探析國有企業財務績效評價體系的建構

許華

（寶鋼工程技術集團有限公司，上海 201900）

一、財務績效管理相關概述

（一）國企進行績效管理的目的

自2006年起，我國現行的《中央企業財務績效管理暫行評價辦法》,要求加強對國有企業的監督管理，規范國有企業的財務績效評價工作，全面反映國有企業資產結構信息，提高資金使用效益，為國企創造更多利益價值[1]。我國國有企業建立財務績效評價體系一方面是順應國家政府的要求，另一方面，通過對企業內財務信息的分析，讓企業管理層充分了解企業投資資金的來源、流動資金的存有量、企業資金的周轉率以及資產投資的回報率[2]。企業只有提高了財務管理水平，才能更好地應對市場的風險，提高企業的核心競爭力，促進企業長效發展。

（二）績效考評的主要評價方法

針對財務績效評價而言，企業通常采用EVA評價法、BSC評價法和功效系數法[3]。EVA評價法以資本成本為核心，即在賺取資本成本的基礎上增加經濟增加值，從而才能獲取更高的利潤。這一方法強調了資本成本的重要性，將企業的管理與利益掛鉤，有利于企業進行利益分配，不斷創新技術手段。EVA的缺點主要在于對經營者的任期具有局限性，且沒有考慮到企業的實際戰略目標，甚至受到企業規模的影響；BSC評價法也就是通常所說的平衡計分卡，以財務因素、客戶因素、業務培訓和創新與學習為四個維度建立了評價體系。這種方法細化了企業的戰略目標，且使用相對比較靈活，缺點是對企業的投入成本有較高的要求，還需要企業在不同發展時期對四個維度進行合理偏重，操作過程比較復雜[4]；功效系數法又叫功效函數法，根據多目標規劃的原理，把所要評價的各項指標分別對照各自的標準，并根據各項指標的權數，通過功效函數轉化為可以度量的評價分數，再對各項指標的單項評價分數進行加總，得出綜合評價分數的一種方法。優點是能從不同側面對評價對象進行計算評分，滿足企業多目標、多層次、多因素的績效評價要求，缺點是標準值確定的難度大、比較復雜。

（三）財務績效評價的內容

財務績效評價的內容主要包括五個方面，即盈利能力、營運能力、償債能力、發展能力、抗風險能力[5]。

1、對企業的盈利能力進行評估，是通過對企業的投資報酬率、成本控制水平和內部現金流量等方面的分析，反映出企業的投入產出能力。

2、對企業營運能力進行評估，是通過對企業資本的積累、銷售增長情況以及企業經濟效益的變化進行分析而得出的企業經營能力狀況。

3、對企業償債能力進行評估，是通過對企業的債務結構、債務負擔水平、現金償債能力等信息的分析，反映出企業的債務風險。

4、對企業的發展能力進行評估，是通過對企業的總資產的增長、凈利潤的增長以及凈資產的增長等方面的分析，反映出企業發展的核心企業價值的增長。

5、對企業抗風險能力進行評估，是通過對企業資金結構、資金運轉速度以及資產管理的有效性進行分析，從而反映出企業財務管理水平以及資產的安全與否。

二、國有企業財務績效管理現狀

（一）推行績效管理困難

1、體制因素

國有企業是由國家投資或控股的企業，政府是企業最大的投資者，也是國有企業所有權的擁有者。企業只是國有資產的代為管理人，在經營和資產支配上有一定的自由[6]。因此，在協調政府與國有企業的關系方面，政府可以通過對資金動向、經營狀況以及現實收益行使自身的所有權，企業則通過對資金的調配和投資項目等方式行使自身的經營權，保證管理權與經營權分離。而正是因為當前國有體制的原因，使企業在推行績效管理時存在著權利職能劃分不明的問題，模糊了財務績效管理的目的，使績效管理難以推行。

2、市場因素

在傳統的計劃經濟體制下，國有企業相當于國家政府的附屬品，缺乏對市場的了解。國有企業市場意識淡薄，經營方法和理念比較滯后，在市場競爭中沒有自身優勢，一貫依靠國家的財政支持，造成國有資產的浪費和流失。另一方面，國有企業盲目的擴張規模也給企業帶來了一定的經濟損失，這些都是企業對市場了解不清而導致的結果。經營方式落后造成了企業盈利能力差，競爭優勢缺乏造成企業抗風險能力差。長此以往，企業的財務管理體制僵化，影響了國有企業的發展，也不利于績效管理在企業中推行。

3、管理體系因素

國有資產的保值和增值需要在企業所有權和經營權之間建立一定的績效管理體系，對企業的經營進行監督，在反饋給企業所有者的同時，也要減少企業所有者對企業管理層的干預。但實際上，國有企業中管理層以權謀私的現象頻頻發生，且管理者自身的素質問題導致企業短期經營行為嚴重。無論是現行的干部管理制度還是國有企業的改革方針如果不能對企業內部的組織結構進行調整，很難推行財務績效管理制度在企業內部的施行。

