大型軍工制造企業財務共享建設實踐

白凡琨

摘要近年來，隨著經濟全球化的不斷推進與國際局勢的日益變化，軍工制造企業迎來了一個快速發展時期。如何提升管理水平、集中資源和精力發展自身核心業務、保持長期競爭優勢，成為C公司面臨的亟待解決的問題。本文以C公司著力財務轉型、建立財務共享服務中心這一實例為研究對象，通過分析其實施路徑與成效，總結其建設過程中存在的問題與解決方案，指出其后續持續提升財務管理水平的方向，也為同類企業建設財務共享服務中心提供參照。

關鍵詞 大型軍工制造企業；財務共享；實施方案

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2020.06.008

財務共享服務是以財務業務流程處理為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的[1]，以信息化手段為載體，將分散于各業務單元的財務職能、功能集中起來進行財務業務流程標準化再造，以促進企業集中有限的資源和精力專注于自身核心業務，高效地向各業務單元提供標準化的服務，形成戰略財務、業務財務和共享服務的職能分離并協同發展的格局，并達到降低成本、提升業務處理效率目的的作業管理模式。財務共享服務中心將分散于各業務單元的會計核算進行統一處理，在提升效率的同時也提高了核算的精準度、避免內部單位間單邊掛賬的情況、健全企業的內部控制[2]。在數字經濟的大環境下，以財務共享服務為基礎，以人工智能、大數據、移動互聯、云計算和物聯網為主的技術手段使財務更加自動化、智能化和數字化[3]。

建立財務共享服務中心將大部分財務人員從日常繁雜、瑣碎的會計核算中解放出來，如何將這部分財務人員向戰略財務、業務財務有效轉型，深入到價值鏈的各個環節，挖掘有用信息，為企業發展和經營決策提供支持，是企業面臨的挑戰。目前，軍工制造企業處于快速發展時期，其面臨著財務轉型的迫切需求，鑒于此，本文以大型軍工制造企業 C公司為例，對其財務共享建設實踐進行分析，以期為同類企業建設財務共享服務中心提供參照。

一、C公司財務共享建設實踐背景

（一）C公司概況

C公司是國內大型航空武器裝備研制生產的主要基地之一，近年來，在做大做強有人機研制生產的基礎上，大力推進無人機產品的發展，推進軍民深度融合，通過社會化協作的方式推進生產模式的變革。

在財務共享服務中心成立前，C公司實行二級核算，有12個制造分部和12個業務部門進行獨立核算，各自負責其業務單元的成本費用核算及內部財務相關工作，財務人員編制上歸各業務單元自行管理。C公司財務系統主要存在以下四個方面問題：一是財務管理及會計核算界面模糊，崗位專業化分工程度不夠，多數財務人員既從事會計核算工作又接觸業務，從事管理分析工作，這樣頻繁地切換工作內容，降低了財務人員的工作效率；二是財務核心價值難以凸顯，交易處理、管理控制和決策支持的人員配比不合理，不利于財務管理職能的深入挖掘；三是財務工作量難以量化，缺乏有效的考核機制，存在同一財務崗位承擔多類職能的情況，各類職能的工作量、工作難度以及需要耗用的時間難以在同一緯度量化評估，使財務人員配置的合理性難以評估，也就難以對財務人員的工作量及時效等指標進行明確考核；四是財務對業務的支持和監管力度不足，財務管控多為事后分析，缺乏事前管控。此外，由于各業務單元的財務人員編制上歸屬各業務單元管理，使財務人員獨立性缺失，在財務管理過程中可能會出現監管漏洞和不可控的財務風險。

