財務共享中心模式下財務人員的轉型

曹紅

[摘 要] 財務共享中心是適應當前所屬的共享經濟、互聯網及智能化時代所推行和推廣的一種管理模式創新，實際上已經成為財務領域的一場深刻變革，財務共享服務的實現將對強化集團管控、防范財務風險、規范會計核算及提高財務治理能力四個方面產生深刻的影響，海爾集團作為一家國際知名的家電行業代表，從2006年開始著手建立財務共享中心并取得了一定的成功，為其他企業建立財務共享中心起到了一定的借鑒作用，財務共享中心建立的同時也對會計人員的轉型提出了要求，文章將以海爾集團為代表討論當前財務共享中心模式下財務人員的轉型，同時提出一些建議。

[關鍵詞] 財務共享中心；轉型；建議

中圖分類號：G475 文獻標識碼：A

一、財務共享中心建立的背景

從國內企業建立財務共享中心的歷史來看，海爾并不是第一家建立財務共享中心的企業，首次提出建立財務共享中心并不斷進行探索和實踐的企業是通訊行業的代表-中興通訊，該集團從2005年到2013年，經過不斷地努力和探索，克服重重困難，成功將“中興財務云”發展為第一家中國本土為總部的全球共享服務中心，在“中興財務云”的運作下，可以全權處理全球八十多個國家的核算業務，一百多個國家的資金管理，僅服務語言就多達25種，令人驚訝的是如此龐大的業務量僅由300名財務人員負責，財務人員的數量相對于財務共享中心建立前，整整縮減了好幾倍。與中興通訊相比，海爾集團的業務主要集中在家電領域，但共同點是兩者作為極具代表性的國際化經營的跨國企業集團，在國外許多國家都建立了分公司或子公司，這些海外的分公司、子公司或者分之機構在運營的過程中，引發了諸多問題，例如集團總部管控難度增加、信息不對稱、財務政策不統一等等，在此背景下，財務共享中心應運而生。海爾集團從2006年開始著打造財務共享中心，逐漸將企業內從事基礎會計工作的財務人員由1800人，降到300人左右，其中從事基礎崗位的財務工作人員下降了80%左右，這些財務人員大部分調離到了海爾集團的其他崗位，由此可見，財務共享中心的建立對從事基礎財務崗位的人員帶來了巨大的變革和影響[1]。

二、海爾財務共享中心的發展歷程海爾集團是國內較早進行財務共享中心將建設的大型集團公司，在全球擁有29個制造基地，8個研發中心，6萬多名員工以及19個海外貿易中心，從2006年到2016年，海爾集團的財務共享之路走過了整整10年，在這10年里，海爾

的業務不斷增加，但財務體系和人員卻在大量縮減，如今，海爾財務共享中心建立了12個板塊，服務于600多家公司，并且成為集團的核心數據源，推動了整個集團的戰略實現。

結合海爾的管理實際與信息化應用，海爾集團財務共享在企業的應用模式，大致經歷了五個階段：

2006年為了配合公司整體戰略的的發展，海爾財務部進行了第一次財務組織變革，將原來各個產業線的財務單元分為了三個中心，分別為核算中心、成本中心和經營中心，2007年，海爾對整個集團實施了流程再造，通過將各個業務單元的核算中心分步集中共享，先集中了總部青島的業務單元，接著逐步擴大到至青島以外的國內和國外業務單元[2]。

三、財務共享中心的優勢

（一）降低財務部門運行成本

海爾的財務共享中心建立成功后，財務人員的規模由原來的2600人左右降至800左右，大幅度地降低了財務部門的人力資源成本，共享中心建立成功后，很多基礎性的財務崗位工作全部由共享中心直接進行處理，財務共享中心處理這些業務既可以提高工作效率，也可以避免財務人員將過多的精力放在這些瑣碎的工作上，難以實現其他方面工作技能的提升。以開具增值稅發票這個崗位為例，建立共享中心后的人均工作效率提升了45%左右[3]。