（二）績效管理中存在的問題

1、績效考核設計與本企業不匹配

績效考核設計是應植根在本企業，是非常個性化的，不同的行業、不同的發展階段、不同的戰略目標，績效考核的設計都會不同。目前有些企業在績效考核設計時，沒有考慮到本企業的實際情況，直接照抄行業龍頭或目前流行的做法，認為行業龍頭的、流行的、很多企業都在用的，肯定我們也適用，不考慮本企業的戰略目標、實際狀況和需求，也不經過分析和驗證，就直接拿來使用，這樣的績效考核體系的設計必定是流于形式，脫離績效考核設計的初衷（戰略目標、管理提升、人才培養）。

2、績效考核目的不明確

目前，一些國有企業對財務績效考核的定位還比較模糊，誤認為財務績效考核與企業的財務報告作用相似，只是單純將企業的財務狀況以評價的方式反映出來，對財務績效考核沒有一個清晰的認識。因此，企業在制定財務績效考核體系時只是將一定時期內資金的收支情況與指標進行對比，沒有充分利用考評結果對企業的財務管理發揮作用，也沒有對未達成財務指標的部門進行原因分析，使財務績效考核缺乏對企業財務管理的約束和改進。

3、績效考核指標制定不合理

現階段我國國有企業的績效考核指標主要以會計指標為主，忽略企業的發展戰略，同時注重盈利指標。當前的市場經濟體制下，企業的資本主要分為債務資本和權益資本，企業在進行融資前必須對資本結構進行詳細分析，從而才能降低企業融資成本。而當前的會計算法中，利潤并沒有包括使用權益資本的成本，重點使用沒有考慮到這部分資本成本指標，則會使企業的績效考評指標不夠科學、全面；另外，靜態的績效考評只是對已過的一段時間內企業的經營狀況進行追蹤和報告，而企業是發展的，受到外部和內部多重因素的共同作用，需要企業在建立績效考評指標時注意指標的動態化。據調查發現，國有企業現行的財務績效評價過程中指標體系的制定，與企業的經營狀況存在偏差，無法對企業的財務管理進行廣而深的考核進行評價。此外，深化國有企業的改革力度正在逐步加大，但國有企業的財務績效評價工作還存在傳統、滯后的問題，現行的績效評價指標和績效定性評價指標沒有考慮到企業的性質和定位，也難以滿足國資監管的需求，不能適應所在行業和企業的發展需要，這也是國企和績效考評之間難以化解的矛盾。

4、考核結果無反饋

財務績效考評的目的是為了讓企業利益相關者和管理層充分了解企業的經營狀況，包括企業的成本控制結果、預算執行情況、短期經濟效益以及企業的風險抵御能力。既是為了讓企業利益相關者依據評價結果對管理層的工作重視和監督，最重要的是管理層要不斷調整自身的經營方式，創新管理模式，將考核結果應用到下一階段的項目投資以及經營計劃中。但實際上，一些國有企業對財務績效考評不夠重視，只是依據國家政府的要求執行過程，忽略了結果對企業的指導作用，導致考核結果無反饋。

三、國有企業財務績效評價體系的建構

（一）建立科學的績效管理體系

一個完善的績效管理體系應包括良好的考核環境和健全的考核體系。企業要加強對財務績效評價理念的宣傳，讓企業員工了解財務績效評價與自身的利益密切相關，調動員工的工作參與性，并建立相應的制度規范約束員工的工作。相對應的，企業管理層也要大力推行績效評價建設，以財務為導向激勵人在企業中的作用，樹立財務績效評價制度的權威性，形成自上而下的管理和自下而上的監督，保證財務績效評價能夠在企業內部順利開展。對于完善績效評價體系方面，國有企業要依據自身的戰略目標制定評價標準，合理選擇評價指標確定評價標準，還要對評價主體和評價客體之間的關系和職能進行劃分，并建立反饋機制，打造一套科學的評價體系。另外，企業要加強對評價過程的監督管理，保證評價過程公開透明，減少徇私舞弊現象，實現公開、公正、公平的原則。

（二）制定合理的評價指標體系

1、評價指標體系設置原則

國有企業在制定評價指標體系時，要遵循以下幾個原則：（1）系統性。企業財務績效評價指標的設置必須覆蓋企業經濟活動的方方面面，從多層次、多角度出發，保證評價結果客觀公正，重點關注各項指標之間的聯系，并按照不同權重加入體系，使各項指標有重點且均衡；（2）可操作性。評價指標的設置不但要與企業實際情況符合，還要考慮到外部行業發展境況以及市場變動規律等，明確指標的內涵，保證其具有可操作性；（3）可比性，即與同行業中不同規模的企業可以比較差異；（4）可測性，要反映出企業的發展潛能。

