商業銀行人力資源管理的問題及對策分析

徐蓓 長治農商銀行

一、引言

我國加入世貿組織以來，國民經濟持續飛速發展，再加上國際金融機構陸續進入我國，商業銀行之間的競爭越來越激烈。人力人才是銀行最重要的競爭力量，所以通過完善人力資源管理機制，能有效提升商業銀行經營及管理能力。在實際工作中我們發現，現代商業銀行人力資源管理工作中仍存在一些問題。如人才結構不合理、績效考核體系不夠完善、管理制度不夠健全等等，導致商業銀行人力資源管理工作效率不高。要改變這一現狀，需要有針對性的制定對策，不斷完善商業銀行人力資源管理機制。

二、現階段我國商業銀行人力資源管理中的問題

（一）人才結構不合理

傳統人事管理理念對商業銀行人力資源管理影響很深。商業銀行人才結構不合理的現狀越來越明顯，主要表現為結構性過剩和結構性短缺兩種情況并存。結構性短缺主要表現為高層管理人員后備人員短缺，個別銀行還出現后備干部斷層的現象；人才專業結構不合理，缺乏具備金融理論素養、營銷能力和管理能力的復合型人才；年齡結構不合理，40 歲以上員工占比較大，銀行人才年齡結構呈老齡化發展。結構性過剩從學歷情況來看現有人才主要學歷層次是本科或專科，高學歷人才偏少；從專業結構來看金融專業過剩，其他信息技術、人力資源管理等專業人才缺乏；從專業能力來看無專業技術職稱員工過剩，中、高級技術職稱員工偏少。

（二）銀行績效考核體系不夠完善

當前國內商業銀行績效考核只是簡單的考察員工的出勤、業務量以及日常基本工作情況進行考核，績效考核一般執行統一標準。但是實際工作中很多業務員工作針對大中型企業，雖然業務量少，但工作內容并不少，采用統一考核標準有失公平。再者績效考核中對員工職業發展前景，缺乏有針對性的考核內容，無法激發員工創新學習的積極性。

（三）培訓管理體系不健全

國內銀行在培訓方面的主要問題就是對此工作不太重視。主要表現在培訓方形式老套；培訓內容單一，每年主要針對普通業務類培訓或者為新員工進行崗前培訓；培訓考核方式不科學。

（四）組織結構不夠科學

當前國內商業銀行一般都會采用直線型的組織結構管理模式，自上而下清晰明了的反映出各層人員的管理范圍與職責權限，明確了下級對上級直接負責的制度。這種組織結構各個部門之間沒有交叉管理的問題，因此各部門聯系不夠緊密，再者這種形式突出了人力資源管理中“管理”的內容，管理者成為整個組織結構內的主導者，員工處于被動服從的位置，因此無法激發員工工作的主觀能動性。

三、現階段我國商業銀行人力資源管理的完善策略

（一）優化人才結構

銀行需要對現有人才結構進行梳理，這樣能人力資源部門才能有針對性的對人才結構進行調整完善。第一，人力資源部門需要結合每年的支行新增計劃，選取滿足后備干部要求的員工進行有針對性的培養。第二，結合人才流失的實際問題，分析具體原因，同時引進新員工，培養接力成長梯隊，保證每個工作崗位都具備兩名以上業務能手，這樣即便發生特殊狀況，也不會出現人才斷層現象。保證銀行正常運行。第三，針對人才學歷層次和學歷結構不合理的問題，銀行可以有針對性的引進更多專業能力和理論水平突出的博碩人才。為了保證引進人才的質量，銀行可以擴大招聘途徑、提高薪酬水平，優厚的待遇能吸引更多人才參與應聘。其次還可以高校合作，選擇在讀博碩士生到銀行實習，雙向考核選擇符合滿足實際聘用條件的人才。最后銀行對入職人員要進行專項金融知識、管理知識考核，考核中可以模擬銀行實際工作中可能出現的問題，考驗入職人員實踐能力。

（二）完善銀行培訓機制

首先，銀行需要轉變培訓理念，在銀行現有培訓條件允許的范圍內，滿足員工各類培訓需求。要充分應用現代信息技術，進行網絡培訓，提升員工業務能力。其次培訓內容需要革新，在制定培訓方案是可以根據員工的特長和崗位需求選取多樣化的培訓內容，例如培訓服務禮儀、針對中高層的高級研修班、營銷能力等各種類型的培訓。銀行各部門要相互協作，各部門交換培訓業務內容，互相交流培訓經驗提升員工的綜合能力。最后人力資源部門要結合銀行戰略方針制定科學系統的培訓計劃。

（三）優化人力資源績效考核體系

首先國內商業銀行要對原有粗獷型的績效指標考核標準進行優化。結合實際管理需求細化績效考核內容，結合各部門工作內容和工作側特點，建立合科學的績效考核標準。第一步制定適合各個部門的基礎績效如，出勤考核，服務態度考核等，在結合不同崗位的工作重點制定工作業務能力考核，如盈利績效、客戶接待量、技能水平等。再者有了完善的考核標準和執行程序，員工就能根據績效考核制度約束、管理自身工作，從而有效地提升工作質量和效率。

（四）優化國內商業銀行組織結構

首先，國內商業銀行現行的“直線型”組織架構中，個分管部門對其他部門分管條線的工作內容和訴求情況了解不到位，因此彼此不能監督，不利于員工表達自己的意見。所以，可以按時對不同工作線條的員工分工進行調整，行長和副行長要和員工多做業務的溝通。建立建言建議機制，員工對本部門內部管理問題或工作內容的訴求能通過固定渠道與直屬領導進行溝通。不能及時解決時還有與更高層領導溝通的渠道。例如銀行在固定時間段設定例行領導接待日，基層員工都能參與并且發表就建議和意見。銀行領導則要督促行政部門對基層員工的建議進行調查、分析，并要給出解決方案，這樣才能保障銀行更好地發展。

四、結論

人力資源管理是銀行平穩發展的基礎，銀行人力資源管理部門要結合銀行發展戰略構建科學的人力資源管理體系。實際工作中要不斷分析的人力結構、管理制度、薪酬激勵方案、績效管理機制、培訓體系等各個管理層面的不足，不斷完善提出對策和解決方案，才能有效提升國內商業銀行人力資源管理水平。