成飛“兩金”管控體系構(gòu)建與應(yīng)用

黎詩敏 郭洪峰/成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司

2015 年國務(wù)院按照“降本增效、提質(zhì)升級”主題活動總體安排，決定在中央企業(yè)開展“兩金”占用專項清理工作。航空工業(yè)集團(tuán)為貫徹落實(shí)國資委“兩金”管理要求，相繼出臺一系列“兩金”管理工作指導(dǎo)意見，部署安排“兩金”清理壓控專項工作。航空工業(yè)成都飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司（以下簡稱“成飛”）作為集團(tuán)直屬大型航空制造企業(yè)，圍繞國資委及集團(tuán)“兩金”清理壓控專項工作安排，結(jié)合公司實(shí)際情況，以謀求問題改善、促進(jìn)管理提升為目的，在“兩金”管控體系構(gòu)建與應(yīng)用方面做了有益的探索與實(shí)踐。本文旨在通過分析成飛“兩金”管控體系的構(gòu)建與應(yīng)用，以及取得的成效，為航空制造企業(yè)“兩金”管控工作的開展提供助力。

一、“兩金”的概念及管控意義

（一）“兩金”的概念

“兩金”是指各類應(yīng)收款項和存貨［1］，是企業(yè)流動資產(chǎn)的重要組成部分。應(yīng)收款項包括應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款和預(yù)付賬款；存貨主要包括原材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、外協(xié)件、委托加工物資等［1］。

（二）“兩金”的管控意義

“兩金”管理貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程［1］。“兩金”占用過高、“兩金”增幅大于營業(yè)收入增幅，都會造成企業(yè)風(fēng)險增高、資金成本增加［2］、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效率低下，嚴(yán)重時還可能對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成影響。企業(yè)應(yīng)高度重視“兩金”的管理，找到“兩金”控制點(diǎn)，并制定切實(shí)可行的管控措施［1］，形成管控體系，把“兩金”控制在合理水平，成為保障企業(yè)健康穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展的重中之重。

成飛是集科研、生產(chǎn)、試驗、試飛為一體的大型現(xiàn)代化航空制造企業(yè)，是我國航空武器裝備科研生產(chǎn)主要基地、航空武器裝備出口主要基地、民機(jī)零部件重要制造商。自開展“兩金”清理壓控專項工作以來，成飛著力分析“兩金”占用原因，找尋關(guān)鍵控制點(diǎn)，注重管理提升，構(gòu)建并運(yùn)用“兩金”管控體系，有效控制“兩金”規(guī)模。

二、構(gòu)建“兩金”管控體系要點(diǎn)

（一）完善制度體系建設(shè)

制定完善“兩金”內(nèi)部管理制度，包括：《存貨管理制度》《財產(chǎn)清查管理辦法》《積壓閑置和賬銷案存資產(chǎn)管理辦法》《材料管理辦法》《機(jī)載成品管理辦法》《在制品管理程序（企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)Q/3A）》《合同管理制度》《銷售管理制度》《供應(yīng)商管理制度》《債權(quán)債務(wù)管理辦法》等，形成“兩金”相關(guān)管理制度體系，用于指導(dǎo)和規(guī)范“兩金”管理工作，達(dá)到加強(qiáng)過程管控，形成長效機(jī)制的目的。

（二）制定工作方案，明確責(zé)任主體

制定“兩金”專項工作方案，明確責(zé)任主體，分解落實(shí)指標(biāo)，保障“兩金”專項工作有序開展。各責(zé)任單位按照公司方案要求，制定各單位“兩金”工作實(shí)施方案，明確主管領(lǐng)導(dǎo)，落實(shí)控制指標(biāo)，制定壓控措施，明確具體工作內(nèi)容、目標(biāo)、節(jié)點(diǎn)及責(zé)任人等，重點(diǎn)工作計劃細(xì)化到月，促使“兩金”管控中涉及到的計劃、采購、生產(chǎn)、交付等各環(huán)節(jié)管理措施能得到高效落實(shí)。

（三）健全內(nèi)部考評體系

考核獎懲是“兩金”管理的潤滑劑［2］，完善“兩金”專項工作內(nèi)部考評體系，將“兩金”壓控重點(diǎn)工作任務(wù)及目標(biāo)納入各單位年度經(jīng)營計劃，根據(jù)《部門績效綜合考評管理辦法》和《經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制管理辦法》進(jìn)行年度考核，按季度分解“兩金”任務(wù)指標(biāo)，根據(jù)《月份績效考核管理辦法》進(jìn)行季度考評。做好事后評價，保證“兩金”管控工作平穩(wěn)、有效地推行。

