淺析業財融合背景下會計人員的職能轉變

趙文軍

（博彥科技股份有限公司，北京 100193）

一、業財融合下會計觀念的更新

在管理會計的核心工作中，有一項重要內容是“商業與金融的整合”。業財融合要求財務部門成為適應動態發展的現實商業世界的財務部門，而不是像傳統的賬房先生那樣拘泥于記賬編表的小天地自娛自樂。一名好的財務人員應該是業務規劃師，控制者和培訓師，必須具備技術專長、溝通技巧和戰略愿景。大多數公司的財務人員和財務部門還有很長的路要走。

財務部門的工作不能僅僅停留在理論層面，他要在現實的市場競爭中，在各項業務的工作實踐中進行檢驗。財務部門面臨的最大的問題，并不是財務人員的專業知識技能儲備不足，而是沒有建立起動態發展的市場理念。傳統意義上的企業財務理論過于機械和教條，在當下的市場環境中看，這些傳統的理論不僅對企業經營沒有貢獻，反而影響了企業的進一步發展。因為這些傳統理論并不是建立在動態的市場競爭基礎上的，而是建立在一種理想化的靜態競爭模型之上的。這種通過抽象的理論分析得到的結論，在現實的商業競爭中是很難應用的，更不用說能夠切實幫助企業的經營行為。例如，經典的財務理論認為，產品定價可以補償產品成本——這是一個靜態概念，相當于出售未來的短期利潤。重新考慮這個問題,如果我們主動降低價格,擴大生產能力,我們可以擴大市場份額和降低相對成本,所以最初似乎是低于成本的價格足以彌補未來降低成本,并使潛在競爭對手大大減少他們的利益,從而穩定他們的競爭地位。

二、成為融入業務的財務部門和會計師

為什么在一些企業和單位，財務部門會受到其他部門的排擠，甚至會被其他部門的同事投訴，產生各種復雜的矛盾呢？要解答這個問題，我們首先應該明確，財務部門與其他業務職能部門一樣，有一個共同的目標，那就是為企業或者單位創造價值。明確這一點并以此為前提進行討論與研究，才能夠解答好這個問題。根據企業管理的理論，在公司確定了企業戰略目標之后，會根據職能不同劃分為不同的部門，并賦予他們不同的職能。但在實際執行過程中，各部門的現實目標可能與企業戰略規劃中設置的目標并不相同，形成部門目標與整個企業目標之間的偏差。比如說財務部門要確保各個部門遵守企業的各項規章制度，但對各項管理制度的目的與初衷并不負責。技術研發部是為了技術和研發而開發技術，而不考慮為什么要做技術研發，沒有真正滿足客戶的需求。銷售部為了銷售而銷售，但不考慮資金回收的可能性、效率、對企業資金的影響。面對諸如此類的偏差，解決財務部門與商業部門之間矛盾的過程，就是把它擰成一條繩子的過程。企業如何做才能夠減少偏差、消減矛盾、促進各個部門之間的合作，實現企業的健康穩定發展呢？本文認為需要從以下兩個方面入手。

（一）財務部門和會計師應當懂業務

要解決這個問題，首先財務部門應該成為懂得各個部門基本職能與業務的全面管理部門。目前財務部門與其他部門之間的劃分過于機械，界限過于明顯——財務就是財務的，業務就是業務的，兩者之間并沒有用同一種語言交流。財務人員大都是財會專業出身，掌握財務會計方面的專業知識，而對企業的日常經營業務知識和情況了解較少。財務人員可以試著回答幾個問題：目前公司的客戶主要都有誰，公司的主要競爭對手們是誰，與競爭對手相比有什么優勢和劣勢，公司所處的行業未來的發展趨勢是什么，會面臨哪些挑戰等等。如果這些問題財務部門的工作人員都不清楚，那么這個財務部門還是停留在傳統的財務和會計處理上，與企業的日常業務經營離得太遠，并沒有真正參與到企業價值創造的過程之中。對財務人員來說并不需要精通業務知識，但是應該了解企業的基本業務情況和市場環境。

目前，企業的財務部門可以分為三類：記賬型、控制型和價值型。大多數企業的財務部門都是簿記部門——業務部門完成業務，財務部門按照會計準則記賬。在管理層看來，這種類型的財務部門價值不大。財務人員也可以問自己：我們給公司帶來了什么價值？財務報告也有基本價值，但附加值不夠高。在這種情況下，記賬型財務部門和業務部門之間的矛盾不會很大，因為雖然財務部有時對業務部門不滿意，但基本上是以業務部門為主的。

