美日商業文化的對比研究

慶凌

摘 要：本文首先交代了對價值觀的定義，繼而介紹文化價值觀的概念，從而對美國和日本商業文化作了一些對比研究，重點解釋兩個國家的兩套不同的主導價值觀，從而分析這些價值觀對于各自國家人民的心理以及美國和日本的商業文化產生了怎樣的影響。

關鍵詞：價值觀;文化價值觀;商業文化

一、引言

（一）價值觀

價值觀可以被定義為一種堅持的信念，即認為某一種特定的行為模式或者存在的最終狀態相對于其它模式或狀態來說更受到個人或社會的青睞。根據羅基奇（Rokeach）所說，價值觀是“一套由學習獲得的用于作出選擇以及解決沖突的規則機制”。這些“規則”和路標是規范性的，并且教會某一特定人群在日常生活中的基本行為準則和信念。正如艾伯特（Albert）所言，價值觀體系“代表了所期望的，所希冀的，所要求的或所禁止的。它并不是指實際行為的匯報，而是一套關于標準的體系，通過這些標準，可以對行為加以判斷并實行相應的制裁手段”。

（二）文化價值觀

那些常常滲透了整個文化的價值觀，人們稱之為文化價值觀。文化價值觀起源于更寬泛的哲學話題，并且由多種渠道如家庭、媒體、學校、教堂以及國家傳播。因此，文化價值觀往往基礎深厚、持久并且相對穩定。最重要的是，文化價值觀對認知與交際同時起到了指引的作用。因此，對于文化價值觀的理解可以幫助人們欣賞不同國家人們的行為和特定文化。本文重點描述兩套相互沖突的價值觀，分別是個人主義和集體主義，以及平等與層級。并且試圖闡述這些價值觀的差異是怎樣影響和塑造了美國和日本不同的商業文化。

二、個人主義與集體主義

（一）個人主義

構成美國人信仰體系基礎的根本價值觀是個人主義。廣義上，個人主義是指教條主義，是由17世紀英國哲學家約翰·洛克提出，即指每個人都是獨特的、特別的，并且與其他任何個人和自然界的基本單位都是不同的。具體來說，個人主義強調的是個人的至高尊嚴、獨立性、自主性、隱私、自我成長以及對于他人的適當尊重。這種“我”意識在非常美國盛行。在美國，競爭比合作受到更多的鼓勵，個人的目標比團體的目標更為重要，人們往往不會在情感上依賴組織和機構，并且所有個人都有權支配自己的財產和思想。

個人主義幾乎在美國人生活的各個方面都有所體現。本杰明·富蘭克林的那句“天助自助者”展現出了他對于個人的獨立特質的深刻信念。一些俗語也體現了美國人的個人主義，比如主張個人主動性的“用自己的靴帶站立起來”（意為：通過自身的努力振作起來），堅持獨立的“做自己的事”，贊成個性化表達的“吱吱響的車輪有油加”（意為：愛哭的孩子有奶吃），以及主張個人隱私的“一個人的家就是他的城堡”（意為：未經允許，不得入內）等。它們都顯示出自我在美國人思維中所占有的重要地位。個人成就、統治權和自由滲透在美國歷史和文學中。

（二）集體主義

相反，日本最看重的是集體主義。集體主義的特點是一套區分內集體和外集體的嚴格的社會框架。人們相信給自己提供支持和保護的親戚、部落或者組織（內群體），內群體所給予這些支持和保護是為了換取他們對于群體的忠誠。特里安迪斯總結集體主義如下：集體主義意味著人們更加重視內群體而不是自身的觀點、需求和目標;更加看重由內群體定義的社會準則和職責而不是為了取樂的個人行為;更加看重與內群體分享的信念而不是將自己與內群體其它成員區別開來的信念，并且更加愿意與內群體成員合作。

因此，在日本盛行的是“我們”意識。一個人的身份是基于社會體系，個人在情感上依賴組織和機構，文化上強調對于組織的歸屬，組織及個體歸屬的部落會侵入私人生活，而且個人信任組織決議。日本人的特點在于具有一種強烈的對于組織的歸屬感以及對于組織的堅定的個人責任感。大多數日本人認為不管在物質上還是精神上，組織機構是個人的歸屬所在，并且將自己所擁有的一切，包括個人榮譽、利益以及命運，視作與他們所屬的組織不可分割的部分。

在二戰后的日本，這種歸屬感和責任感主要歸因于國家快速的經濟發展。在西方國家，工人和雇主是由合同聯系在一起，在合同指引下，工人僅付出有限的努力去獲得自己的工資。然而，在日本，工人和雇主在情感上是相互聯系的。作為公司的一部分，工人將自身視為大的宗族或集團的成員多于合同工。他們緊密團結在一起，為了公司的共同利益而奮斗。這種熱切的獻身意識產生的經濟利益是任何其它力量都無法匹敵的。

