關于國有企業實施全面預算的探討

王慧靜

摘要：國有企業是我國經濟的重要支柱，在國民經濟的關鍵領域和重要部門中處于支配地位，為國家經濟發展做出了較大貢獻。全面預算管理是國有企業經營管理過程中的重要環節，也是評價企業管理水平的重要依據。全面預算管理主要包括：經營預算、專門決策預算和財務預算，在實施過程中要求企業全員參與，全程跟蹤評價，并覆蓋到企業的各個業務層面。

關鍵詞：全面預算管理 國有企業 資源配置

近年來，國際貿易摩擦不斷升級，國內的人工成本、生產成本不斷上升，外部風險和企業生存壓力持續加大，使國有企業發展面臨不少困難和挑戰。為了減少內部風險，有足夠的實力應對外部風險，國有企業對全面預算管理越來越重視，全面預算管理也從財務預算擴展到企業各方面，在實現企業精細化管理過程中發揮著重要作用。但由于管理層對全面預算管理認識不足或理解片面，導致全面預算管理在應用中仍存在一些問題。本文分析了國有企業實施全面預算管理的必要性，就全面預算管理在國有企業經營管理中存在的問題進行闡述，并對完善國有企業全面預算管理的方法進行探討，以期能提高國有企業的全面預算管理水平。

國有企業是國家的經濟支柱，特別是關系著國計民生的重要行業，像能源、糧食、運輸等行業，其承擔著維護社會穩定和經濟發展的重大責任。隨著近幾年國有企業改革，國有企業的管理逐漸科學化、規范化，正在由粗放型管理向集約型管理轉變。為了響應國家“提質增效，降本增效”的號召，管理層越來越重視全面預算管理，全面預算管理在國有企業實際運行中越來越科學化、規范化。

一、全面預算管理的含義

全面預算管理以企業戰略目標為導向，通過預測未來一定期間的經營活動以及其所帶來的結果，可以合理配置企業的各項資源，在管理過程中進行監督和分析，對結果進行評價和反饋。全面預算管理基于對市場的預測和分析，并結合企業自身的資源配置，可以幫助企業更好地實現經營目標。

全面預算管理形成了包括經營預算、專門決策預算、財務預算在內的全面預算體系，要求全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤。

全面預算管理要求全員參與。在國有企業管理過程中，雖然全面預算由財務部門主導，但它不是財務部門一個部門的工作，企業的各部門、各崗位的全體員工都必須參加;全面預算管理要求業務范圍全面覆蓋，包含了企業經營活動、投資活動、籌資活動等各項活動及其涉及到的各個業務環節;全面預算管理要求全程跟蹤。全面預算管理涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動，著重在過程控制，使企業可以掌握預算執行過程中的實時情況，對偏離預算的情況及時調整，使之不偏離企業總體目標，達到全面預算管理的編制目的，最終實現企業的發展戰略及可持續發展目標。

二、國有企業實施全面預算管理的必要性

從國有企業的發展歷程看，其在發展的各階段面臨著不同的風險，為有效避免各種經營風險，全面預算管理模式被越來越多的國有企業所采用。實施全面預算管理可以提高企業經營效率，降低經營風險，使企業資源得到優化配置，保證國有資本保值增值，促進國民經濟健康和諧發展，因此，國有企業實施全面預算管理是非常有必要的。

（一）有利于提高國有企業的可持續發展水平，持續提升國有資本保值增值率

國有企業依據全面深化國資國有企業改革的一系列重要文件和指示精神，每五年制定一個“五年計劃”，這個“五年計劃”就是國有企業戰略總目標。全面預算在實施過程中可以對國有企業的戰略總目標進行細分，制定預算目標，進而保證了國有企業的經營計劃不偏離戰略總目標，降低了國有企業的經營風險，保證了國有資本的保值、增值。

（二）有利于國有資源的有效配置

國有企業實施全面預算管理，應以戰略總目標為導向，充分調配其可利用的資源，以效益為主導，以創造利潤為目標，分析投入產出比例，強化對國有資本保值增值率、凈資產收益率、經濟增加值、勞動生產總值等核心指標的分析和研究，保證預算不偏離上述各項指標。因為是全員參與，因此能夠保證企業的資源統籌不遺漏，為了完成上述指標，各部門需充分調動自有資源，因此提高了資源的配置效率。

