華龍一號主設備關鍵路徑管理提升

張恩瑜 于新娜 江鴻 鄭勇

中圖分類號：TM623 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）10-111-01

摘 要 華龍一號作為全球首堆，是全新的設計，而新設計的實踐基本都落實到系統和設備上。本文針對華龍關鍵主設備，梳理了關鍵制造節點，分析出合理制造工期，指出主要制造難點，并總結設備制造及催交過程中所發生問題的應對經驗和措施，制定合理可控的關鍵路徑。首先為華龍首堆提供管理依據，同時可作為后續華龍一號項目主設備制造進度跟蹤及催交的指導，為標準化管理提供寶貴支持。

關鍵詞 華龍一號 主設備 關鍵路徑

一、概述

華龍一號作為全球首堆，對核電行業來說是全新的設計，而新設計的實踐基本都落實到系統和設備上。華龍一號設備采購包總計335個，其中關鍵主設備采購包僅12個，但是關鍵主設備的合同總價約占全部設備合同總價的35%，因此關鍵主設備的質量和進度保證是項目工程順利建設的重要前提條件。針對華龍關鍵主設備，梳理了關鍵制造節點，分析出合理制造工期，指出主要制造難點，并總結設備制造及催交過程中所發生問題的應對經驗和措施，制定合理可控的關鍵路徑。12項主設備項目負責人全面整理了關鍵主設備的技術規范書、采購/制造進度計劃、設備實際制造周期、以及制造過程中的各種技術問題與進度問題的處理經驗，精煉了設備進度管理人員的工作心血，并借鑒前期一線駐廠監造人員的經驗反饋，最終形成了每月有一節點的主設備關鍵路徑表。12項主設備關鍵路徑首先為華龍首堆提供管理依據，同時可作為后續華龍一號項目主設備制造進度跟蹤及催交的指導，為標準化管理提供寶貴支持。

二、實施方法

12項主設備制造具有周期長、工藝復雜、技術難度高，工裝制約度高、制造廠產能不足等特點和難點，因此12項主設備的管理必須立足高處，抓住重點，突出難點，邏輯清晰。

（一）風險策劃

按12項主設備執行時序（系統包和設備包稍有區別），將關鍵主設備關鍵路徑管理分解為樣機鑒定、項目啟動、設計和設計配合、主要原材料采購階段、重大部套制造、匹配試驗、驗收和發貨。結合華龍一號的三新特點和前期經驗，一一識別各環節存在的風險，并細化各階段（按月）重點或難點，制定關鍵路徑。

（二）技術準備

編寫人員全面整理了關鍵主設備的技術規范書、采購/制造進度計劃、設備實際制造周期、以及制造過程中的各種技術問題與進度問題的處理經驗，并通過長期采購工作的技術累積，掌握了關鍵主設備制造廠內的制造加工工藝，才能從技術層面抓住工藝難點。

（三）資源整理

因12項主設備的特殊性，一般情況下，主設備的制造資源是十分緊張的（如TG目前國內僅三大動力可以制造），故主設備的制造廠產能均十分緊張，在此情況下，編寫人員充分對各主設備制造廠進行充分的溝通、實地勘察、各種渠道信息整合，前期經驗積累，才能從工裝、制造廠人員配備層面抓住進度制約點。

（四）黃金期管控

主設備制造的高峰期，也是黃金期，為此 采購團隊成立了關鍵主設備先鋒隊，依托關鍵路徑為依據，主動性、前瞻性管理質量和進度，以事前規避來取代事后救火。

（五）重大風險通報

項目負責人以設備采購一體化三級進度計劃、設備制造進度計劃、專項進度計劃和趕工專項計劃為依據跟蹤關鍵主設備采購和制造實際執行進展，對工程總承包單位及其分包商的設備采購執行進展進行獨立跟蹤、監督、分析和評估。一旦發現關鍵主設備進展存在重大偏離有可能影響設備采購一體化三級進度計劃時，項目負責人第一時間向科室、處室領導匯報；當出現關鍵主設備進展可能影響華龍一號工程項目二級進度計劃時，項目負責人第一時間向科室、處室、公司級領導匯報，并編制滯后設備專題風險評估報告。

（六）關鍵節點控制措施

關鍵節點的有效控制是保證關鍵主設備制造進展的根本，故項目負責人定期通過各種方式（電話、郵件、函件、項目協調會、專題會、出席見證點、不定期抽查、短期駐廠、高層協調等）進行管控，一旦發現12項長周期設備關鍵節點存在重大偏離并有可能影響設備采購一體化三級進度計劃時，項目負責人立即督促、要求工程總承包單位及分包商采取相應措施、行動予以糾正，并跟蹤、反饋糾正建議落實情況，如有必要適時組織公司相關處室共同對執行情況進行現場檢查。當出現關鍵節點的偏離已可能影響華龍一號工程項目二級進度計劃時，項目負責人應第一時間發出進度預警，督促工程總承包單位及分包商采取相應行動進行糾正并趕工，并立即將有關信息向項目控制處反饋，由項目控制處牽頭組織同CNPE進行協調處理。以期共同保障整個工程項目進度控制的主線。

三、管控成效

通過12項主設備關鍵路徑編制，提高了各項目負責人采購管理的技術高度和管理高度，增強了前瞻性管理和主動性管理，采取提前介入，邏輯控制等方式，從而降低或消除了“華龍一號”關鍵主設備的供貨風險。

截止目前，首臺機組主設備已全部按期或提前完成交貨，管控良好。