（二）C公司財務共享建設實踐的必要性

1.滿足外部環境變革的要求

C公司作為大型復雜產品制造企業，在會計核算方面具有以下特點：一是產品工藝復雜導致加工工序長，相應的成本核算復雜；二是由于大型航空裝備的技術定型需要經過多次的驗證試飛，多狀態產品并行的生產模式增加了財務核算的不確定性；三是產品更新換代快，運用大量的新技術、新工藝，意味著需要將全新的成本要素納入計量的范圍，加大了核算強度。基于此，C公司財務核算效率受限，事前管控較弱，事后補救較多，存在的經營風險與審計風險較大。目前，軍工制造企業產品迭代升級、新機型研制進程顯著加快，在此環境下，C公司進行財務共享建設實踐，從財務視角幫助其控制經營風險，保障其生產研制能力穩步提升，滿足任務研制與交付需求，是該公司滿足外部環境變革的必然選擇。

2.滿足國家部委及軍方客戶的要求

財政部關于印發《企業會計信息化工作規范》的通知、國資委下發的《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》，是官方機構鼓勵國內有條件的集團型企業積極開展財務共享服務中心建設的指導意見。C公司作為國有大型軍工企業，在有條件的情況下，應當響應國家部委的要求，進行財務共享建設實踐力爭成為國企標桿。

C公司產品以軍用航空武器裝備為主，而軍用航空武器裝備是國防建設與軍隊建設的利器，作為特殊產品，其具有保密性，在尚未打造出口型產品的情況下，軍隊是C公司的單一客戶，該特殊產品的定價權由客戶主導。隨著軍隊體制、作戰裝備采購要求的不斷革新，軍品審價定價也要求企業產品成本歸集越來越準確。進行財務共享建設實踐使大量財務人員不再從事日常核算業務，可以集中精力開展專項財務分析論證工作、財務業務管理提升工作及主價值鏈的支撐工作等，使財務核算與財務管理相互獨立又相互依靠。

3.滿足C公司內部經營管理的要求

近年來，C公司營業收入與資產規模不斷大幅攀升，內部管理、經營、生產模式已不能維系公司的高質量發展，亟待變革。從財務方面出發，以推進財務共享服務中心建立為基礎，進而提升人員效率和財務集中管控能力，建立規范化的財務業務處理流程，提高數據的標準化和透明度，加強各下屬單位及項目的預算、成本費用等信息獲取的及時性和準確性，為數據分析提供良好的基礎，充分發揮管理會計的職能，是滿足航空工業集團財務規劃及適應C公司發展規劃的有力保證。

此外，C公司推進財務共享建設實踐，不僅是其進行財務核算轉型的必然選擇，而且其作為同行業國內領先企業，還需對財務共享服務中心的建設與運營進行變革創新，建立標準，從而能夠引領同行業建設財務共享服務中心，或為區域同行業企業提供財務共享服務。

（三）C公司財務共享建設實踐的目的

C公司財務共享建設實踐的目的是通過規范、標準的業務流程，進行集中處理、高效核算，及時、準確地反映企業的財務狀況與經營成果，為管理層提供決策支持。具體而言：

1.加強總部財務管控對下屬單位的管控力度，促進業務處理透明化，增進制度標準化建立，統一執行標準，加強制度執行力，提高公司財務執行的規范化水平，降低業務風險，提高內控管理水平。

2.集中財務數據與信息，提升財務基礎業務品質，提升財務核算的及時性、準確性和精細度，提升交易和會計處理的效率與內部服務滿意度，提升數據質量和時效性，滿足會計報告與審計要求。

3.科學構建財務職能，充實戰略財務與業務財務職能，快速響應、迅速支撐業務的發展，合理配置財務資源，不斷提升戰略參與能力。

4.促進公司信息系統建設，實現財務系統與業務系統的全面整合，減少數據孤島，信息一點錄入、全程共享，依托大數據平臺，為戰略決策與業務經營提供準確、及時和完整的財務數據。