（三）有助于增強國有企業內控管理及風險防控力度

近年來，國內生產成本繼續上升，企業經營壓力加大，國有企業發展面臨不少困難和挑戰，國有企業為了應對外部風險，需提高自身的管理水平。全面預算控制是國有企業內控管理的重要環節，制定健全的預算管理內控機制與風險控制制度，可以提高國有企業競爭力，在一定程度上增強了其應對外界風險的實力。

（四）有利于提升國有企業績效考核的公允性

全面預算考核是整個國有企業預算管理的重要環節，具有承上啟下的作用。在預算執行中被細化的各指標是預算考核的重要依據，因為全面預算各指標體系制定得較為科學，因此，利用全面預算考核業務更具有實用性，其使國有企業績效考核更具有公允性，更能激發員工參與國有企業經營活動的積極性。

三、全面預算管理在實施中存在的問題

全面預算管理在國有企業的實施過程中，存在一些問題，導致全面預算在編制時不合理，實施中有誤差，最終導致預算管理的效果較差。全面預算管理主要存在的問題大致有以下幾個方面：

（一）國有企業管理層預算管理意識淡薄，預算編制質量不高

國有企業實施全面預算經驗較少，其管理層對全面預算認識不足，使其很難發現全面預算管理過程中存在的問題，難以做到“橫向到邊，縱向到底”，導致預算編制不夠全面，預算目標制定不夠合理，無法達到全面預算管理應有的效果，預算編制與實際工作脫節，預算編制質量較低。

（二）預算管理與經營管理脫節

國有企業需要運用全面預算管理在不斷變革的市場環境中實現其應有的價值。但目前，部分國有企業財務預算和業務預算相脫離，具體表現在制定預算時業務部門與財務部門相互之間不進行溝通，制定的預算口徑不完全相符，制定的預算不符合實際情況。究其原因，主要還是管理層對預算管理重視程度不夠，導致財務人員不完全了解業務，業務人員不清楚財務，造成預算編制出現偏差。另外，現在處于行業變革的時代，各種電商、平臺銷售模式層出不窮，促銷模式更是多種多樣，一般的財務預算不能滿足行業發展的需求，部分企業的全面預算管理未及時變革，因此無法適應商業模式的發展及變化的市場環境。業財不融合的現象從根本上遏制了國有企業的發展。

（三）全面預算的全員參與性較差

由于管理層對全面預算認識不足，因此，全面預算管理往往只有財務部門參加，由其根據上一年度的實際完成情況，酌情在各項指標上進行增減，以完成預算工作，其他部門的參與度較低。

由于不是全員參與全面預算，因此，導致各項數據不具有科學性，與企業的發展相脫節，長此以往，不利于國有企業的長足發展，也不能使有限的資源得到優化配置。

（四）預算管理未進行相關的經濟預測

國有企業的全面預算一般采用的是權威式預算，即相應的預算指標由上級單位根據一定的變化比率確定，如營業收入每年增長10%、利潤總額較上年增長5%等，由此將企業的關鍵指標鎖定。各單位在布置預算時，應根據上述鎖定的關鍵性指標，將匯總后的預算指標與關鍵性指標的差異，分解到各個部門，由此完成全年預算。

由于關鍵性指標已經鎖定，且未完全根據市場經濟進行預測，因此預算數據不具有科學性，導致在預算執行中，會造成一定的偏差。致使國有企業存在潛盈、潛虧掛賬，不但違反了會計準則，也不利于國有企業的長足發展。

（五）預算考核體系不完善，指標不全面

國有企業目前的考核一般以完成工作為考核的依據，注重的是預算指標是否完成，未綜合考慮預算編制、執行和調整等過程中存在的問題，考核指標不全面、考核結果不公正、考核體系不科學，難以形成有效的激勵機制。長此以往員工往往產生懈怠的情緒，不利于激發員工工作的積極性及創造的主動性，使預算管理不能達到其預計目標。

四、完善國有企業全面預算管理的建議

（一）提高管理層及員工對全面預算管理的重視程度，實現全員參與

改革開放以來，國有企業改革一直未停止，優化國有經濟布局、發展混合所有制經濟、完善國有資產管理體制等重大改革舉措的實施，再次為做大做強國有資產經營管理提供了機遇。國有企業的管理層應與時俱進，轉變管理理念，更新自身知識系統，根據公司形式，完善公司管理模式。國有企業管理者應以身作則，積極推廣和宣傳全面預算管理的意義，利用績效激勵機制，充分調動國有企業員工的主觀能動性，全員參與，切實提高全面預算編制的可操作性和合理性。

