員工離職問題分析
——以A公司為例

●郭思雨 張 爽

近年來，員工離職已經成為一個普遍的社會現象。2018年前程無憂公布的《人力資源白皮書》顯示，國內員工整體離職率為20.9%，雖然較前一年降低了0.7%，但依然處于高流動狀態。而中智咨詢發布的《2018全行業整體薪酬調研成果報告》顯示：從不同行業來看，互聯網行業的離職率依然高居不下，僅2018年上半年就已達到19.6%，位列所有行業第一；從不同企業性質方面看，民營企業的離職率最高。從2016—2018年，短短三年時間，我國平均員工離職率達到20.9%，互聯網行業員工離職率更是上升到36%，企業員工尤其是核心技術員工離職率日益攀升。

互聯網科技行業的特點就是由其生命周期短、行業競爭性大以及員工自身因素所導致的企業員工的流動性普遍較高。對于企業而言，過高的員工離職率和過于頻繁的員工離職對企業的危害也是極大的，不僅會帶來高昂的人力資源重置成本，還不利于企業凝聚力的形成。因此，互聯網科技企業對員工進行離職風險管理以降低員工離職率就變得尤為重要。

本文以A公司離職員工為研究對象，通過問卷調查和訪談法了解企業員工離職現狀，全面分析影響員工離職的因素，提出減少員工離職的具體措施。

一、離職相關概念及理論模型

（一）離職相關概念

1.離職定義。關于離職的定義通常分為廣義和狹義兩類。廣義的離職概念是由Price（1977）提出的，他將員工的流入、流出乃至在公司內部的晉升、降級和調崗都納入離職的范圍。狹義定義是指以Mobley為代表的觀點：“員工離職是員工結束從組織中獲取物質利益并終止與其組織成員關系的過程。”

2.離職分類。國內學者李向民、任宇石（2007）將員工離職類型分為主動離職和被動離職兩大類。主動離職是指由于員工個人原因自愿地提出離職申請，如深造、跳槽等；被動離職是指員工個人的非自愿離職，如解雇、裁員或試用期不合格等。本文研究的是A公司內的所有員工的離職情況，既包括員工的主動離職，又涵蓋員工的被動離職。

3.離職率定義。企業通常會用離職率來衡量企業內部人員流動情況。通過對離職率的研究，可以了解企業對員工的吸引點和員工對企業的滿意情況。過高的離職率會導致企業的凝聚力下降，人力資源直接成本和間接成本增加、組織效率下降。事實上，企業可以通過適當的離職率來保持一定的員工流動，利用優勝劣汰的人才競爭制度，保持企業自身的活力和創新意識。

其計算公式：離職率=離職人數/（離職人數+期末數）×100% （公式1）

4.互聯網企業定義。時至今日，我國仍然沒有對互聯網公司的統一定義。學者方登科（2019）針對互聯網公司的定義進行深入研究，并總結出四種主流定義。

第一，基于企業生產要素的角度來看，將一切以互聯網技術作為公司生產要素的公司都稱作互聯網公司，包括為用戶提供網絡服務的公司。

第二，從公司從事的服務或商品內容角度將持有工業和信息化部下發的增值電信業務經營許可證的公司都稱為互聯網公司。這種定義基本上涵蓋了所有類型的互聯網公司。

第三，根據公司的銷售渠道來看，若公司的主要收入均來源于互聯網，那么這類公司就可以稱為互聯網公司。但是學者認為這種分類并不嚴謹，僅僅是企業的自我定義。

第四，是企業的經營理念角度。若公司是基于互聯網思維來經營的就可定義為互聯網公司。

本文所研究的A公司就是符合于第二種定義下的互聯網公司，其主要從事為用戶在線上提供出游和計劃參考的網絡服務公司。

（二）離職影響因素理論模型

1.國外五大主流離職模型。國外的離職研究始于20世紀初期，從研究勞動力市場等宏觀角度的經濟學研究，發展為以工作滿意度、心理契約等心理學研究的早期發展歷程。隨著研究的不斷深入，衍生出了最為大眾普遍接受的幾大離職模型，分別是March 和 Simon（1958）構建的 March 模型、Price（1977）員工離職的模型、Mobley模型（1977）與 Mobley中介鏈模型（1979）、Steers和Mowday（1981）模型和Price-Mueller（2000）模型。

