項目管理在汽車開發中的應用

王磊

（對外經濟貿易大學國際商學院在職人員高級課程研修班學員73班，北京 100029）

引言

我國汽車行業通過技術引進與資本投入不斷加快發展，伴隨著國民消費水平的提升，顧客對于汽車的消費理念變的個性化與多樣化，這就使得汽車行業需要在自身預算有限的前提下進行較多項目的同時研發，加速自身汽車產品的更新換代，降低研發周期與研發成本，迎合市場需求，以高質量的產品打開銷路。汽車的產品開發階段需要較多的產品供應與較大的成本需求，同時他也是一個跨部門需要團隊協作的行業，但需要高效節約資源的進行多個項目的同時管理，并能做到合理組織成為汽車行業內部的一大難題，這就導致了項目管理技術在汽車產品開發行業具有較大的功效。

本文將對于汽車項目管理細則進行分析，對于汽車管理策劃流程進行描述，對于汽車項目管理應用實例進行研究，探討項目管理在汽車行業的核心要求需要，并分析項目管理在汽車產品開發過程中的必要性與可行性。

一、項目管理九大領域

一般來說，在學術上項目管理被分為九大領域：

時間管理領域：這方面包括了對于產品進行工作內容上的定義，同時進行企業內部計劃編制，項目工作內容的分發排序，項目管理內容的估算預期并進行項目工期的控制。

成本管理領域：這方面指的是項目計劃過程中的編制資源，進行估算項目需要的成本，控制項目需要的預算，最后進行成本控制。

質量管理領域：這方面包含了對于項目計劃編制中的質量調控，產品出廠后的質量保障與產品最后的質量檢測。

范圍管理領域：這方面包括了工作的起始內容的劃分，項目編制的范圍，項目界定的范圍，項目確認的范圍以及項目調控的范圍變動。

人力資源管理領域：這方面包含了項目的組織人員編排，項目的獲取與配備，項目成員的開發組織，項目建設團隊等。

溝通管理領域：這方面包括了對于項目內部人員調控溝通，項目信息傳播的管理，項目報告管理績效與項目的終結信息調配。

風險管理領域：這方面包括了項目的風險管理識別，風險衡量判定，風險的措施應對分析，風險的控制管理。

采購管理領域：這方面包括了項目的采購計劃分析，采購的實施管理調配，采購合同的簽署，采購合同的終結。

集成管理領域：這方面包括了項目整體的集成計劃分配，實施與技術，進行對于項目的總體控制。

二、汽車企業項目管理制定過程

（一）項目團隊建設

一般來說，汽車企業項目團隊建設需要以項目經理為核心進行管理策劃，以產品開發為主要目的，調控項目的Q（質量）、C（成本）、D（時間）。

項目團隊建設需要先找到項目經理，項目經理以自己以往開發產品經驗來組建項目團隊，識別產品生產要求，對比企業內部外部同一要求的項目人力資源需求，從企業內部調配選拔項目需要成員，再根據團隊內部成員重新組織項目內部結構細則，對于團隊成員分別委任負責，一般包含了布置、電氣、車身、質量、工藝、測試、底盤等負責人。

（二）項目策劃管理內容確定

項目經理需要根據企業產品生產要求進行指標確定，分配各批次時間進行的項目開發狀況，在策劃中相對清楚地表明成本、質量、技術、時間等指標，明確項目重要節點的生產時間，依據項目策劃進行分階段實施，形成較為清晰的計劃并交付清單資源需求。當項目內部的核心要求確定后，進行項目的實施階段，項目內部組織成員進行管理細則的制定分配，當項目內部達成一致意見后編制項目策劃，并組織項目成員進行策劃會簽，當項目的企業高層與顧客進行同意后批準實施。

項目的策劃內容主要包含了以下幾個部分：

1、項目信息描述

項目的策劃管理即對于項目實施的重要節點分解描述，將一個整體項目分開給項目內部的各個負責人，并由負責人進行對于項目的實施，在規定時間內完成組合，進行有規范化的組織資源、管理、設計、預算的調配。

