企業生命周期視角的創業板公司管理模式轉型分析

文/高婧，中國人民大學

快速成長的中小型企業正面對管理工作落后的問題，企業想要實現轉型發展是非常困難的，制度、政策方面無法提供有力支持，欠缺合理有效的管理、控制，缺少應有的責任與義務等現象頻繁出現，上市讓企業上升到一個全新的平臺當中，這是其管理工作實現轉型發展的機遇，要怎樣才能讓其實現轉型發展，是創業板上市企業一定要解決的關鍵問題。

1 企業生命周期視角下創業板公司不同時期管理模式的模型

對創業板上市公司進行深入探究，發現其是基于自主創新的成長性創業企業，上市門檻會比較低，對信息披露進行嚴格監管，具有非常高的市場風險等特征，同時創業板的上市公司要提升其應對外部環境變化的能力，不但是針對目標時常，并且要密切關注法律、社會環境和以及政治方面的變化。也就是說，企業目標與內外部環境產生的變化會影響企業管理工作模式的變化，內部環境當中包含人力資源以及產品技術，其外部環境當中包含目標市場、政治、法律、社會環境等諸多因素。

1.1 創業時期

創業時期的行動導向與機會驅動，企業成立的創業者強烈的創業向往、個人能力、核心技術、市場機遇等共同作用的結果。這個時候，企業為了獲得更好的生存與發展，會把全部精力置于銷售之上，欠缺明晰的規章制度與運營方針，管理工作相關內容與流程都不夠清晰、詳盡。治理結構方面就是所有權與運營權都集中在創業者的受傷，創業者牢牢掌握著控制權。企業的組織架構比較簡單，其中并未設置對應的層級，人才聘用制度以及績效考核制度更是無從談起，職工能夠基于自身的工作效率以及談判能力獲得快速發展。在領導方式中，企業創業者更傾向于直接裁決，極少會進行授權，并且創業人員基于自身感覺、直覺與經驗等進行決策判斷，并非條理清晰的管理工作，這是創業時期企業處于危機轉移管理工作的狀態。因為創業時期的企業非常依賴創業人員，企業文化更加傾向能人文化，有非常明顯的人治特征，企業文化與工作氛圍創業人員領導風格所決定的，其具有滿腔熱情和激情，并且具有獨斷的特征。

1.2 成長時期

企業處在成長時期的時候，其產品、服務已經被市場所認可和接受，企業也已經度過了生存危機，并且獲得了快速發展，企業規模也在不斷拓展。處在成長時期的企業，其運營目標以及外部環境都發生了巨大變化，企業從最初的創業時期產品導向轉變成為銷售導向，成長后期更是基于運營方案進行方向指導，創業板的上市企業一般都是自助創新形式的成長，因此外部環境當中的法律、制度等對企業內部管理工作的實施要進行嚴格要求，其能夠促進成長時期企業管理工作模式的轉型發展。

成長時期中的治理結構方面，設立了對應的股東會、董事會、經歷以及監事會的治理結構，所有權與經營權逐漸傾向于分離，主要內容依然集中在創業隊伍的受眾，職業經理人逐漸介入到企業關工作中，但是非常容易出現排斥的問題，中高層人才具有非常強烈的流動性。在組織結構層面，已經設置了直線職能制度，是國內很多企業中明確組織結構，明確了對應的崗位職責與責任歸屬，可以支持企業的戰略目標。

伴隨企業的不斷發展，企業家要從事戰略層面上的事物工作，所以，成長時期的企業領導方式中，企業家一般會使用適當分權的控制與指導，這讓下屬有更多機會進行鍛煉。成長時期的企業文化表現形式更加規范，基于對規范化、標準化的工作流程宣導，確保企業決策的實際執行。可是因為企業資源用在了理性管理工作中，企業文化的發展比較緩慢，文化沖突也比較嚴重。

1.3 成熟時期

創業板的上市企業尚未進入成熟時期，主板上市企業管理工作的特征有很多借鑒的價值。成熟時期的企業具有很強的核心競爭力，有豐富的利潤增長點，企業地域風險和創新能力都得到了有效提升，企業規模得到有效拓展，完全被戰略計劃所掌控，企業的管理工作逐漸實現規范化與系統化的轉變。

治理結構逐漸表現為現代企業治理結構，所有權與經營權實現了分離，公司股權實現快速的多元化發展，基于既有企業股票的增加發放，使機構持股與公眾持股的比例不斷增加，對企業股權結構進行合理有效的優化，逐漸形成有助于企業法人治理建設的約束與制衡，形成相對多元和分散的股權結構。