（二）簡化會計業務操作流程

海爾財務共享中心建立后，對于企業日常的業務活動例如采購、銷售、費用報銷、開具銷售發票等統一建立了標準的內部控制，對各項業務的流程進行了統一的規范，例如，集團內部的不同企業之間相互提供服務，會出現內部費用如何結算的問題，為了提高內部費用結算的效率，在保證不違背內部控制以及費用沒有超出預算的情況下，在共享中心推出了新的業務模式-內部費用清算，接受勞務的一方在服務提供完畢后直接提交內部結算單，不用立即進行結算，而是由共享中心月底根據雙方確認的內部結算單統一進行資金結算，這一措施不僅可以提高結算效率也可以很好地協調集團內部不同企業的關系。

（三）統一費用報銷標準和核銷流程

海爾集團是大型的家電集團，生產的產品種類較多，海爾采取的是事業部制的組織結構，根據不同的產品劃分了不同的事業部，各事業部獨立負責自己的產品，在共享中心建立初期，不同的事業部之間費用報銷標準和流程存在著很大的差異，缺乏統一的標準，為了強化費用預算的管理，避免出現費用存在超支或浪費的情況，海爾推出了以共享服務中心為核心的標準化、系統化的費用報銷流程，以差旅費為例，根據不同員工的級別、出差地點、目的地的消費水平、交通便利程度綜合進行考慮，提出有競爭力的費用報銷標準，員工出差后直接將相關票據交給財務部，票據掃描后直接由共享中心負責結算，不需要再經過相關領導的審批。

四、海爾財務人員轉型的建議

目前，海爾財務人員的情況來看，財務人員大致分為三大類，第一類屬于

戰略財務人員，主要負責企業集團財務的方向，路徑、政策、資源和風險；第二類屬于共享財務人員，通過整合互聯網資源打造云端管理模式，為集團提供高效合規的會計服務；第三類屬于業務財務人員，在實現最大程度地集中管控之后，海爾財務更加充分地融入到業務中，用他們的專業技能為業務的發展提供事前算贏的決策支持，成為與業務水乳交融的一份子。

財務共享中心的建立對企業的財務工作帶來了較大的沖擊和影響，也對財務人員的轉型提出了迫切的要求，針對海爾的實際情況，提出以下改善建議：

（一）培養財務人員的全局觀念

海爾集團是一家大型的制造業集團，絕大多數的財務人員曾經在基礎的財務崗位上工作多年，很多財務人員工作多年后崗位沒有發生較為明顯的變動，甚至部分財務人員在固定的崗位上一直工作到退休，這就造成了財務人員的知識結構和經驗十分的單一，過分偏重于自身崗位的專業技能的積累和提高，對其他崗位則了解十分貧乏，在這種環境和背景下財務人員既缺乏縱向發展的能力，也很難對工作形成全局的觀點，限制了財務人員的發展和晉升。在這種情形下，培養財務人員的全局觀念非常重要，財務人員除了要把本職工作做好，也要主動地了解其他方面的知識，例如其他的財務崗位是如何運做的，需要什么樣的知識和技能，企業其他部門的業務是如何運作的，財務人員能否更好地將業務信息與財務信息結合起來，為管理者提供更有效的參考信息。

（二）培養國際化視野的財務人才

從目前財務共享中心的運用情況來看，大多數運用財務共享中心的企業都屬于集團公司，采用國際化的經營方式，這一方面意味著企業投資的海外公司經營面臨著復雜的政治經濟環境，同時在財務領域方面，也面臨著會計政策差異、資金管理風險、稅務管理風險等諸多不利因素，這種特殊的經營環境對會計人才的培養也提出了更高的要求，財務人員除了需要精通母國的財務政策、相關法律知識、金融政策之外，還需要對海外經營的其他公司所在國的所有政策和信息熟練掌握，才能更好地處理國際業務。簡而言之，全球共享服務中心的建立，需要培養的是國際化視野的高級財務人才，國際化財務人才不僅需要良好的財務處理能力，還應具備行業知識、運營管理知識、宏觀經濟、技術趨勢、營銷創新和企業價值鏈等拓展知識，只有這樣，才能真正成為企業的國際化、全方位的財務管理人才。

參考文獻：

[1]侯奇.財務共享中心人才隊伍建設的探索與實踐[J].企業改革與管理，2020（11）：116.

[2]沈慧.財務共享中心對財務管理的影響分析[J].當代會計，2019（10X）：78-79.

[3]王濤，王秋怡.關于財務共享中心建設的困難與應對策略研究[J].納稅，2020（003）：129.