March和Simon（1958）模型是理想狀態下的純理論模型，并不適合實際應用；Price（1977）模型雖然同時兼顧了個人層面和企業層面，但是該模型要求所有員工擁有相同的價值觀，這并不實際；Mobley模型（1977）與Mobley中介鏈模型（1979）加入了中介變量來盡量全面地發掘員工離職的影響因素；Steers和Mowday（1981）模型在研究影響離職因素的同時分析其作用關系，并且提出變量的順序隨個體變化而變化；Price-Mueller（2000）模型則是更為全面且成熟，對員工的心理變化具有很好的預測功能。對比以上內容，本文將選用最后一個模型來構建A公司的離職影響因素模型。

2.員工離職的影響因素。通過對現有相關文獻的梳理發現，學者們將影響員工離職的因素主要分為三個方面：個人、組織和外部環境因素。本文將A公司的個體離職因素設置為由于員工個人行為而主動提出的離職，主要包括：員工的身心素質、個人能力、與同事關系、個人職業規劃和其他。將A公司的組織離職因素設置為由于組織層面問題導致員工離職，主要包括：組織內部的工作團隊和企業環境。將A公司的外部環境離職因素設置為由社會層面問題導致員工離職，主要體現為外界勞動力市場可供選擇的工作機會。

（三）A公司員工離職影響因素理論模型的構建

本文基于上述Price-Mueller（2000）的模型和影響員工離職的因素，從個人層面、組織層面和社會層面三大方面內的8個變量構建適用于本研究的模型圖，如圖1所示：

圖1 A公司員工離職影響因素模型圖

二、A公司離職現狀及離職影響因素

（一）公司簡介及組織架構

A公司是新型自由行的服務平臺，為用戶提供旅游社交和旅游大數據，其商業模式也是如此。A公司現有員工1900余人，自成立以來，不斷面臨著各種挑戰，這其中有組織內部管理帶來的挑戰，也受外界勞動力市場帶來的影響。隨著互聯網+的到來，公司的核心競爭力已經從對產品和市場競爭，轉向為優秀員工的競爭。

A公司實行扁平化管理制度，由TPC部門直接分管公司內部各個部門。

（二）調查問卷的設計及信效度分析

1.問卷設計。根據本文建立的模型設計了以下調查問卷：本篇論文的問卷設計分為三部分。第一部分是A公司離職員工的基本情況，包括姓名、部門、職位、性別、年齡、學歷、司齡、婚姻狀況、離職類型和薪資范圍。第二部分是問卷的主體部分，從員工個體層面、公司內部組織層面和外部社會層面三個層面調查影響員工離職的具體因素。個體層面包括：員工的身心素質、個人能力、與同事關系、個人職業規劃和其他；組織層面包括：工作團隊、公司環境；社會層面主要是調查外部勞動力市場。此部分采用李克特量表統計分析法，“完全不符合”為1分，“基本不符合”為2分，“部分符合”為3分，“基本符合”為4分，“完全符合”為5分，且題目均為正向問題。第三部分為開放題，調查一些問卷以外的其他影響員工離職的原因。

2.問卷信度和效度分析。本文采用最常用的克隆巴赫信度系數對問卷整體進行內在信度分析和檢驗。本問卷中25道自變量選擇題的克隆巴赫a系數整體為0.912，遠遠超過了0.7，證明本問卷內在一致性非常好，量表信度極高。

本文采用KMO檢驗和巴特利特球形檢驗問卷的結構效度。本問卷量表整體KMO遠遠超過0.6，甚至達到0.917；P值均為0.00，小于0.01。量表通過了KMO和巴特利特雙重檢驗，證明本問卷結構設計合理，各變量之間顯著相關，效度結構較好，可以進行后續的因子分析。其次，在對問卷開展主成分分析時，除25題和29題之外，所有題目的因子載荷均大于0.5。

