商業銀行網點轉型的必要性及策略思考

沈嘉

網點是商業銀行最基本的經營載體，是銀行為客戶提供金融產品和服務的主要渠道。為適應外部環境變化，形成核心競爭力，網點轉型也一直是各銀行關注的焦點。在新形勢下，如何深入推進基層網點轉型，完善網點定位布局，探索網點管理創新模式，進而滿足客戶消費習慣的迭代升級，對于商業銀行在激烈的市場環境中獲取競爭優勢至關重要。

一、網點轉型的背景與必要性

（一）宏觀經濟增速放緩影響銀行經營

近年來我國經濟增速由快放緩，各大商業銀行面臨的風險逐漸顯現。據國家統計局數據顯示，2019 年從經濟增長看，前三季度國內生產總值69.78 萬億元，同比增長6.2%，比上半年小幅放緩0.1 個百分點，前三季度增速分別為6.4%、6.2%、6.0%，呈逐步放緩的態勢。經濟增速的放緩將使得商業銀行等金融機構信貸風險增加，導致金融市場中不良貸款額度和不良貸款率的“雙升”，以及商業銀行貸款增速的逐步放緩。據中國銀保監會的數據顯示，至2019 年第一季度，我國銀行業不良貸款余額為2.37 萬億元，跟2018 年末相比，增加1320 億元，不良率達到1.86%，較上季末增加0.05個百分點。在這種宏觀環境下，企業盈利水平可能下降，企業經營變得更加困難，進一步可能導致銀行貸款回收難度加大，信貸增速呈下滑趨勢，對商業銀行經營與發展造成不利影響。

（二）金融科技的沖擊導致到店客戶銳減

金融科技的應用，圍繞客戶需求創新產品體驗，不僅降低了普通客戶進入門檻，拓展了交易渠道，使得金融更具普惠性，還深刻改變了客戶行為和資金運營方式。金融科技企業持續分流銀行客戶資源，使得到網點客戶逐年減少，給商業銀行網點經營形成了較大的挑戰：一是爭搶銀行網點客戶資源，金融科技能夠突破地域限制，提高業務處理效率，促進客戶活躍度，因而受到了“長尾”市場中小微客戶的青睞；二是客戶依托金融科技可以在碎片化的時間內完成交易、借貸、支付等金融活動，到營業網點辦理柜面業務的客戶逐年遞減；三是金融科技沖擊了銀行網點的服務模式，使得銀行業務呈現“去網點化”“去現金化”趨勢；四是大量交易轉移到線上及移動端，改變了銀行網點的生產經營方式，也削弱了銀行的金融中介地位。網點作為銀行獲取客戶的重要渠道，其轉型也勢在必行。

（三）銀行同業競爭加劇擠占生存空間

智能手機為金融產品交易和流程優化提供了新基礎，云計算、人工智能等一系列創新技術帶動了線上線下渠道的經營變革，一些先進銀行在其基層網點推進戰略轉型，順利完成了業務流程全面完善、網點布局優化、風險管控能力提升等一系列改革，且取得了階段性的成果。例如，平安銀行打造了口袋社區智能平臺，為廣大客戶提供網上預約下單、線下消費，給客戶帶來了全新體驗；建設銀行推出的“社區銀行3.0—生態型社區銀行”，以社區網點為核心，以微信平臺為載體，建立融合銀行、商戶、客戶等在內的全方位的金融生態圈；交通銀行采用的客戶服務模式是“自助機具+客戶經理”，近年來在全國中高端社區推進了500 多家普惠型輕型網點建設，為社區居民提供便民金融服務。此外，以工行智能化設備、農行超級柜臺、交行遠程視頻柜員機為代表的智能化浪潮，促使傳統柜臺格局大為改觀。同業經營模式的創新，給其他銀行帶來競爭壓力的同時，也帶來了先進經驗和動力，推進網點轉型已是眾多商業銀行行穩致遠的必由之路。