項目信息描述包含了對于項目的名稱、立項背景、代號、項目的規劃范圍、項目的具體目標、項目的開發基礎、項目的交付產品要求等信息。

2、項目節點定義

項目節點定義包含了對于項目在實施過程中的重要節點的分析，包含了對于項目核心部分的識別與描述，對于審核者的級別要求，對于項目工作范圍的清楚界定。

3、項目模式組織確定

汽車產品項目開發相對而言組織較大，有時甚至需要多個項目同時開發，所以對于項目部門的模式確定極為重要，其包含了項目目標歸屬確定，項目職責劃分等。因此項目經濟必須在項目策劃階段對于組織架構進行有效劃分，對于工作組、模塊組進行職責分配與項目成員清單確定。

4、項目模式管理確定

項目模式管理對應著汽車開發中的流程，需要將管理模式與汽車開發流程進行一一對應，確定開發過程中的項目有效實施，并進行有規范化的審核管理。

5、項目需求確定

汽車項目一般需要較多不同供應商的資源需要，同時也需要車輛的實驗與標定，因此汽車項目需要對于自身項目內部需求的資源進行公告認證，對于資源需要的時間進行明確規定，對于各方的支持與自愿的保障進行邊界劃分。

6、項目細則管理

汽車項目管理策劃過程中的后期管理極為重要，即對于會議內容管理，項目風險管理、項目綜合評定與項目績效分配等，這些細則管理可以讓項目內部成員可以有規可循，減少內部損耗。

三、汽車產品項目管理應用實例分析

（一）汽車產品項目原有問題分析

國內汽車產業項目發展初期具有較大的項目管理層面上的問題，例如管理意識相對而言較為落后，管理組織不夠規范化，管理企業推進緩慢，重復業務較多，項目混亂且職責不清。其中常見問題主要是：無法清楚了解到項目范圍與項目目標，項目管理計劃粗糙不具備可行性，項目經理無法承擔應有職責，項目的目標與企業要求差距較大，項目內部資源匱乏，項目管理者變動頻繁導致項目核心要求多次改變，項目沒有用戶進行參與合作，項目低效等。

（二）汽車產品項目管理應用后實例分析

國內某汽車廠商在進行項目管理學習后進行依據自身企業需要的項目管理應用，制定并且進行實施了NAM流程整車項目管理，其中包含了七個階段，即汽車產品的規劃階段、汽車產品的策劃階段、汽車產品的外形開發階段、汽車產品的內部設計階段、汽車產品的驗證設計階段、汽車產品的準備量產階段、汽車產品的評價量產階段。每個階段進行不同的項目劃分，并對應不同的項目管理人員。

汽車行業項目管理過程中對于節點門的設置要求極為嚴格，節點門的重要性也可見一斑。節點門屬于汽車項目管理過程中的里程節點，通過對于運行過程的流程決策不斷設置科學性的節點門，并按照節點門進行定期項目交付。

該產商也進行了產品的節點門設置，設置了13個產品的節點門，即G1-項目的立項批準，G2-項目的啟動開發，G3-項目的模型凍結，G4-項目的發布方案，G5-項目的造型凍結，G6-項目的技術下發文件，G7-項目的確定試制，G8-項目的確定設計，G9-P1，G10-P1，G11-P3項目下發，G12-SOP，G13-項目的總體總結。

對于項目的節點門廠商進行了項目規定時間，項目團隊需要在規定時間內進行項目完結，在各個項目開設時項目內部需要公布審核要求與資源要求，并根據總控部門進行專家分析，對于項目結果進行有效審核并下發研發指令。

四、結論

項目成熟度測評作為一種有用的項目辦理手法，為企業項目辦理水平的進步供給了一個評價與改進的結構。憑借項目成熟度模型，企業可找出研制中的缺點并辨認項目的薄弱環節，通過處理對項目狀況改進至關重要的幾個問題，構成對研制才能的改進戰略，然后穩步改進企業的研制才能和項目辦理水平。本文進行對于項目管理細則、實施流程與策劃進行了相對詳細的分析，對于項目實施案例進行了一定的研究，將項目管理理論用在實踐中，將項目管理方式有效運用在汽車生產過程中，進行對于汽車項目開發周期的縮減，汽車所需成本的降低，汽車風險的降低與汽車質量的保障，增加汽車產業在世界范圍內的競爭力。