綜上所述，本量表所有題目與選項設置合理，不存在無關問題項目，無需修改問卷。本研究所應用的調查問卷在結構和內容上設置都十分合理，具有非常好的信度和效度。

（三）公司離職現狀分析

本研究共向A公司離職員工發放問卷286份，其中包括紙質版64份和電子問卷222份，且全部回收。為最大程度保證調查數據的準確性與合理性，本文對回收的286份問卷進行仔細篩選，剔除作答不規范和無效問卷，最終得到有效問卷284份，問卷的有效率高達99.3%。

通過對回收的問卷進行統計發現，在2018年里，共有286名員工離職，離職率為14%。在正常情況下，一個享有較高知名度的企業其員工年離職率一般不超過5%，個別狼性企業文化或工作量巨大的企業，其年離職率會達到10%。個別的國有企業員工年離職率甚至低于1%。

然而，A公司的員工年離職率竟然達到了14%。在對理論模型進行驗證之前，本文先對調查對象進行初步的描述性統計分析，包括性別、年齡、學歷、司齡、婚姻狀況、收入以及離職人員的部門和職位。

通過對已回收的A公司樣本人口進行描述性統計分析可以發現，樣本中包括男性132人，占比為46.48%，女性152人，占比為53.52%，男性人數少于女性人數，與之前從參考文獻中了解到互聯網公司員工男性人數應該遠大于女性不符。筆者認為，造成這種現象的原因有兩點：第一，A公司并不是完全純粹的互聯網技術公司，它還包括客服、廣告和游記編輯等女性從業者較多的部門；第二，社會的不斷發展進步使互聯網行業不再是男性獨享的行業，女從業者的比例也逐步提升。

1.基于年齡角度分析A公司員工離職影響因素。本次樣本中 20～25歲有 90人，26～30歲有 164人，占 57.75%，31～35歲有28人，35歲以上只有2人。A公司離職人員中年齡在30歲以內的人共有254人，占總人數的89.4%，離職員工年齡低，未婚員工較多，占比為77.46%，進一步證明了年齡低和未婚的員工更容易發生離職行為。

2.基于學歷角度分析A公司員工離職影響因素。從學歷角度來看，A公司離職員工的學歷水平呈現紡錘型，專科為30.28%，本科人數占到了57.39%，碩士以上學歷的人數也占到了12.32%。A公司離職人員的學歷多數為大專和本科，而A公司內部只有對專業能力要求不高的客戶滿意部門員工學歷為專科，其他部門的職位均是本科及以上。

3.基于司齡角度分析A公司員工離職影響因素。從司齡角度來看，A公司離職員工的司齡多半是在小于三個月和一年以上這兩個區間內，A公司員工忠誠度較低，且離職人員多數為新員工和老員工。研究認為，造成這樣極端現象的原因主要有兩種：第一，員工忠誠度普遍較低，尤其是新員工，還未對公司產生歸屬感就已經離職；第二，對于老員工而言，他們離職多半是因為A公司已經無法滿足他們的個人發展需要，從而選擇離職。

4.基于薪資角度分析A公司員工離職影響因素。從薪資角度來看，66.9%的離職員工薪資低于一萬元，這顯然和我們所了解到的互聯網行業的高薪資事實相違背，筆者認為原因有二：第一，本文研究的是A公司內部所有離職人員，所以樣本中包含了客戶滿意、社區和財務法務行政等相對工資較低的部門和職位，這點在問卷中具體反映出來；第二，A公司的薪資與職級和司齡有關。大多數員工都是剛入職A公司不久或者是新就業的員工，職級還沒有上升，所以出現薪資較低的現象。然而，也有33.1%的收入大于一萬元的員工選擇離職，筆者對其進行了離職訪談，得出以下原因：第一，A公司晉升困難，自己無法上升到更高職級，所以選擇離職；第二，收到外界市場薪資更高的offer。

