宜家家居價值鏈導向下低成本戰略研究

□文/張 蕙

（中南林業科技大學 湖南·長沙）

［提要］ 宜家家居作為全球最大的家居零售企業，一直將低成本戰略放在其企業戰略管理的重要位置。在不少行業競爭激烈、利潤率下降的經濟形勢下，宜家卻一直保持著良好的發展態勢。本文運用價值鏈分析方法，研究宜家家居是如何通過價值鏈實行低成本戰略，為我國家居零售企業的經營獲利提供一定的指導。

宜家家居于1943年由英格瓦·坎普拉德在瑞典創立。起初它只是一家銷售小型家居物件和廉價家具的公司，經過近80年的發展，如今已經成為全球規模和影響力最大的集制造和零售為一體的家居行業巨頭，門店已遍布全球多個地區。截至2020年1月，宜家家居在中國內地設立的門店已有33家。宜家家居致力于為大眾提供種類豐富、價格實惠且可持續的產品，嚴格控制成本，實行低成本戰略，已經成為宜家企業理念的實現和企業持續發展的重要戰略。

一、宜家家居價值鏈導向下的低成本戰略研究

宜家的低成本戰略始終貫穿于價值鏈鏈條中，為其帶來了巨大的競爭優勢。

（一）宜家家居內部價值鏈拆解

1、設計環節。宜家家居產品的設計理念就是低成本、高質量。宜家近萬種的產品都是其設計部門——IOS自主設計開發的。與其他設計師的設計流程不同，宜家的設計師在產品開發時考慮的首要因素是消費者針對產品所愿意花費的金額。采取先定價后設計的流程，確保產品價格能被大眾接受，再在此價格內進行產品的功能、外觀設計，在有限的成本內選擇最為合適的原材料提升產品的品質。此外，宜家家居還從采用模塊化設計，其產品往往是可拆分且符合標準化的。各模塊具有一定程度的流通性，可以在不同類型的家具中實現拼裝組合，使得模塊可以得到普遍且有效的使用，大幅度提高規?；a量，降低設計成本。

2、采購環節。宜家實行的是全球化的采購模式，在全球擁有多個分銷中心。如今在中國的采購量大概占據20%，其次是波蘭和意大利。由于宜家針對所需采購的產品有統一的質量規范要求，因而宜家會考慮采購地的物價和人力資源成本，來調整自己的采購地，優先選擇成本更為低廉的地區。訂單規模的龐大和持續穩定性對采購方具有巨大的吸引力，各方通過競爭不斷提高自己產品的質量，使得宜家能夠在有限的成本內獲得更加低價優質的產品。

3、物流環節。由于單次的運載量是有限的，而一個完整的家具笨重且占據空間。例如餐桌底部的空間在運輸過程中無法額外放置中大型家具，造成大量空間浪費。為確保家具運輸過程中不產生損傷，通常還需要置留出更多的空間防止來磕碰和刮擦。因此，家具業的運輸成本往往高昂且低效。宜家從1956年開始實行平板化包裝。將家具拆分打包，有限的空間得到釋放，運載力得到有效的發揮，同時還減少了商品的損壞率，運輸成本和倉儲成本得到了成倍的降低。在產品的設計過程中，也會針對一些組裝的細節進行改動，使得產品更易于實行扁平化包裝。其次，宜家往往選址在郊區，更為通暢的交通條件和低廉的建造成本，為運輸和倉儲節省了大量成本。

4、銷售環節。宜家的銷售環節上，也充分體現了低成本戰略原則。首先從銷售模式上看，宜家采取的是直營的方式。區別于紅星美凱龍等家居企業僅僅為商戶提供場地和有限的管理，宜家的場地、產品和服務都是企業自身所提供的，降低了對繁雜商戶的管理成本。銷售過程中，宜家倡導“家”一般的購物理念，將產品組合搭配，制作成樣板間，讓顧客享受沉浸式購物的模式。同時賣場不設置導購員，而是通過醒目而詳細的標語、視頻動畫對產品進行介紹，倡導顧客在盡情體驗他們產品的過程中輕松選購到心儀的產品。同時，宜家不為顧客提供免費的送貨和安裝服務，而是通過收取一定費用的方式倡導顧客自主提貨。在產品的宣傳上，宜家摒棄了費用高昂的廣告宣傳，通過制作大量精美的紙質版、電子版宣傳手冊，用良好的口碑吸引消費者。以上種種措施都從根源上減少了開支，大大地降低了其銷售成本。