2、財務績效評價指標的確定

國有企業設置財務績效評價指標主要包括以下幾個方面，一是反映盈利能力的指標，即對企業資本增值能力的評估，在選取指標時可以以凈資產收益率、總資產收益率、營業利潤率和財務杠桿系數為標準；二是能反映企業營運能力的指標，即對企業的資產經營和利潤的效率進行評估，可用總資產周轉率、流動資產周轉率、固定資產周轉率、應收賬款周轉率和存貨周轉率等指標作為評判標準；三要能反映企業償債能力的指標，即判斷企業在一定時期內對本金和利息的償還能力，可以資產負債率、有息債務平均利率、速動比率和動態還債期作為評判標準；四是反映企業發展能力的指標，即企業價值的增長能力，可以用總資產增長率、凈資產增長率和利潤增長率作為評價標準。企業根據指標類別劃分出優秀、良好、平均、較低和較差五個檔次，此外還要關注企業的社會效益、發展創新等方面的評價，保證評價指標的全面性和科學性。

例如：2018年本集團組織績效評價方案設計思路 :

設定財務績效指標時，以未來三年的戰略目標作為設定目標的引領，用實績與歷史基準比增長，并對標行業平均水平，關注是否跑贏大盤。

首先，在具體的目標設定上，以下達的預算為當期目標值，權重設計上考慮到企業的價值最終還是體現在利潤上，利潤權重比例設定最高，同時兼顧現金流、資產周轉和企業的未來等因素，并用利潤和銷售收入作為歷史基準，計算目標增長率，歷史基準通過前三個年度的業績進行加權計算，權重比例分別為60%、30%、10%，同時考慮到經營期間如遇重大變化，針對基準數據選擇需考慮剔除不可持續因素。

其次，在超越自我指標的設計上，根據集團總體的戰略發展需求和集團內各企業所處的行業環境，設定不同的系數，計算超越自我指數。

然后，跑贏貢獻指數用綜合利潤增長率跟大盤綜合增長率來比較。

最后，對利潤、收入、訂單、現金流等指標完成實績以及目標值增長率進行數值判斷，并以AAA、AA、A、B、C這五個績效評價等級分別對目標完成情況進行分級評估，其中目標完成率、超越自我數值、跑贏大盤貢獻指數、EVA指數、現金流情況進行全面評估，作為企業財務績效評價指標和方法的選用。

2018年本集團組織績效評價方案調整的主要內容：

1、連續性

保留超越自我、跑贏大盤等理念；建議將對標大盤的方式調整為集團公司考核寶鋼工程的對標大盤。

2、增設目標值

將公司下達給各經營單元的預算目標，作為當期目標值。

3、鼓勵經營單元承擔重任

針對當前利潤總額目標值的完成難度差異，設置利潤目標值難度系數。

4、調整職能部門的評價方式：

對職能部門增設公司重點工作承擔內容的評價因素。

（三）明確企業戰略目標

企業要制定科學的戰略目標。在各方信息的支持下，企業既要關注外部環境因素，充分了解外部環境影響著企業的產品、服務和市場等，進而影響到企業的財務風險和經濟效益。企業還要關注內部環境因素，從管理模式、財務會計活動、生產作業研究與開發、計算機系統等方面入手，掌握企業經營的優勢領域和弱勢領域，在制定戰略目標時要以優勢克服弱勢，彌補企業發展的短板。運用SWOT分析法制定合理的戰略目標，為企業財務績效考評提供一定的信息支持。

（四）實施戰略評審方法，規范考核行為

國有企業要以戰略目標作為企業財務績效評價的導向，建立短期考評目標與長期考評目標，對企業的業務內容和經營狀況進行月度和季度的考核評價。一方面由管理層進行自我評價，也可以輻射到企業基層員工的評價和監督，并將考評結果應用到部門和個人的獎懲制度上，使績效考評與戰略目標保持一致。為了規范考核行為、提升企業執行層的參與程度，企業還可以在考評體系建立之初就與部門經理簽訂考評協議，既達到了對部門的激勵作用，又能保證績效考評貫徹落實。

（五）加強績效溝通，做好績效反饋工作

企業還要將反饋結果與企業內部員工的工資薪酬掛鉤，建立崗位責任制，讓員工充分理解財務績效考評與自身發展的密切聯系，調動員工的工作積極性，減少工作失誤與資源浪費，從而優化績效評價程序，提高企業的財務控制和管理水平。最后，企業還要提升績效評價相關人員的專業知識技能，真實接觸和掌握到國內外先進的績效評價實踐經驗，加強他們的思想道德建設，保證績效考評的科學性和權威性。

四、結束語

我國現行的財務績效考核評價機制落后于許多西方國家，制約了企業的現代化發展。尤其是一些國有企業在面臨國家對國企深化改革的同時，也不得不順應時代的發展，建立符合自身經營特征和體制特色的財務績效考核評價體系，制定科學的評價指標和標準，對企業財務管理制度進行評估，不斷優化和改進企業的財務控制管理模式，降低企業的經營風險，同時提升企業的核心競爭力。