許多公司已按照財政部內部控制法規的要求進行控制型管理。很多公司在進行內部控制時，目標定位卻存在著問題——把實行內部管理的目標僅僅放在遵守規定上面，這對企業的價值創造來說并沒有益處。實行內部控制的最終目標是為了梳理、提高企業的運行效率與效果，從而更好地落實企業的戰略發展目標。在有的企業，一旦確定了流程和制度，就不考慮具體的情況和市場環境的變化，僵硬地執行固定的制度。在這種情況下，財務部門與業務部門之間的矛盾最劇烈。財務部門應更深刻地認識企業內部控制的作用，合理的分析企業的各項制度與流程，不能為了流程而流程。

企業的財務部門在未來不僅應該是記賬型、控制型，更應該轉型升級為價值型。企業的財務部門要通過各種手段，努力為企業創造價值。財務部門要為業務部門的經營提供幫助和支撐，參與業務部門目標的設定，公司的組織架構的建設以及業務流程的優化，在內部控制與經營效率之間取得平衡。通過對財務數據的整理與分析，發現企業經營制度經營流程以及各方面管理中存在的問題；通過對市場環境和競爭者財務數據的分析，了解市場的變化，掌握競爭對手的動態，參與到企業長期規劃之中。內部控制的管理中若發現有業務部門在實際運轉之中偏離戰略管理目標，要及時把他們拉回到企業的發展的正軌上來。這樣的財務部門和業務部門能夠很好地融合在一起，達到所說的業財融合的狀態，較好地解決業務和財務之間的矛盾。所以，我們認為企業的財務部門應當主動地謀求從記賬型到控制型再到價值型的蛻化和轉變。

（二）財務部門要培養整個企業的基本財務思維和知識

本文認為，財務部門重要的職責就是提升各個部門和全體員工的財務知識和能力。當財務部門與業務部門發生矛盾的時候，我們可以發現，很多情況下都是因為業務部門不了解、不清楚基本的財務思維與知識，由此產生了誤解帶來矛盾。這些情況是可以避免的。財務要成為公司內部財務培訓者，向像其他業務部門普及基本的財務知識，確保他們能夠順利地掌握科學的管理流程，參與穩定高效的企業運轉。

首先，財務部門應該通過與其他部門的溝通與交流，樹立和改變部門形象。在很多人的眼中，財務部門被視為是“賬房先生”，僅作為業務支持部門和二級部門做一些基礎的流程性的工作。但實際上財務部門不僅僅是一個支撐性的部門，而是公司的核心部門，能夠參與公司最核心的戰略規劃、經營決策、流程控制等管理職能。一個好的公司需要有明確的戰略，能夠分析開展的業務是否盈利，在決策之前就能對結果進行評估，并且在業務流程之中實行有效管控，這些都是財務部門能夠實現的功能。因此，企業要切實以財務管理為核心，財務部門要勇于承擔責任，并向其他部門明確傳達本部門形象。

其次，財務部門和業務部門要共同開發業務流程系統。很多人認為內部控制、預算管理是財務部門做的，應由財務部門獨立完成。但在實際執行中發現，由此帶來的問題有很多，這些工作應由財務部門與業務部門共同合作開展。業務部門要充分尊重財務對控制平衡和效率的把控，共同分析研究確定合理的業務流程，滿足財務與業務兩方面的要求。董事會等企業管理層要對財務部門提供必要的保障和支撐，否則企業的管理流程只會成為“紙上的流程”，公司的各個業務部門在沒有約束的情況下運轉，將給企業管理帶來災難性的后果。

最后，財務部門在了解業務部門工作內容的同時，應該向其他部門傳達財務方面的知識。在現代的企業管理之中，財務管理不僅僅是財務部門的事情，而是公司所有部門和全部員工的重要工作內容。業務人員并不一定需要成為財務金融專家，但要了解基本的財務知識與技能。由于專業方面的壁壘，很多業務人員認為財務是一件非常專業和難以理解的事情，而一些財務人員也以專業自居，對此沾沾自喜。實際上，財務人員應該學會用簡單通俗的語言將財務思維、財務知識傳達給企業的每一位員工。這方面的能力培養不僅僅是人力資源部門的事情，也是財務部門分內的工作。財務部門的工作人員要不斷提高溝通的能力和技巧，努力讓企業人人懂財務，人人支持財務的工作。