二、C公司財務共享建設實踐措施與成效

（一）設立共享組織架構，明確組織職能

財務共享模式下強調戰略財務、共享財務、業務財務職責分明，重點突出戰略財務的職能，以強化財務在企業決策中的作用。財務部下屬財務共享服務中心、財務管理中心。財務共享服務中心主要職責為會計核算、資金結算、基礎數據處理、報表與檔案管理[4]。財務共享服務中心通過網絡報銷系統、影像掃描系統等前端輸入系統集中輸入各類業務單據，再通過會計核算系統按統一的規則進行會計核算，之后集中進行資金結算處理，最后完成統一憑證裝訂與歸檔，使C公司各類日常業務在財務共享服務中心高效完成從原始憑證收集到資料歸檔的一系列處理。財務管理中心主要職責為從事會計政策與流程、預算、資金、稅務、成本、資產、工時、價格等各項財務管理工作、業務單位及項目的財務管理與指導工作、財務系統的建設與財務系統與業務系統的對接工作，以及內控、人力、評價等綜合管理工作。財務管理中心將財務共享服務中心處理的數據結果進行再加工與分析，為企業決策提供各類有效的反饋數據與分析。

各業務單元對本單位業務的真實性、合法性、規范性負責，負責收集原始憑證，按流程發起財務結算，編制本單位預算及資金計劃，承擔各項績效考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變各單位的責權利格局。

（二）重構共享業務流程，建立流程優化長效機制

C公司作為以大型復雜產品制造為核心的企業，采購物資、零件加工、產品裝配、售后服務為其最核心的業務環節。為了使財務核算盡可能真實完整地反映企業的業務活動情況，C公司財務共享項目重新梳理了13個主流程、158個末級子流程，一方面對標業務流程，調整、優化原有的財務流程，同時發現原有業務流程的不合理處，并對存在問題業務流程提出改進建議；另一方面通過比對財務流程與業務流程，發現相互之間存在的流程缺失，補充缺失的流程，從而加深財務與業務的融合。從采購到付款、從存貨到產成品、從訂單到收款是最核心的三個財務流程，其余財務流程從屬于核心財務流程，為核心財務流程提供支撐。

通過財務與業務流程的梳理優化，財務與業務數據的匹配度進一步提升，財務共享服務中心對業務的管理活動從流程管理的角度出發，識別、評估核心業務流程現狀，變革管理模式和組織形式以滿足流程管理需要，不斷優化現有流程[5]。

（三）再造共享信息系統，持續強化財務與業務系統關聯

財務信息系統的建設是對照調整后的財務組織架構，從會計核算、業財融合、決策支持三方面，建立、完善、連接相應的核算信息系統、業務信息系統以及管理信息系統。各信息系統間相互支撐，重點突出核算信息系統與業務信息系統間信息的交換互通以及管理信息系統對核算系統、業務信息系統的高屋建瓴作用。

實現核算信息系統與業務信息系統間的信息共享，一方面要打通核算信息系統與各業務信息系統間的屏障，消滅信息孤島，使得財務數據與業務數據能相互支持與印證。另一方面要調整財務數據與業務數據的統計口徑，數據的整合與統一維護是財務共享相關系統間信息互聯互通的必要條件，同時也是企業整體信息化建設的方向，保證數據維護流程的一致性及確保主數據的標準和質量，能夠避免人力、管理成本的浪費，使財務數據與業務數據統計口徑保持一致。管理信息系統作為信息需求的終端，根據企業決策的需求對核算信息系統和業務信息系統提出數據的要求，而核算信息系統及業務信息系統根據管理信息系統的需求從流程、系統上進行基礎數據的構架。

通過電子影像系統、網絡報銷系統等新增信息系統的上線使用，C公司已實現全業務網絡報賬，從業務審批到財務審核、入賬、付款，全程無紙化，降低了資料傳遞過程中的丟失風險，同時實現了會計檔案電子化管理，便于檔案調閱，提高工作效率。

（四）構建共享運營體系，實現組織目標

構建財務共享服務中心運營管理體系，從標準化管理、培訓管理、現場管理、服務管理、質量管理、績效管理六個方面支持、評價、改進財務共享服務中心的有效運營，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，提升組織效率，提高作業質量，消除非增值環節，從而達到提高管理水平的目標。