組織結構方面獲得了有效的安排，企業使命、職權、權利結構、信息流、獎懲制度等逐漸趨于一致。在企業的成熟期，因為企業規模更加龐大，產品數量也在逐漸增加，企業組織結構轉變成為事業部便，進行單獨的核算與獨立的經營，企業總部只留有人事決策權、預算管控與監督權，基于理論指標的達成來管控事業部。在領導方式上，已經成為授權領導了，決策方式方面主要就是群體決策，企業章程逐漸取代了個人色彩的決策制度，企業不會因為某一個領導、高層管理工作者的缺失產生大規模動蕩，企業逐漸具備自我調節和修復的體系了。

成熟時期的企業文化建設，是企業非常重視的內容，建立學習型的企業文化的企業發展目標，互相尊重、信任的企業文化是成熟期的關鍵，更加重視對職工情感、感性方面的培養，內部和諧發展能夠讓企業將所有精力都放到外部整合當中去。成熟時期的企業面臨為大的挑戰就是要怎樣基于均衡、理性、非理性的管理工作來保持成熟期。

2 創業板企業管理工作模式的轉型發展

2.1 創業板企業的管理現狀

創業板企業的成長性非常明顯，有非常強的技術、業余工作模式創新，在整個行業中的排名比較靠前，有非常高的時常占有率。管理層方面有非常明顯的特征，一家獨大形式的家族控股是現代創業板上市企業股權結構的主要特征，這對于企業所有權和經營權方面的有效分離，是現代企業法人治理、建設的關鍵隱患，會存在控股股東與實際摳門貨值工作者基于表決權的形式和其他形式，對企業實際運營進行干預，導致利益的變相輸送，對企業中、小股東的切身利益產生不良影響，更會對企業未來長期、穩定的發展產生消極影響。這一時期，治理結構發生變化，讓企業從原來簡單而松散的組織結構轉變成為直線職能制的治理結構，確保的企業統一而集中的智慧，發揮出專家、專業的管理作用，使用企業所有權與經營權的現狀。企業文化方面更加傾向在物質、制度文化要素上，因為成長時期的銷售做導向，重視績效，欠缺時間與資源對精神文化要素方面的投入。

2.2 創業板企業管理工作模式的轉型發展

2.2.1 完善企業的治理結構

上市企業的股權的普遍集中不利于企業的現代化發展與決策，要對其進行積極有效的鼓勵，讓其增加股票的發放，以此增加機構、公眾持股的占比，對股權機構進行有效優化，逐漸形成有助于企業現代化轉型發展的約束與制衡。并且要求企業積極對監管機制進行完善，發揮出各類股東對企業監管方面的作用。用股票期權對職工進行長期激勵，強化企業向心力與凝聚力。將企業骨干利益和職工利益進行有效結合，在利益層面上產生共鳴，保證企業長期、穩步的發展。

2.2.2 基于企業內外部環境實現組織結構的轉型發展

創業板企業當中絕大多數都是國家級別的高新技術企業，技術更新速度與環境都存在高度動蕩的特征，所以，組織結構中的直線職能制度并非創業板企業的最優選擇。伴隨企業規模的拓展，企業需要建立具備快速反應能力的事業部組織結構，讓事業部能夠依據當地變化進行自主決策嗎，并且要將企業總部從常規生產、運營活動中解放出來。

2.2.3 領導方式方面一定要大膽授權、集體決策

創業板企業的內外部環境是動態變化的，更是非常復雜的，隨著問題復雜性的不斷提升。要求一定要綜合各行業領域當中對專業知識去實現問題的解決，這種跨領域的知識內容通常會超出個人的掌握能力。群體決策有助于領導者克服個人存在的局限性，更為關鍵的是，其能夠對下屬參與決策活動的積極性進行有效提升，將個人潛力發揮出來，滿足職工在歸屬與尊重方面的需要。

2.2.4 基于人本理念建立學習型的企業文化內容

學習型的企業文化內容中更加注重人的因素，尤其是職工素養的全面提升，重視企業與職工的協調、全面發展，是人們管理工作理念的有效彰顯。創業板企業為了盡快進入到成熟時期，就一定要具備明確的夢想與價值觀，這是企業文化當中的核心要素，為了讓企業價值觀得以實現，一定要以人為本，激發企業當中的人才要素管理工作。學習型企業文化內容當中對個人學習與自我超越進行有效鼓勵，這符合創業板企業的創新性特征，能夠提升企業的創新能力，強化企業、職工的核心競爭力。

3 結束語

總而言之，創業板企業為了實現現代化轉型發展，就一定要快速實現成熟時期的發展目標，基于治理結構、組織結構、領導方式與企業文化方面的轉型發展，重視人才因素，將理性管理工作與非理性管理工作進行有效融合讓其實現相互促進與發展，使用理論與非理性并存的管理工作模式，確保創業板企業的現代化發展。