三、“兩金”管控體系應(yīng)用

（一）存貨管理方面

1.建立存貨預(yù)算預(yù)警管控機(jī)制

做好存貨事前、事中控制。在公司大力推行全面預(yù)算的背景下，深入生產(chǎn)體系調(diào)研取證，注重存貨預(yù)算的顆粒度、顯性化，對專業(yè)廠存貨預(yù)算合理性進(jìn)行評價，為存貨指標(biāo)的分解下達(dá)打下堅實(shí)基礎(chǔ)。建立存貨監(jiān)控預(yù)警體系，設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)計算公式及風(fēng)險承受度區(qū)間，每季度對存貨進(jìn)行風(fēng)險分析并制定下季度改進(jìn)措施，實(shí)現(xiàn)存貨占用的動態(tài)監(jiān)控。

2.建立常態(tài)化管控機(jī)制

以“兩金”專項工作為契機(jī)，深入分析存貨管理存在的問題，不斷優(yōu)化“產(chǎn)-供-銷”“進(jìn)-銷-存”內(nèi)部管理制度和流程。堅持“以銷定產(chǎn)、以產(chǎn)定采”原則［3］，嚴(yán)格按照經(jīng)營計劃目標(biāo)，依據(jù)投產(chǎn)決策模型進(jìn)行生產(chǎn)組織，合理制定生產(chǎn)投放計劃，確保在產(chǎn)品合理；嚴(yán)格按生產(chǎn)進(jìn)度安排采購計劃，合理安排交貨期，控制提前采購形成的存貨占用規(guī)模。日常工作中，嚴(yán)格落實(shí)《中國航空工業(yè)集團(tuán)有限公司內(nèi)部軍品配套業(yè)務(wù)與財務(wù)結(jié)算管理暫行辦法》，強(qiáng)化內(nèi)部掛賬規(guī)則的統(tǒng)一，夯實(shí)業(yè)務(wù)和“兩金”數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

3.著力清理積壓存貨

縮短存量周轉(zhuǎn)期是加速資金周轉(zhuǎn)、降低庫存成本的重要手段。壓縮存量、嚴(yán)控增量，重點(diǎn)清理低效、無效存貨，通過存貨盤點(diǎn)，摸清各類存貨底數(shù)，對3 年以上存貨進(jìn)行重點(diǎn)清理，生產(chǎn)管理部門及項目主管部門出具意見，逐項明確清理處置方式、時限和責(zé)任人，采取生產(chǎn)再利用、內(nèi)部調(diào)劑、報廢等多種方式加快處置，盡可能減少存貨損失。

4.優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈管理是存貨管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對標(biāo)先進(jìn)供應(yīng)鏈管理模式，構(gòu)建科學(xué)的業(yè)務(wù)流程體系和流程化組織，是支撐公司高質(zhì)量發(fā)展的重要途徑。加快推進(jìn)集成供應(yīng)鏈流程體系建設(shè)，從管理訂單、計劃、制造、物流等八個業(yè)務(wù)域，開展AOS 流程建設(shè)，建立敏捷、高效的集成供應(yīng)鏈，通過訂單的準(zhǔn)時交付及存貨的高效周轉(zhuǎn)，切實(shí)降低在制品及存貨積壓，有效控制兩金。

（1）優(yōu)化采購管理體系。根據(jù)物資采購難易、采購周期、價值大小等分類制定采購策略，完善采購期量標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格按生產(chǎn)進(jìn)度安排采購計劃，合理安排交貨期，控制提前采購形成的存貨占用規(guī)模。準(zhǔn)時到貨受供應(yīng)商因素制約嚴(yán)重，加強(qiáng)供應(yīng)商管控，全面了解供應(yīng)商產(chǎn)能，及時協(xié)調(diào)處置技術(shù)狀態(tài)及成品交付問題，努力實(shí)現(xiàn)按計劃交付。

（2）加強(qiáng)倉儲管理。嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)盤點(diǎn)相關(guān)制度要求，定期開展存貨盤點(diǎn)工作，全面掌握存貨狀況，確保賬實(shí)相符。堅持“先進(jìn)先出”原則，杜絕人為原因造成的庫存物資超期，對領(lǐng)用物資不在ERP系統(tǒng)點(diǎn)擊確認(rèn)造成實(shí)物、價值雙流分離的單位予以考核，對提出采購需求而又不按計劃領(lǐng)用造成物資超期報廢的單位進(jìn)行追責(zé)。積極利用科技手段，90%材料及成品實(shí)現(xiàn)二維碼掃碼入庫，減輕庫管人員工作量，變相加速了存貨的流轉(zhuǎn)。