三、A公司員工離職影響因素分析

（一）A公司員工離職影響因素的相關性分析

本文運用雙變量相關分析法，檢驗本文上述三個層面內的8個變量與離職的相關關系，結果見表1。由此可知，社會因素中的外部勞動力市場變量與離職在0.01上是顯著正相關的；個人因素和組織因素中的身心素質、個人能力、與同事關系、個人職業規劃、其他、工作團隊、企業環境等7個變量與離職在0.005上呈顯著負相關，綜上，三大層面內的8個變量均與A公司的離職有顯著關系。

表1 各變量與離職的相關性

（二）A公司員工離職影響因素的頻數分析

本文進行了頻數分析，并對A公司離職因素的影響程度進行排序，結果為：個人能力＞個人職業規劃＞外部勞動力市場＞與同事關系=工作團隊＞企業環境＞身心素質＞其他（注：本問卷均為正向題目，平均分越低對離職的影響程度越大）。

1.身心素質。絕大多數員工都不愿意挑戰難度更大的工作且都曾違反過公司的規章制度。此變量的平均分為3.01。越來越多的員工更愿意從事自己較為熟悉的工作內容和方面，而非不斷去挑戰難度更大的工作。從已回收的調查問卷中也可以發現，有149人不愿意挑戰難度更大的工作。在對離職員工進行離職原因訪談后發現，有很多員工反饋在A公司從事的工作內容自己并不熟悉，出現了工作難度大、壓力大，不能完成工作任務的情況，有90%的員工表示一周至少有三天會加班。員工不能平衡工作與休息的時間，身體和精力上無法繼續從事高強度的工作，選擇離職。

2.個人能力。調查發現，有148人表示自己的能力不足以承擔所從事的工作內容，有150人表示自己不能主動承擔團隊工作，有246人表示自己在團隊中并不重要，有236人表示自己不能從這份工作中得到成就感，還有211人表示自己在這份工作中個人能力并沒有提高。

當員工發現自己的能力與工作內容不匹配時，就會出現對工作失去熱情，不愿意主動承擔團隊工作，同時不能從工作中得到成就感，如果這種情況不能及時避免，就會導致員工離職。所以，公司應重視對員工的個人能力培訓，為員工提供真正有效的培訓課程。

3.與同事關系和工作團隊。調查發現，有144人表示不能融入團隊，有136人表示和同事或領導相處不夠融洽，有138人表示團隊沒有明確的分工，135人表示團隊沒有良好的氛圍。

人都是社會人，員工接觸最多的就是公司同事和領導，特別是互聯網公司，團隊合作將會直接影響工作完成效率和員工的個人情緒。與此同時，對員工來說，能夠得到他人的認可不僅是一種尊重，還是對自己各方面的肯定。

4.個人職業規劃。調查發現，有214人表示個人發展與A公司不匹配，有121人表示對薪資不滿意，而大多數人則表示從未想過在A公司內部更換工作崗位且不會自主創業。

現社會的年輕員工很少會將工作看成“鐵飯碗”，而是把每一份工作當成自己不斷向上的平臺，現階段的每一份工作都是為未來職業規劃打下的基石。

5.其他。調查發現，員工對上班路程、工作時間的選擇比較平均。工作時間和通勤路程是員工工作必須要經歷的事情，有很多員工每天花在路上的時間過長，使其產生厭倦和勞累，最后導致離職。

6.企業環境。調查發現，有123人表示工作環境不好，也不認同于公司的企業文化。公司是員工停留時間最長的地方，因此舒適宜人的工作環境和積極健康的企業文化環境是尤為必要的。

7.外部勞動力市場。調查發現，有176人已經收到更好的offer，214人認為離職后很容易找到下一份工作。外部勞動力市場機會與離職呈顯著正相關，說明外界勞動力市場可供員工選擇的機會越多，員工越容易產生離職行為。正如人往高處走水往低處流，人總會選擇更好的工作機會，所以外界機會越多，員工可做的選擇和比較越多，也更容易離職。

四、減少A公司員工離職的優化策略

根據上述實證分析，本文認為影響A公司離職的主要因素為：身心素質、個人能力、與同事關系、個人職業規劃、其他、工作團隊、企業環境和外部勞動力市場。因此，本文也將針對這八方面為A公司提供人力資源優化策略，結合互聯網公司和員工的特性，在降低A公司員工離職數量的同時為其他互聯網公司解決公司離職問題提供參考和借鑒。