（四）客戶需求升級挑戰銀行傳統經營模式

如今廣大銀行業客戶的視野更加廣闊，信息來源更加豐富，信息獲取速度更加高效化，客戶傾向于線上共享信息，線下分享和體驗，呈現出社群化、場景化的共享經濟特征。客戶需求不再局限于金融產品功能，而是更加注重金融服務場景和體驗的便捷化，從中實現自我認知，甘愿為自己的良好體驗付費，傳統的物理網點愈來愈難以滿足不斷升級的消費者需求。相比傳統物理網點，自助銀行和電子銀行提供的全天候金融服務提升了服務效率，其便捷的服務更能滿足當今社會的快節奏及年輕客戶需求，許多客戶的行為得以重塑，使得銀行基層網點對客戶的黏性下降。根據《2018 年中國銀行業服務報告》，中國銀行業金融機構離柜交易金額在2018年達1937 萬億元，離柜率達88.67%，同比提高4.36個百分點。傳統物理網點要在與電子銀行、互助銀行的角力中重獲客戶青睞，就必須華麗轉身、應需而變。

二、網點轉型的現狀和趨勢

（一）網點服務智能化

未來，商業銀行“去柜臺化”和柜臺業務“高端化”的趨勢不可避免，網點業務模式將實現高度智能化、自助化。借助自助機器、智能平臺，網點服務在“臨柜”辦理向“離柜”辦理轉變。而一些創新技術的應用，給銀行智能化服務帶來了更多想象力，如人臉識別技術、智能機器人等。就行業實踐來看，目前已有農行推出的超級柜臺，支持“一站式、互動式”營銷。建設銀行智能預處理終端將引導、分流、排隊、預填單等過程集為一體，增加了網點服務的親民性和趣味性。交通銀行試點了智能機器人服務，交互能力強大，能與客戶進行語言交流，協助客戶辦理相關業務。

（二）網點營銷場景化

近年來商業銀行柜面業務量持續降低，電子銀行渠道業務量迅猛增長，網點已由曾經為客戶提供金融服務的唯一渠道，逐漸成為多入口的金融服務載體。與此同時，客戶行為正在發生著深刻變化，更加注重人性化、便捷度和參與性。因此，商業銀行網點轉型的趨勢在于引入場景化金融服務，無論是否辦理銀行業務，客戶進入網點后，就像逛商場一樣“逛銀行”，不僅能夠在網點內休息和交流，還能夠實現多樣化的金融和非金融服務需求。如平安銀行推出口袋社區智能平臺，有機結合了客戶線下生活的應用場景與銀行線上服務，促使社區便民服務和銀行金融服務有機融合，打造了多方共贏的O2O生態圈。

（三）網點服務泛功能化

一些商業銀行對網點業態精心設計，探索以網點為陣地的客戶管理中心和綜合營銷服務模式，經營網點在設計中充分體現出對客戶體驗的重視，在經營趨勢上體現出小型化、綜合化、社區化的特征。這些網點通過調研經營環境、客戶需求和市場規模，清晰定位客戶和市場，在為客戶提供金融產品和服務的同時，把網點打造成咖啡吧、圖書吧、流行品商店，實現網點服務和功能的泛化。如美國安快銀行、ING 直銷銀行、丹麥日德蘭銀行等將其基層網點打造成為咖啡吧，客戶在享受咖啡的同時，還能獲取各類金融產品和服務；德意志銀行在其網點中配置了圖書吧，在旁邊安置沙發供顧客休息和閱讀，在網點劃出場地供幼兒活動，并將金融產品與足球、錢包相關的商品搭配銷售。

（四）網點存量客戶服務定制化

面對客戶需求的迭代升級，商業銀行經營網點在提供金融產品和服務時，需要考慮不同客戶需求差異和層次。針對市場上多樣化的金融需求，商業銀行在其網點強化了專業隊伍建設，幫助客戶解決在金融資產配置過程中遇到的問題，以標準化的金融產品細分打造個性化的金融產品組合。例如，新加坡華僑銀行曾推出Frank by OCBC，這是一個為18—28 歲的年輕上班族和學生量身打造的品牌，它一改傳統銀行網點的嚴肅風格，推出后引起網絡社交媒體上大量年輕人的贊譽，目前Frank 占據了新加坡26%的年輕人市場。

