淺析職位績效工資制在大型建筑施工企業中的應用
——以中鐵二十四局集團安徽工程有限公司為例

□高其軍

基于職位的薪酬體系是最常見的薪酬體系，隨著我國企業管理水平的逐步提高，績效管理和績效考核應用越來越普遍，基于職位的薪酬體系和績效考核的結合越來越緊密，這樣，職位工資制和績效考核相結合，產生了一種新的職位工資制——職位績效工資制。所謂職位績效工資制，就是職位工資制和績效考核相結合，員工的工作需要考核，員工的部分薪酬要在績效考核后，根據績效考核的結果進行發放的工資制度。中鐵二十四局集團安徽工程有限公司（以下簡稱“中鐵二十四局安徽公司”）是一家具有市政公用工程施工總承包特級、建筑工程施工總承包壹級、鐵路工程施工總承包壹級、公路工程施工總承包貳級、機電工程施工總承包貳級資質的國有大型建筑施工企業，為推進中鐵二十四局安徽公司加速企業改革步伐，充分發揮薪酬的激勵保障作用，中鐵二十四局安徽公司建立了職位績效工資制，并根據政策環境和經營機制的變化不斷加以調整和完善。

一、轉變員工增資機制，推廣績效工資制度

從2005年開始，中鐵二十四局安徽公司開始探索實施績效掛鉤制度，2007年、2009年又根據財務支付能力和員工心理承受能力的變化，采取漸進式的改革策略，進一步完善了績效工資制度，逐步按照業績表現拉開員工收入差距。工資增量按照績效掛鉤的原則面向項目部、子分公司、公司機關部門和個人進行分配，不斷提高績效工資在員工總收入中的比重，進而增強績效工資對員工行為的激勵作用，形成以績效工資為主導的增資機制。按照薪酬管理中收益分享計劃的原理，以經濟增加值和收益分享比例為基礎，設計了項目部、子分公司、經營開發中心績效工資的提成機制，并在薪酬管理過程遵循了以下三個原則：一是效率優先與兼顧公平相結合。以效率、公平作為薪酬分配的出發點，合理拉開關鍵崗位與一般崗位的差距，正確處理好各薪酬分配單元之間的關系，切實維護各崗位職工的利益。二是基本保障與強化激勵相結合。既要注重薪酬分配的基本保障作用，又要通過績效考核合理拉開收入差距，提高薪酬分配的激勵功能。三是效益增長與薪酬增長相結合。薪酬增長必須以公司經濟效益的增長為前提，工資總額和職工平均工資增長應與全員勞動生產率增長相適應。

二、優化工資分配體系，推行職位績效工資制

2017年，在總結薪酬制度改革經驗的基礎上，中鐵二十四局安徽公司整合原來出臺的涉及薪酬管理的8個制度辦法，正式出臺了系統的《中鐵二十四局集團安徽工程有限公司薪酬管理實施辦法》，明確提出將職位績效工資制作為中鐵二十四局安徽公司員工的基本薪酬制度，全面推行以薪酬管理體系為核心、以崗位職級體系為基礎、以績效考評體系為依托的職位績效工資制改革，引入職位、績效、能力、市場等現代企業分配理念，合理拉開不同崗位之間、不同績效水平之間的差距，建立了收入與貢獻的高度關聯性，加快進行了薪酬制度改革步伐。

改革后的員工薪酬由職位工資、各類補貼和績效工資三部分組成。職位工資根據所擔任崗位的不同責任設定，并根據崗位變動情況實行崗變薪變，占工資總額的30%-40%。各類補貼主要包括年功補貼、交通補貼、通訊補貼、野外施工補貼、夜班補貼等，占工資總額的20%左右?？冃ЧべY是與企業整體經營效益和每個單位、部門、個人的績效掛鉤，經考核后發放的獎金，占工資總額的40%-50%。

三、分類實施薪酬制度改革，推進差異化績效薪酬體系建設

在工程項目部管理人員成功實施薪酬制度改革的基礎上，我們又進行了經營開發中心員工、子分公司和機關管理人員以及職工作業隊作業層員工的薪酬改革，徹底改變了單一的薪酬管理模式，推進了差異化績效薪酬體系建設，突出了各類人員的薪酬與所在崗位的特點價值、經營績效和市場價格，按照崗位價值和工作績效拉開收入差距，初步實現了員工薪酬結構、薪酬管理、績效考評模式的轉變。