（三）兩種對立主義對于兩國商業文化的影響

受兩國不同文化價值觀的影響，美國和日本展現出不同的商業文化。美國意義的管理“不僅僅指管理這一過程而且指作為一個階層的管理者。這個階層并不擁有某個企業，卻通過出售自己的技能來代表企業所有者，他們個人并不參加生產，卻負責通過激勵機制使得他人生產。這個階層的成員擁有較高社會地位而且許多美國人都渴望這一角色。在美國，管理者就是文化英雄”。但是日本人對于管理沒有強烈的感受。對他們而言，組織的核心是工人集體。工人集體可以期望終生受雇以及符合年資的晉升。美國的首席行政官主要關心的是他們的股東工作，而日本管理者看重的是他們的雇員?！叭毡镜钠髽I高層管理者不是也永遠不會是股東的奴隸”。對于日本管理者來說，重點是使得人們擁有收入豐厚的工作而不是企業的生產增長，以此來維持社會穩定。在這種終生雇傭的體制下，日本人在某種程度上是受著同輩群體而不是管理者的控制。美國管理者強調監督管理、決議和控制機制，而日本人更關心的是交流溝通的過程，各部門間的關系以及家長式管理方法。

三、平等與層級

（一）平等

美國人相信所有的個人在道德上都是公平的且任何人都不可以被當作實現他人利益的手段而利用。他們還堅信每個人都有權利獲得成功，國家應該通過法律和教育權利來確保這一點。在確保每個人都有表決社會關系的權利的普遍特權中，平等得到了強調。平等觀在主要和次要的社會關系中盛行。大多數家庭內部的主要社會關系往往強調平等而不是層級。正式并不重要，孩子常常被當作成人對待。在次要的關系中，大多數朋友和同事都得到同等對待。美國人喜歡平等對待他人，而且當他們在學校、商業場合或社會環境中與人打交道時也喜歡受到同樣的對待方式。

（二）層級

而正好相反的是，日本社會是以嚴格的等級為特點。嚴格的社會等級制度深深扎根于已經穩定的日本社會成員的心中，并且這是所有社會成員都達成一致意見的普遍認同的真理。日本人總是意識到在某一特定組織或與他人的關系中自己的位置。對于那些在等級上比自己高的人，人們應該謙卑且表現出適當的尊重。而對那些等級位于自己之下的人，人們有權利用某種方式表現出一種優越感。原因是大多數日本人將他們在社會結構中的地位看作組織賦予他們的使命和責任，并且認為有義務按照自己的地位作出某些行為。這種看似老套的和壓制性的價值觀卻使得日本社會井然有序，每個人高效地履行著各自職位相對應的職責。

（三）兩種對立主義對于兩國商業文化的影響

在商業場合中，美國人往往不拘禮節且友好。男性和女性見面或離開時都會握手。除了老人或正式場合下，人們普遍使用的是第一名字。名片的交換是在商務場合中而不是社會場合。但是日本商業禮儀展現出完全不同的景象。深受對于家庭、組織和社會中等級意識的影響，日本商人遵守嚴格的商務禮儀，他們行為保守，對人禮貌。與美國人不同的是，日本人通常在社交場合下交換名片，尤其是初次見面的場合。且日本人以他們深深的鞠躬和雙手遞上名片為特點。

美國人經常期望日方能在談判桌上就作出決定，而日本人總是驚奇地發現美國團隊的個體成員提出表明自己的且常常公開相互矛盾的立場、決定和觀點。日本人往往以相對慢的節奏進行商務談判。因為公司是以嚴格的等級為標志，在一筆交易經歷從上到股東下到普通管理人員并且獲得所有相關人員的一致同意之前，是不會達成的。換句話說，日本人比美國人需要更多的時間來在商務談判中作出決定。因此，常常發生的情況是日本人以詳述一些生活中的瑣事或者國外文化以及習俗等與手頭商務不相關的話題開始他們的談判。

四、回顧與總結

價值觀深深扎根于人們的思維里并且繼續擔當著人們的道德指南，經常被人們轉換為實際行動。因此，對于某一特定群體所持有的價值觀的正確理解有助于認同他們的獨特行為。本文簡單說明了主導文化價值觀，如個人主義和集體主義以及平等與層級對于美國和日本的商業文化所產生的影響，并對兩國的商業文化作了對比研究。希望能夠在促進不同商業實例之間的理解上提供一定的幫助和參考。

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