（二）注重戰略方案的制定

國有企業在制定“五年計劃”時，應責成專門的部門對戰略目標的可行性進行分析，充分了解自身的競爭力，分析外界經濟形勢，預估未來五年的經營風險。為使財務預算與業務預算不脫節，業務預算與自身能力及外界經濟發展狀況不脫節，國有企業需要制定科學的、可行的、合理的運營方案。管理層應注重經營方案的制定，在制定運營方案時調動足夠的人力、物力，充分了解內外界形勢，展開市場調查，橫向研究同業競爭者的情況，縱向觀察企業上下游情況，對外界形勢進行調研預估，對今后3-5年的國有企業發展趨勢進行科學預測，以制定符合企業自身特點的運營方案。

（三）規范全面預算的編制流程，提高預算編制的質量

目前，國有企業預算由上級單位下達預算編制的指導意見，提出對下級各預算單位的總體性要求，總體來說就是將預算的總體目標、預算要點、格式、要求等形成文件，下達各預算編制單位。預算單位應根據預算指導意見，調研內外部環境因素的變化、本單位的業務戰略，并結合自身業務戰略情況、經營模式等實際情況編制年度預算草案。由預算管理委員會辦公室對預算草案進行初步審查、匯總，審查預算草案是否符合戰略目標，是否可行。各預算單位根據預算管理委員會辦公室提出的問題修訂預算草案。審查平衡后報預算管理委員審議，審議通過后報董事會，最后由股東（大）會審議批準后，下達執行。

全面預算的編制過程，是一個相互溝通，上下協調，不停反復的過程，只有在過程中實時監督，實時調整，才能保證預算目標不脫離實際，才能編制科學的、合理的、可行的全面預算。

（四）構建全面預算管理績效評價體系，提高考評的客觀公正性

國有企業績效評價是由國資委布置的，自上而下的績效評價系統。績效評價的最終目的是提升國有企業的管理水平、管理質量和持續發展能力。績效評價是尋找差距的過程，國有企業應遵循“內容全面、客觀公正、操作可行”的原則，制定指標明確、全面高效的預算指標評價體系。指標選取要兼顧財務和非財務指標的融合，定性和定量指標的互補。財務指標有國有資產保值增值率、收益率、周轉率等，非財務指標有市場占有率、客戶滿意度等。這些指標在預算方案的制定過程中，要根據經營方案考慮其重要程度，確定各項指標的權重。指標的確定應客觀合理，以能夠有效評價和激勵員工，充分調動被考核人員的主觀能動性，激勵員工的積極性，使其能為企業的發展貢獻力量。

（五）構建預算信息化平臺，加強全面預算過程監督

在高科技發展時代，國有企業的發展離不開信息化建設，預算管理更應該借助于信息化系統。預算管理信息化建設，大大提高了預算管理的實施效率，便于加強對預算管理全環節的監督和管理。國有企業在日常經營管理過程中，應逐步建立信息化管理系統，在管理系統中增設全面預算管理模塊，將審批、執行控制、反饋評價等功能均納入此模塊，使全面預算管理更加真實有效，實現全面預算管理與企業的各個系統數據對接，提升各部門、各企業之間數據傳輸的效率和真實性，避免數據滯后和失真的現象，提高全面預算信息的準確性和可靠性，從而有利于管理層的數據取用，也利于對各部門預算執行過程的監督，便于全面預算執行評價反饋，避免全面預算執行、評價的風險。

五、結束語

國有企業實施全面預算管理可以保證預算執行的進度和效果，對于國有企業的技術更新、效益提升、管理水平的提高具有重要意義。為了優化國有企業的資源配置，實現國有資產的保值增值，在經營管理中實施全面預算管理非常必要。在實踐中，國有企業的全面預算管理還存在較多問題，因此，其需要持續優化全面預算管理，如繼續完善全面預算的編報制度，注重全面預算執行中的管控，使全面預算編報更加科學，在執行中更有效率;構建科學的績效評價體系，使其更具有激勵作用;構建全面預算信息化系統，使全面預算更加有效和可靠。

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作者單位：北京對外經貿控股集團有限公司