂完備的人員引入計劃和方案并組織實施。同步調(diào)整集團(tuán)內(nèi)各級組織的財務(wù)機(jī)構(gòu)人員配置。

(5)系統(tǒng)初始化準(zhǔn)備，完成靜態(tài)、動態(tài)數(shù)據(jù)的短期內(nèi)初始化工作。

(6)共享中心需建立閉環(huán)的服務(wù)績效管理機(jī)制，包括擬定績效目標(biāo)、管理執(zhí)行過程、審核服務(wù)績效和衡量與報告服務(wù)績效等幾個重要方面。

3.后期營運維護(hù)階段

在前期和中期工作穩(wěn)步推進(jìn)管理和穩(wěn)妥實施的基礎(chǔ)之上，企業(yè)在對共享中心進(jìn)行營運時，往往要更加注意可能存在的流程改革推行難、業(yè)務(wù)部門服務(wù)質(zhì)量低下等問題。上線后，共享中心體系需要安排專業(yè)的工作人員進(jìn)行系統(tǒng)管理和維護(hù)。

(三)共享中心的發(fā)展定位

路橋集團(tuán)共享服務(wù)中心發(fā)展定位，規(guī)劃為以下三個階段：

第一階段：公司內(nèi)部職能部門，主要為集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的核算處理服務(wù)。

第二階段：獨立運營責(zé)任主體，可依據(jù)市場機(jī)制獨立運營、服務(wù)收費，向集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)。業(yè)務(wù)成熟后可參與外部競爭。

第三階段：服務(wù)提供商，作為盈利組織，在向集團(tuán)內(nèi)部客戶提供專業(yè)服務(wù)的同時，也可承接外部企業(yè)的服務(wù)業(yè)務(wù)，獨立經(jīng)營，創(chuàng)造價值。

這三個階段的戰(zhàn)略職能定位在共享中心發(fā)展過程中逐步推進(jìn)。

三、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系需要做足充分的前期準(zhǔn)備工作，將核算工作的相關(guān)負(fù)責(zé)組織整合為一個部門以達(dá)到宣傳公司職能部門和業(yè)務(wù)部門的目的，對建設(shè)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一，這是整個過程中的重要部分。除此之外，在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中也難免會存在各種風(fēng)險，這要求集團(tuán)企業(yè)必須做好相關(guān)的風(fēng)險防控和管理工作，在后期要著重解決業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)承接以及效率提升和營運環(huán)境優(yōu)化等問題，只有管理層給予財務(wù)共享服務(wù)中心充分的支持、相關(guān)部門在整個過程中密切參與，才能讓整個方案切實落地并發(fā)揮它應(yīng)有的作用。財務(wù)共享服務(wù)中心體系在構(gòu)建完成之后也需要不斷地完善，才能充分發(fā)揮它的優(yōu)勢，幫助集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)高速的穩(wěn)步發(fā)展。