標準化管理包括在流程等方面制定標準化的管理規范，以明確標準；培訓管理包括建立培訓管理團隊，明確工作機制、培訓方式與培訓要求等，確保各項培訓的實施效果；現場管理是通過辦公現場的規范性設計及員工行為的約束，提高業務的處理率及標準化程度；服務管理包括快速咨詢反饋、建立工作規范等，逐步提升客戶滿意度；質量管理包括質量目標、評價標準、稽核報告等，保障財務共享服務中心的質量及考核有據可依；績效管理包括建立財務共享服務中心績效評價規范和評價指標體系、提升組織與員工作熱情等。

三、C公司財務共享建設實踐存在的問題與改進思路

（一）明確共享財務、戰略財務、業務財務的職責界面

C公司當前雖然成立了財務共享服務中心，將公司內各級核算統一集中處理，并成立財務管理中心，以期實現各司其職。但實際上，由于當前財務共享服務中心與財務管理中心同屬于財務部，作為同部門成員，當幾乎不接觸核算系統的戰略財務、業務財務無法完成下達要求時，共享財務作為“經手人”，理所當然成為完成任務的最佳選擇。財務管理中心很多時候充當的是二傳手，實際工作仍由財務共享服務中心完成，這與成立共享中心的初衷不符，也與業財融合相背離。

要實現共享財務、戰略財務、業務財務各司其職，最有效的方法是調整組織機構設置，將三者各自獨立。戰略財務中心上接公司管理層，下對本部業務財務及各子公司財務，負責集團范圍財務管理工作的頂層設計、預算的編制與跟進、年度任務下達口徑報表的編制與完成情況的跟進、提取各賬套報表數據用于管理分析、集團層面各項指標的綜合考量及財務行業線管理等，是企業財務管理能力的頂層體現。業務財務中心作為財務管理工作在企業內的具體實施單元，負責收集、審核原始憑證、對接財務共享與業務單元的需求、數據核銷等事項的后續跟進、管理問題導致數據異常的解決、本部預算的編制及分解等，是企業財務管理能力的核心支柱。財務共享服務中心負責根據業務財務收集、審核的原始憑證準確進行賬務處理，專注核算，構建高效的共享核算系統，對業務系統提出提升建議，建立標準核算流程，統一業務核算規范，明確賬務處理原則與所需原始憑證，保證核算準確合規，是企業財務管理能力的基礎表現。只有建立高效的財務共享組織，戰略財務、業務財務和共享服務的各司其職并協同發展，才能提高財務管理與財務核算質量、提升工作效率，為進一步將子公司納入財務共享范圍打下堅實基礎，進而實現財務共享服務中心成為獨立子公司并對外提供服務的目標。

（二）加強財務與業務的深度融合

C公司處于高速發展階段，承擔著越來越多的產品生產與研發項目，同時新收入準則的發布，要求企業日常經營與財務管理活動中更多地以項目管理的形式進行。公司當前財務核算的模式更多側重于從主價值鏈生產流程的橫向角度，缺乏從項目、產品全壽命周期角度的全程財務核算及管理，因此，公司當前財務管理模式不足以滿足多項目多產品管理的現實需求。

要提升業財融合水平，需要從兩個方面入手。一是對業務財務采用項目管理模式。從研制階段的概算、目標成本預算、決算，到產品階段單體成本的準確歸集、實際成本的控制，進行全壽命周期的項目財務管理。二是拓展財務人員發展通道。將財務人員滲透到經營管理、項目管理、生產管理等各業務管理領域，成為業務管理人員，使業務管理人員具備財務知識與財務理念，全面深入核心業務流程，在業務流程中尋找造成財務數據異常的原因，并制定改進計劃，動態跟蹤改進的成效，同業務財務共同作用，實現核心業務的改進與提升，實現實物流、信息流、現金流的統一；或是成為業務部門的“副手”，從諸多表面上看起來毫不相關的數據中去分類篩選，列出變化的原因和趨勢，指導業務的同時成為部門決策者“指路”的眼睛，實現業務與財務的深度融合。