工程項目部的績效薪酬改革主要是加大了工程竣工后項目部責任成本降低額獎勵制度，使項目部員工的獎金收入與項目盈利情況直接掛鉤，個別項目經理僅此一項責任成本降低額獎勵就高達上百萬，一般員工也拿到了八九萬元。工程項目領導班子還實行風險抵押制，工程竣工后依據經濟指標完成情況進行返還。這些措施充分調動了項目職工的積極性，也推動了責任成本工作的深化。

子分公司的績效薪酬改革主要是實行經營業績責任狀兌現制。各子分公司年度實現利潤如能夠超出《子分公司負責人經營業績責任書》規定的“上繳公司利潤總額”，公司將結合完成利潤的難易程度、子分公司生產經營的特點等因素，按照超額利潤總數的15%-25%兌現子分公司管理人員年度考核獎。

積極推動職工作業隊作業層薪酬制度改革。作業人員工資實行計件工資、聯產聯效工資制，作業隊分包項目工期較短的，可以在完工后進行一次性收益分配，跨年度或工期較長的若實現收益可以在年終或中期進行一次收益兌現，兌現額不超過收益的60%，初步形成了規范的作業層員工績效薪酬管理制度。

為了激發經營開發中心員工的工作積極性和創造性，促使員工更加積極、主動、高效地完成企業經營開發任務，經營開發中心按照中標工程造價額的千分之一點五提取一次性獎金，獎給經營開發有關人員。對機關其他部門人員的績效考核獎金兌現的重點主要是根據各部門月份計劃制定及完成、工作日兌現、勞動紀律和團結協作、服務基層四個方面的績效來確定，通過薪酬的杠桿作用來深化機關效能建設，提高機關各部門的工作質量和工作效率。

四、建立工資調控機制，協調員工收入差距

為適應外部經營環境以及內部經營機制的變化，我們積極探索建立工資調控機制，對不同績效、不同技能員工的工資水平和工資結構進行適當調節和控制，以保護和調動大多數員工的工作積極性。每年中鐵二十四局安徽公司都拿出150多萬元作為各種單項獎勵，對在施工生產、經營開發、成本管理、變更索賠、企業文化建設等方面有突出貢獻的人員實行一事一獎，讓肯干活、多干活的人不吃虧，用激勵手段促進企業管理創效目標的實現。公司對原《發放專業技術人才補貼的規定》有關人才補貼標準進行了修訂，提高了工程、經濟、會計等系列高、中級專業技術職務人員和通過國家一級、二級注冊建造師、注冊安全工程師、注冊造價工程師等注冊類人才的補貼標準，更好地突出了各類專業技術人員的專業技術能力和崗位履職能力對企業的貢獻，充分發揮了人才補貼的激勵作用。

五、加強工資分配監督，提高薪酬管理水平

為提高項目部、子分公司的薪酬管理水平，保證全公司工資分配政策的嚴肅性、連貫性和合規性，中鐵二十四局安徽公司采取了一系列措施，規范薪酬日常管理，加強對分配行為的監督指導。

依托實時高效的信息管理系統對各單位的薪酬發放情況進行有效控制和監督，實現了對員工工資發放項目、發放批次的集約化管理，規范了工資費用列支行為，進一步完善了工資管理體制，維護了工資制度的嚴肅性。

建立全公司員工工資監控分析制度，實現了對項目部、子分公司工資分配的全面監控。在項目部“雙預控”的時候，按照產值工資含量系數包干的原則，我們把工資總額確定給項目部，項目中期我們進行規范管理檢查，檢查項目部的補貼和獎金發放情況，對不合規定的行為進行及時糾正。另外，每季度我們還通過勞資報表制度采集全公司的工資發放信息，統一監控所有員工的具體工資情況，詳細分析員工收入結構、收入水平和收入差距等情況。

經過多年的不斷探索和大膽實踐，中鐵二十四局安徽公司職位績效薪酬制改革一步一個腳印，一年一個臺階，逐步得以深化，持續得到完善，取得了一定的成績。通過工資分配制度改革，平均化的分配理念逐漸淡化，績效掛鉤理念深入人心，員工逐步樹立起了“崗位靠競爭，收入憑貢獻”的價值理念，實干、創新意識進一步增強，工作責任心、工作積極性進一步調動?？梢哉f，通過改革，“崗位能上能下、員工能進能出、薪酬能高能低”的人力資源管理運行機制逐步形成，這帶動和促進企業各項事業取得了長足進步，經營管理水平不斷提高，生產經營發展連上新臺階。