（一）建立完善的人力資源管理體系

在A公司的離職員工中，有一半以上的員工表示不喜歡現在所從事的工作內容，甚至有的員工直接反饋入職以后的工作和招聘時溝通的不一致。究其根本，是A公司的招聘環節出了問題。因此，A公司應該在招聘環節就摸清員工熟悉擅長的方向，根據其長處分配部門職位，盡量避免員工從事自己完全不熟悉不擅長的工作內容的情況。具體措施如下：

第一，拓寬招聘渠道，豐富招聘要求。公司不僅只針對于校招，同時也要利用好各大招聘網站，讓更多的人了解到公司的招聘信息。同時，也要根據招聘人才的類型摸清招聘規律，進行針對性招聘。比如應屆畢業生，他們就業的方式通常是通過校園招聘、高校畢業生就業信息網和各大招聘網站。

第二，充分解讀簡歷信息，拒絕單一的以簡歷定標準。人力資源進行招聘時，不能只重視員工的上一份工作的含金量，而是應重視員工在上一份工作中所從事的內容和方向，著重衡量員工與招聘崗位的匹配度，深度講解招聘崗位的具體工作內容，避免出現因為工作內容不匹配造成的員工離職。

（二）構建成熟的培訓體系

在對A公司進行調查研究時發現，個人能力對員工離職影響程度最大，離職訪談也反映出近八成員工離職因為個人能力與崗位不匹配，而A公司內部又沒有成熟的培訓體系，久而久之就會出現對工作內容失去興致，對工作失去成就感。因此，A公司應該及時完善內部的培訓體系，具體可以參考以下措施：

第一，開展線上線下的雙重培訓課程。首先，人力資源部按部門征集員工的培訓需求，整理匯總后上報相關領導評定，確定培訓課程。其次，匯總參加培訓課程的人員信息，與大家協調商議培訓開展時間，沒有時間參加線下培訓課程的員工則可以利用自己的空閑時間選擇線上培訓。

第二，及時回收培訓結果反饋。人力資源部應該在員工參加培訓后，及時向員工了解培訓情況和個人感受，總結培訓課程的缺點并及時改正。同時，人力資源部應該及時跟進員工培訓效果，了解員工的培訓情況，并向各部門反饋員工培訓結果，使部門能夠了解員工的現能力水平，根據能力為員工分配工作。

第三，在重視入職培訓的同時增加在職培訓的機會。A公司雖然有專人負責新員工的入職培訓，例如所有新員工集體進行的公司文化、業務介紹和各部門的分別進行的工作內容培訓，但是這些培訓都是形式大于意義，甚至有的部門干脆省略了入職培訓。其次，A公司也缺少成熟的在職培訓制度，往往選取周末這種員工的休息時間開展培訓，員工的參與率低，積極性也大打折扣，培訓效果當然也很差。因此，在職培訓應提供不同的時間段任員工選擇，同時結合線上培訓，做到培訓效果最大化。

（三）明確員工晉升路線

A公司的職業發展路徑分別為：M職級（管理崗）和P職級（技術崗）。從調查問卷的結果中也可以發現，很多員工離職是因為在自己現從事的工作方向上遇到了瓶頸，想要嘗試更換工作方向，所以選擇離職。對于公司而言，雖然這些員工可能不再有發展潛力，但多年累積的工作經驗依然是一筆寶貴的財富。因此，公司的管理者應該努力開發其價值，若直接將其辭退，不僅使更多的老員工寒心，還會影響公司內部的組織凝聚力。人力資源部可以根據員工的特性能力為其更換新的發展路線，具體建議如下：

第一，就技術專家這一崗位而言，A公司內部有許多這種類型的員工，他們從公司成立初期就一直從事技術崗位，他們有豐富的工作經驗和新員工無法比擬的業務熟練度，但是他們缺乏創新精神，習慣定式思維。所以考慮可以將這類員工從工作一線上替換下來，轉而讓其專門做部門員工培訓的工作，這樣不僅不會耽誤部門的工作進程，還能讓新員工最大程度了解工作內容并及時融入進來。