（三）加快信息系統的有效整合

C公司部分業務信息系統或業務信息系統中的部分模塊尚未與財務核算信息系統融合，降低了核算效率。例如，預算管理系統中的資金管理模塊，資金支付月度預算經過審批后，由于未與核算系統對接，核算財務仍需根據業務部門提交的資料，逐筆在核算系統中提交資金計劃并審批。

部分業務信息系統缺失導致業務處理滯后、核算數據不準確。例如，C公司尚無有效的合同管理系統。合同的具體條款是收入成本、應收應付款項等準確確認的重要依據，由于沒有系統支持，核算財務在確認收入、開發票等環節，需要人工查詢、屢次核對對應業務合同的具體內容、約定的詳細條款，降低了核算的效率，同時存在人為審核疏漏出錯的風險。

統一規劃信息系統與建設數據中臺，有助于改善這一現狀。例如，建立合同管理系統、引入OCR智能識別技術采集合同結構化信息、并與財務信息系統有效對接，對于合同約定的確認節點、付款期限等，不僅能夠有效提示、系統審核，提升核算效率，降低財務與業務逾期或出錯的風險，而且還能使財務共享服務中心獲取各業務領域的、多維的業務數據，成為企業的數據中心，通過大數據系統分析，從而進一步用數據支持企業經營決策。

（四）完善全財務業務的流程

C公司在財務共享實施準備階段中雖然進行了流程梳理與再造，但是財務共享實施后，暴露出大量流程仍存在不合理之處。例如，費用報銷流程，受軍工保密限制，內部信息系統與外部互聯網物理隔離，所有憑證均需在內網環境下掃描形成電子檔案。在電子發票逐步取代紙質發票成為主流的現今，報銷人員需要先自行打印電子發票，再到內網環境掃描，拉長了報銷流程，降低了客戶滿意度。

C公司需要在實踐過程中進一步梳理和完善流程，按照完整高效的原則，保證流程環節不遺漏的前提下，使流程最簡化。對于涉及業務部門的、用戶反饋問題多、內部體驗差的流程，應組織相關各方評估流程的有效性，共同作用進行流程再造。上述費用報銷流程，后續在信息系統的支持下可以采用移動客戶端的方式，報銷人員用手機APP即可實現填單及報銷審批，后續由財務共享服務中心每天進行數據交互，將移動客戶端單據及票據引入內網，統一進行憑證處理及資金支付。這樣既能提升客戶滿意度，又能提升財務核算效率。

（五）統一財務業務核算的標準

C公司當前財務共享服務中心已將各業務單元財務人員與財務核算集中整合，并逐步建立標準核算體系，但仍存在部分業務不同核算組織不同核算人員會計處理方式不統一的情況。核算的精準度是衡量財務共享服務中心是否合格的重要標準，要提高核算的精準度，就需要統一財務業務核算標準。統一財務業務核算標準，包括統一會計處理方式與原始憑證要件標準。建立標準核算體系，要梳理全部涉及會計處理的具體業務內容，明確業務內容進行會計處理所需的附件及附件所含要素，明確業務內容會計處理的標準分錄。只有賬務處理精準，準確反映了財務信息，基于財務數據的提煉分析才真實有效，才能提出可靠的對公司經營發展有建設性的意見或建議。

C公司實施財務共享變革，并在變革中持續不斷的完善和改進，提升財務共享服務中心的可靠性和運行效率，拉近了業務管理與財務管理的距離，強力支撐業務發展和企業決策，提升財務管理水平，實現了對主價值鏈的支持，是適應現代化企業高質量發展、實現新型國防工業武器裝備快速研制的重要保障。AFA

參考文獻

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[3]陳虎.財務共享服務是一場財務的工業革命[J].航空財會，2020（1）：13-15.

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[5]王運運，胡本源.財務共享服務中心建設流程探究[J].財會月刊，2017（1）：34-37.

（審稿：陳金勇編輯：閆明杰）