5、環保環節。宜家屬于集家居和制造為一體的綜合企業，在家具生產制造的過程中，難免會產生污染物和廢棄物的排放。而可持續發展已經成為全球的共識，各國政府對企業環境治理和污染排放有一定的要求，對于不符合要求的產品通常會被處大量罰金，從而影響企業的良好發展。

在經歷過由環保問題而引發的經營危機后，宜家家居開始倡導“益于人類、益于地球”的理念，致力于從源頭上減少污染。在原材料的選取上，宜家注重產品的循環性，選擇木材、可持續棉花和太陽能等可回收的材料和清潔能源。并且通過綠色設計，提高工藝水平，充分利用殘料，實現零廢棄物，減少環境治理成本，爭取以少量的資源生產出更多數量的產品，實現企業和社會的可持續發展。

（二）宜家家居外部價值鏈拆解。宜家家居的外部價值鏈可以分為上游的供應商和下游的消費者。通過向兩端進行延展，精準的實現企業的低成本戰略。

1、供應商。根據官網數據顯示，目前宜家家居在全球范圍內有963家上游供應商，范圍覆蓋51個國家和地區。其最早的供應商之一Gyllensvaans從1952年便開始與宜家展開合作，如今已經成為其BILLY系列書柜的最大供應商。

宜家認為，好的供應商還能更加了解產品，更加完整地呈現出產品的最終效果，是保證企業產品更為出色的關鍵因素。因此，宜家集團十分重視與供應商保持良好的長期合作關系，平均與供應商的合作時間長達11年。集團還建立了供應商行為準則規范——IWAY，以此來規范供應商的義務，并以此為標準來選擇和評價供應商。既保證了公平和效率，也提高了自身在供應商選擇上的容錯率。

宜家通過向各個供應商公布所需制造的產品的相應要求，由各個供應商針對其要求提出具體的方案。在經過比價后從中篩選出最合適的供應商進行合作，提供大量持續而穩定的訂單，保障貨源和產品出品的穩定性，有效降低選擇成本和運輸成本。

2、消費者。宜家家居的低成本戰略在下游價值鏈中體現在兩個方面：其一，將所售產品的安裝和物流服務與產品本身的價值分開。在宜家購買的家居產品往往只包含產品自身的價值，不包含其他附加服務。為消費者提供低價產品的理念貫穿于宜家的銷售全程。消費者在商場選購完產品后，往往需要前往倉庫自主提貨，自主運輸回家并拼裝。平板化的包裝增加了消費者的自主運輸的可能性，同時也為企業自身降低了銷售成本。其二，實行民主設計，讓消費者成為價值鏈的一部分。宜家家居認為，好的家居用品應該為每個人而設計。通過拜訪全球各地的家庭，實行賣場體驗式營銷獲取消費者的感受和反饋，進行天然的市場調研。在這一過程中，不僅能充分了解消費者的需求，還可以為產品設計提供方向和具體細節，從側面降低成本。

二、對我國家居行業的啟示

（一）樹立創新意識。創新是一個企業保持生機和活力的源泉。千篇一律的產品不利于企業打造自身的品牌。而加強產品的差異化設計，能為消費者提供眼前一亮的選擇，提高企業的市場競爭力；從另一方面來說，企業具有良好的創新能力，能創新設計和產品制造方法，從源頭上為成本的把控和節約提供方法。

（二）保持長遠的眼光。在當前全球經濟的大環境下，可持續發展成為大勢所趨，企業要著眼于未來，實現自身的可持續發展，為自己贏得商機。在設計、生產、銷售等各個環節中審時度勢，不要只關注眼前的局部利益，應該更注重環保和產品的可循環性，更多地利用清潔能源和環保材料。

（三）轉變銷售模式。我國的家居企業要逐漸轉變自己的銷售體系，摒棄傳統的銷售模式，給予顧客更多的自由度?！耙粚σ弧鄙踔痢耙粚Χ唷钡膶з從Ｊ饺菀自斐深櫩偷姆锤泻托睦韷毫?。而給予顧客更多的信任和引導，在賣場設立更多的標語，減少導購人員，能大量降低銷售成本，一定程度吸引更多顧客。

（四）提高低成本意識。當前，各行各業競爭加劇，企業如果能在激烈的競爭環境中實施更為精準的成本控制，降低單位成本耗費，制造價格低、質量好的產品，將會獲得更多的利潤空間。我國家居企業應該從員工入手，樹立員工的成本意識，將成本控制引入企業文化，使各個環節的成本控制規范化、制度化。