三、網點轉型的策略建議

（一）強化轉型理念

商業銀行網點承載著全行持續經營、轉型發展的重任。商業銀行需要從思想理念上發生轉變。一是客戶結構從重“數量”向重“質量”轉變，尤其要重視客戶溝通的差異化，關心中高端客戶的需求。二是在營銷方式上，轉變大堂營銷服務模式，要積極運用金融科技手段開展精準營銷，提升客戶滿意度。三是在競爭模式上，把通過價格和利差來獲取優勢的競爭模式，轉變為重視“服務”的模式，將客戶服務嵌入金融產品全流程管理當中，構建良好的金融生態圈。四是在業務模式上，由傳統業務處理為主，轉變為新興業務活動與傳統業務活動并行的業務模式，由單一產品與業務處理為主，轉變為綜合營銷業務模式。

（二）堅定不移發展“互聯網+”

商業銀行要堅定推動互聯網技術應用的信念，提高全行對“互聯網+”的認識，從更寬視野、更深層次上加快互聯網技術的布局。一是要全力加大智能化網點改造力度，逐漸使設備代替柜臺，智能代替手工。二是大幅壓縮經營網點柜員人數，從柜員坐等客戶轉變為到大廳迎接客戶，實現柜員人員配置向客戶服務模式的轉變。三是提升客戶服務的“場景化”功能，構建線上線下的轉賬、支付、消費和社交等場景，實現物理途徑與網上渠道的有效對接。四是有選擇性的打造跨界融合的主題網點，根據網點周邊客戶特征，結合客群需求，通過引入外部企業駐點或自身改造，為客戶提供多產品的服務場景。

（三）優化網點布局調整

商業銀行應完善網點定位，推進和調整基層服務網點部署，加快存量網點改造，不斷提升渠道服務競爭力。一是重點優化老舊城區密度過緊的網點，通過科學選擇網點地址，提高優質區域、優質客群的網點覆蓋率。二是適當減少經濟下行區域的網點覆蓋密度，使物理網點布局更符合金融和經濟資源分布多寡的特征。三是在不弱化網點服務功能的前提上，根據成本節約原則，使大量業務離柜處理，實現對優質客戶差別化處理，復雜業務到柜面處理，簡單業務由客戶自主化處理，持續有效提升網點運營能力。

（四）優化提升渠道建設

在經濟發展新常態下，渠道建設是商業銀行網點轉型的重要支撐和保障，商業銀行應不斷強化渠道建設，提高渠道管理能力。一是在渠道建設和管理方面，打破智能終端、手機銀行、網上銀行、營業網點等營業渠道界限，實現渠道一體化管理，如在任意渠道產品購買產品，可實現全渠道支付。二是發揮網點的營銷場景作用，提升網點的營銷服務渠道功能，如借鑒美國安快銀行打造社區型網點。三是在渠道創新方面，轉變傳統物理網點業務處理方式，增加網點金融科技投入，如引進虹膜、指紋、人臉識別等生物技術，實現客戶憑生物特征辦理業務，簡化網點處理流程。

（五）提升專業團隊素養

商業銀行推進網點轉型需要相應能力素質的員工和團隊，因此需要不斷提升人力資源管理模式。一是建立分層培訓體系，對網點負責人應著力培養，使其具備豐富的業務實踐經驗、良好的團隊管理能力和市場拓展能力；對客戶經理應幫助其充分了解業務知識、提升營銷技巧和公關能力；對一線柜員應加快推進技能培訓，提升專業技能和實踐能力。二是持續加強網點負責人后備人才儲備，建立健全后備人才庫，不斷完善網點負責人培養計劃和培養機制。三是科學設計指標體系，健全網點績效考核體系，對不同崗位和層級職工試行差異化考核，提高各級職工對績效考核結果的滿意度。