（3）優(yōu)化生產(chǎn)計劃體系。持續(xù)豐富準(zhǔn)時制生產(chǎn)管理模式的內(nèi)涵，拓寬計劃管理范疇，有效管理影響生產(chǎn)交付的要素，全面梳理產(chǎn)品主價值鏈上的計劃管理體系，細(xì)化計劃管控。從原材料采購、零組件制造、裝配試飛、鉛封交付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)著手，結(jié)合縮短制造周期、優(yōu)化生產(chǎn)組織模式等項目開展工作，優(yōu)化計劃預(yù)測預(yù)警模型、投產(chǎn)決策模型、關(guān)鍵件管理模式，監(jiān)控生產(chǎn)制造過程問題，提前化解、降低產(chǎn)品不能準(zhǔn)時交付的風(fēng)險，確保產(chǎn)品按照計劃生產(chǎn)交付。

5.搭建“三流合一”信息化管理體系

“三流”是指實(shí)物流、信息流、價值流，通過“三流合一”整合存貨數(shù)量與價值，消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)信息共享，支撐存貨動態(tài)管控。在“三流合一”框架下，推進(jìn)管理要求及策略規(guī)范的改進(jìn)，包括庫管環(huán)節(jié)下料流程完善、存貨狀態(tài)管理規(guī)范及狀態(tài)控制授權(quán)等，通過信息系統(tǒng)識別長期滯留的存貨，組織相關(guān)專業(yè)廠進(jìn)行重點(diǎn)管控，持續(xù)強(qiáng)化存貨管理，降低存貨積壓。

（二）應(yīng)收款項管理方面

1.建立常態(tài)化管控機(jī)制

完善應(yīng)收款項管理機(jī)制，梳理從開具交付證明到收到客戶貨款的回款流程，明確每個環(huán)節(jié)的責(zé)任部門和責(zé)任人，提出周期要求，每月進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，提高回款效率，確保應(yīng)收款項及時核銷。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，細(xì)化合同履約節(jié)點(diǎn)顆粒度，對銷售收入、應(yīng)收賬款、收款情況實(shí)施動態(tài)管理，密切跟蹤收款進(jìn)度。

2.著力清收逾期欠款

全面篩查合同履約情況，識別和評估應(yīng)收款項風(fēng)險，對長期掛賬的存疑賬款，積極尋求證據(jù)，與客戶協(xié)商處置。靈活運(yùn)用積極對賬、互欠抹賬等方式，加大催收清欠力度，尤其注重三年及三年以上應(yīng)收款項的清收。

3.構(gòu)建信息化管理系統(tǒng)

充分利用信息化管理手段，研究開發(fā)“銷售業(yè)務(wù)管理平臺”，設(shè)置應(yīng)收賬款管理模塊，實(shí)現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)互通，實(shí)時提取財務(wù)系統(tǒng)應(yīng)收賬款數(shù)據(jù)，建立監(jiān)測預(yù)警應(yīng)對機(jī)制，做好應(yīng)收賬款動態(tài)管理工作。

四、“兩金”管控成效

隨著“兩金”管控工作的持續(xù)推動，企業(yè)對“兩金”管理的重視程度逐年升高。以“兩金”管控為切口，聚焦管理提升，將“兩金”管控專項工作作為提高公司管理水平的抓手。構(gòu)建“兩金”管控體系，分清職責(zé)、把控源頭、明確目標(biāo)、加大清理［2］、強(qiáng)化考核，做好“兩金”工作的事前、事中、事后管控，通過“兩金”管控體系的應(yīng)用運(yùn)行，成飛“兩金”管控工作取得了良好的成效：

1.生產(chǎn)方面，通過管理創(chuàng)新與績效體系優(yōu)化，縮短了重點(diǎn)項目生產(chǎn)周期，提升了訂單準(zhǔn)時交付率，有效提高在制品周轉(zhuǎn)效率，縮短滯留周期，改善了資產(chǎn)運(yùn)營效率。

2.采購方面，抓住存貨占用關(guān)鍵控制點(diǎn)，著力于瓶頸物料管控，組織召開供應(yīng)商大會，簽訂詳細(xì)交付計劃協(xié)調(diào)單，密切協(xié)調(diào)追蹤，減少瓶頸物料造成的生產(chǎn)線停滯，改善在制品及庫存物料積壓情況，加速了存貨流轉(zhuǎn)。

3.應(yīng)收方面，落實(shí)主要應(yīng)收賬款賬齡分析及回款措施，注重基準(zhǔn)日以前存量應(yīng)收款項清理，制定回款計劃及完成節(jié)點(diǎn)，動態(tài)追蹤管理，靈活運(yùn)用互欠抹賬，應(yīng)收款項規(guī)模得到了有效壓控。

通過“兩金”管控體系構(gòu)建與應(yīng)用，控制“兩金”規(guī)模，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益的穩(wěn)步提升。