第二，培養領導型員工。A公司實行扁平化管理制度，所以各個部門都應該培養領導型員工，在完成自身工作任務的同時兼顧部門的管理工作，最后完成由技術崗轉變為管理崗這一過程。

（四）實行個性化人力資源服務

公司管理人員要重視內部的高離職率，而不是簡單總結為行業現狀。人力資源部門應該不斷探索發掘公司內部存在的問題并解決完善，在完成公司自我建設的同時也提高了公司的核心競爭力和員工的工作滿意度。

同時，人力資源部門也應該不斷試驗摸索適合本公司的管理策略。就拿最普遍的檔案來說，大多數公司都按入職順序對其進行管理存放，但這種存放管理方式不利于公司對同部門員工進行比較。筆者建議公司可以建立紙質和電子雙檔案，同時檔案按部門存放，這樣不僅方便公司對各部門員工檔案的查找，還便于公司按部門特性對員工實行差異化管理。而電子建立則可以最快速度地找到被查看員工的簡歷，另外，尤其適合將員工簡歷存放在第三方的公司。

對于A公司內部幾個離職率高和部分難于管理的部門，可以引進HRBP專員，完全實現個性化人力資源服務。HRBP專員應該摸清自己部門的離職情況，每個月匯報離職率的同時還應該上交員工離職信息匯總表和員工離職原因總結表等。這樣就有利于人力資源部針對不同部門做到差異化管理，最大程度減少員工離職。

（五）構建離職員工動態信息跟蹤體系

A公司在外部勞動力市場中存在很多同類型的競爭企業，而從A公司離職的員工大多數也是去這些同類型企業就職。因此，A公司人力資源部應該及時掌握離職員工動態，與離職員工保持良好的關系，這樣不僅能通過離職員工了解到外界勞動力市場的信息，還為離職員工“二進宮”打下良好的基礎。這一措施可以參考谷歌公司。他們建立了離職人員網站，這個網站用來記錄離職員工離職之后的工作狀態和生活狀態，谷歌公司可以從這個網站上了解到離職員工的現有工作表現和他的人際交往，并將所有資源為企業所用。公司管理者或人力資源員工還可以在網站上和離職員工互動，保持良好的關系，避免“人走茶涼”的冷漠感。

（六）建立員工“二進宮”的綠色通道

對于A公司而言，有些離職員工的能力技術依然是企業需要的，離職實屬可惜。所以A公司人力資源部應該積極建立離職員工回流機制，鼓勵離職員工再入職。比如，摩托羅拉公司就有離職員工在半年以內被重新錄用依然保留司齡，并提供獎勵的離職員工回流機制。這一機制極大地優化了離職員工對公司的心理印象和對公司的好感度，同時優化了A公司在業內的口碑。

（七）優化企業環境

對于工作環境方面，A公司現有的工作環境雖然算得上優美，但實際上工位擁擠狹窄，工作文件資料無處存放，部分辦公區域才裝修完不久，空氣質量差，空氣干燥。因此，需要盡量完善硬件環境，比如公司可以擴大辦公區域，規劃設置專門存放文件資料的區域或柜子，在辦公室內放置空氣凈化器和加濕器等。同時，還應該做好對公司規章制度和企業文化等軟環境的建設工作，比如可以設置上下班自由打卡，放松考勤制度，讓員工在保證工作完成度的情況下自己合理安排工作時間。除此之外，建設輕松自在的人文企業環境，讓員工更放松，不拘泥于制度，創建人人平等的企業氛圍。

（八）營造健康的工作氛圍

A公司內員工普遍年齡較小，要想建立和諧的工作氛圍，公司可以開展以下活動：第一，組織社團，讓員工自行組隊，不僅增加他們之間的了解程度，而且還能讓員工認識與自己志同道合的朋友。第二，各部門可以自行組織團建活動，例如籃球、足球、橄欖球的友誼對抗賽，既能增強員工的身體素質，還能增強部門的團隊協作力和凝聚力。