催化劑公司：制度先行 有效實現“三個提升”

□ 陳飛宇

催化劑公司加快“三能”機制建設，加強領軍人才隊伍建設，形成縱向暢通、橫向貫通的人才成長通道和優秀人才發展快車道，有效激發各類人才的活力和創造力。

催化劑公司舉辦專家座談會暨專家能力素質提升培訓班。催化劑公司 供圖

中國石化催化劑有限公司是中國石化催化劑生產、銷售和管理的責任主體，經過15年專業化發展，已經成為國際知名、亞洲最大的煉油化工催化劑生產商、供應商和服務商。公司近年來效益連創新高，利潤較重組成立之初提升了近5倍，勞動用工由成立之初的5500人壓減至現階段3700人，降幅達32%，勞動生產率提高近105%，公司生產經營管理呈現持續良好發展態勢。

加快“三能”機制建設，三項制度改革見實效

持續滾動“三定”，有效實現“三個提升”。一是提升機關管理效率。公司機關通過業務職責梳理和工作分析，積極開展崗位工作量化評估，明確各崗位A/B角設置，機關編制由99個減至90個，工作飽和度和崗位責任意識進一步增強。二是提升機構管理水平。按照“精干高效、服務發展”的原則，大力推進機構專業化、扁平化改革，兩級機構總數由改革前的184個減至146個，減幅21%，公司中、基層領導人員數量由502人減至425人，減幅15%，“瘦身健體”取得良好成效。三是提升定員管理水平。公司在對標一流、確立中長期目標定員的基礎上，建立動態化定員調整機制，實現連續7年每年凈減員百人以上，較“十三五”初減幅28.6%，勞動生產率較“十三五”初增長70%以上。

突出制度先行，推動“三能”機制有效形成。制定印發領導人員能上能下、退出現職管理等制度，加大末位淘汰力度；完善橫向貫通機制，將專業水平高的領導干部轉聘到專業技術崗位。針對員工能進能出問題，與南化公司研究建立業務承攬日常管理及考核機制，完善“雙方共管、合作共贏”管理模式；深化“雙嚴”專項治理，加大勞動合同期滿考核終止和違紀解除力度。針對薪酬能增能減問題，修訂公司績效考核管理制度，建立以工效聯動為主的考核分配一體化協同機制，加大工資總額分配與企業效益、勞動生產率、人工成本利潤率掛鉤力度，在部分單位試點生產裝置管理模式改革，建立“業績升、工資升，業績降、工資降”的調控機制，引導基層單位從“爭工資”向“掙工資”轉變。

加強內部統籌，建立人力資源配置平臺。積極完善人力資源統籌調配的激勵政策，通過階段性調動、交流任職、掛職培養等多種形式，采取異地補助、租房補貼、激勵性年金等舉措，有效盤活用工存量。今年初，公司對通過階段性調動方式、在過去兩年間異地支援催化劑撫順分公司建設的一批技能操作人員進行表彰獎勵。這不僅有效解決了單位間人力資源余缺矛盾，也為公司完善機制、促進內部人員流動積累了經驗，強化了公司“一盤棋”理念。同時，公司積極搭建各單位之間、企業和員工之間多形式的雙向選擇平臺，促進內部人才流動和能力提升。

加強領軍人才隊伍建設，實施人才強企工程和培訓開發

拓寬成長通道，優化提升高層次人才隊伍結構。公司持續開展中高層級人才職位選聘工作，加大高技能人才選拔力度。通過創新設立選聘和考核量化評價標準，首次將成果獎項、榮譽稱號、年度考核結果納入評價考核加分范疇，對候選人實施全方位評價，專業技術和技能人才領軍方陣進一步拓展。組織實施第二批公司專家聘期考核，因聘期考核不合格解聘專家職位3人，形成能上能下常態化機制。

突出選用結合，積極搭建專家作用發揮平臺。公司首次提出探索建立專家積分制考核管理機制，與聘期考核雙軌運行。同時，召開專家座談會，啟動“專家上講臺”活動，組建公司專家服務團隊，著重發揮各領域專家（包括退出現職干部）在項目管理、技術把關、人才培養等工作中的作用。

提高引才質量，加大優秀青年人才儲備力度。一是積極實施畢業生“1×4”融入計劃，即在畢業生招聘階段（第一面），通過提供食宿、交通等便利條件，增強對企業的認同感；在畢業生入職階段（第一周），科學設計新員工培訓課程體系，增強融入企業的使命感；在畢業生見習階段（第一年），全面實施“導師帶徒”制度，增強與企業共成長的儀式感；在畢業生合同履行階段（第一份合同期），開展素質能力提升輪訓，增強扎根企業的歸屬感。二是健全高層次科研人才引進機制。遵循“搭平臺、給名利、解后顧之憂”的指導思想，制定體檢療養、科研津貼、租房補貼、科技成果提成獎勵等“人才14條”引進激勵措施，讓成果顯著、業績優秀人才加快晉升渠道和空間，確保人才引得進、留得住、用得好，9名新引進博士被認定為公司“首批高層次人才”，受到即時激勵，產生了積極反響。三是搭建業務競賽與人才儲備平臺。今年公司組織全員HSSE管理和創新創效兩項業務競賽，通過競賽錘煉了隊伍、提升了能力、培養了人才、加大了儲備，為公司安全環保、科技創新與“兩個能力”建設輸送新鮮血液。

選培年輕干部，建設高素質專業化干部隊伍

突出重點培養，形成兩級干部后備梯隊。一是從制度層面解決制約年輕干部成長問題。公司優化調整管理職位層級晉升空間，減少晉升基層、中層管理職位臺階，加快基層年輕干部成長，逐步做大中層年輕干部備選基數。2018年以來新提拔的科級干部中，35歲以下占55%。二是加大符合條件的中層年輕干部選拔力度，更加注重年齡和專業結構的優化，2017～2019年新提拔的中層領導人員75后占38%、80后占10%，45歲以下干部比例逐年提高，中層領導人員年齡結構逐步優化。三是加大年輕后備干部的培養力度。一方面，公司組織開展多方面內容的干部在職培訓，積極推進分（子）公司之間、機關與基層之間、行政與黨務之間的干部交流、掛職鍛煉等，如2018年競爭性選拔6名技術骨干到北京有限公司交流任職兩年，打破資歷、跨單位任職等傳統壁壘，為優秀年輕干部干事創業提供舞臺。另一方面，大力做好中層年輕后備干部的推薦和管理，積極選派參加集團公司、公司各類培訓，注重在工作中壓擔子。公司現有中層后備干部中，40歲以下超過55%。

突出能力建設，大力推進領導人員素質提升工程。一是加大干部交流力度，制定重要領域重點敏感崗位輪崗交流辦法、異地交流領導人員待遇規定等制度。二是加大領導人員培訓力度，今年以打造“三強”干部隊伍為目標，組織兩期中層干部輪訓班。