集團公司對子公司的內部控制管理問題

黃寧

摘要：在當今市場中，規模經濟逐漸成為主流，各行業巨頭紛紛試圖跨行業發展。收購子公司或成立新的子公司，繼而轉型為集團公司成為普遍趨勢。然而，這也引發了我們對于新的內部控制管理問題的思考，即在對子公司的治理上，要怎么做才能實現良好有序且具有促進作用的內部控制管理呢？本文通過對M集團公司的下屬子公司，即Q礦泉水公司，的內部控制管理現狀的調查研究，指出M集團公司在對Q礦泉水子公司的內部控制管理過程中存在的問題，并針對這些問題提出進一步解決的對策。從而對怎樣實現良好有序且具有促進作用的內部控制管理這一問題進行簡略的回答。

一、M集團公司對Q礦泉水公司的內部控制管理現狀

（一）財務管理方面

Q礦泉水公司存在較大金額的內部職工個人借款，且欠款時間較長。寬松的資金審批制度使得個人借款變得簡單易行，無需太多的材料申請，輕松就能辦理借款。除此之外，寬松的還款制度也使得越來越多的職工考慮向公司借款。

M集團公司未能及時指導Q礦泉水公司建立恰當的制度，并且在集團內部審計過程中沒有重視這一制度相關問題，所幸在例行年審過程中，發現了這一隱患。

（二）倉儲管理方面

Q礦泉水公司的主要產品即礦泉水，各類型礦泉水的數目以及包裝物等材料的庫存數目都應當被準確記錄。事務所審計過程中發現如下：

在2017年度，現場盤點時，從財務人員到倉儲部門管理人員，都無法說清庫存的準確數額，甚至隨行的財務人員并不清楚所有的產品存放地點。

在2018年度，企業內部盤點程序并沒有被嚴格執行，產品生產日報不完整，倉儲部門入賬數量與財務入賬不一致等庫存管理方面的問題。

在2019年度，事務所審計人員偶然路過一所看似廢棄的倉庫時，對于倉庫用途無人能夠回答。在進入該倉庫后，發現其中堆放著價值將近200萬元的廢棄硬紙箱包裝物，整個倉庫布滿灰塵。倉儲部門陪同人員聲稱并不清楚這些物資是何時存放在此處的。

而上述庫存管理問題均未在集團內部審計過程中被發現，甚至存在違背由M集團公司協助制定的盤點流程的業務操作。除此之外，存在的賬實不符的情況也被內部審計人員忽略，這說明集團公司在內部審計流程中存在操作不規范，敷衍了事的現象，這也反映出內部審計人員的獨立性有所欠缺。

（三）銷售管理方面

通過對比2018年度和2019年度Q礦泉水公司銷售費用增幅和主營業務收入增幅（銷售費用增幅約為11.11%，主營業務收入增幅約為471.43%），我們可以看出產品銷售效果很好。然而，2018年度主營業務收入中約92.86%來自于集團外部，而2019年度主營業務收入僅有約43.40%來自于集團外部。因此，雖然主營業務收入總體增幅巨大，但對于集團外部的部分增幅一般。

這樣的收入結構變化與推廣策略有關， 2019年度用于廣告和展覽的費用減少了50%，而銷售部門人員職工薪酬增長了近14.5倍。Q礦泉水公司將大量廣告投放宣傳策略轉變為更側重于銷售人員推廣的策略。這使得產品知名度有更多的地域局限性。

事務所審計人員發現市場部門大部分銷售人員僅在辦公室等待商家聯系。這也反映出M集團公司在內部審計過程中對于員工績效考核環節并不重視。

二、M集團公司對Q礦泉水公司內部控制管理現狀原因分析

（一）集團公司對子公司的內部控制管理制度缺乏考核

M集團公司對Q礦泉水公司的職工借還款制度、倉儲盤點制度和銷售員的激勵機制等內部控制管理制度的制定缺乏控制和考核，過分強調了子公司的差異性，任由子公司發揮，導致不僅無法契合集團公司的戰略目標，還使得集團公司資源調配的優勢無法得以展現。

（二）集團公司對子公司的內部控制管理難以有效實施

首先，M集團公司位于太原市，Q礦泉水公司位于長治市沁縣，地域位置的距離使得集團公司很難及時的了解子公司真實的經營管理情況，從而無法及時對內部控制管理規定進行適當的調整。

其次，M集團公司主要進行與煤炭、焦炭運輸銷售相關的業務，而Q礦泉水公司主要進行與礦泉水銷售相關的業務，二者的經營范圍沒有重合。這也使得集團公司缺乏對子公司內部控制的評估標準。從而，難以在短時間內建立一套完善的對子公司進行有效分析和評價的內部控制體系。

最后，M集團公司規模龐大，且發展速度趨于平緩，而Q礦泉水公司初具規模，且正處迅速發展的階段，二者的規模與發展階段均存在差異。這也使得集團公司很難找到一套能夠對集團公司和子公司進行有效統一的內部控制管理的體系。

（三）集團公司對子公司的內部控制管理工作監督不足

首先，盡管M集團公司在集團內部建立了統一的財務系統，但是并沒有安排定期匯報或者定期審核巡視的工作，這也使得財務系統的監督職能無法得到充分利用。例如，子公司職工的非正常現象的借款與還款現象便沒能被集團公司內部審計部門所察覺。

其次，M集團公司審計部門更傾向與財務審計，對于“業財融合”的理念并未深入貫徹，使得其在審計過程中，會忽略一些業務流程中的風險因素。例如，在倉儲管理過程中，倉儲管理人員違反盤點流程的操作便被內部審計部門所忽略，帶來了潛藏的經濟損失。

最后，M集團公司的內部審計部門并未對經營生產活動流程中的各個方面都設計審計流程，例如，業務銜接的流暢性便屬于被忽略的項目，而這一項目又對企業生產經營的效率有著深遠的影響。

三、改善集團公司對子公司內部控制管理現狀的對策

（一）優化子公司組織機構結構

集團公司應在充分給予子公司選擇人力資源的自主權的同時，委派董事、監事，以協助子公司的初步內部控制管理工作，盡快建立恰當的內部控制管理體系，為子公司明確職工績效考核與薪酬激勵機制的框架。

（二）修改內部控制管理標準

在對內部控制管理標準進行進一步修改時，應當遵循“整體協同，個別差異”的原則，使得整個集團的內部控制管理標準整體一致，子公司根據自身發展經營特點進行差異化補充調整。

（三）強化與子公司間的信息溝通

集團公司應當構建聯通集團公司與子公司的信息交流平臺，使得信息溝通能實現二者同職能部門間的深入聯系，提高溝通與決策效率。同時建立涵蓋各個業務流程的，高度集成的內部控制管理系統，將企業內部控制管理和財務管理逐步日常化。

（四）加強對內部控制管理工作的監督考核

集團內部控制審計部門在人事關系、經費來源和組織關系等方面均隸屬于本集團。因此，內部控制審計人員保持獨立性尤為重要。集團應賦予內部控制審計部門一定的監督管理權限，在確定審計項目后，主管應當充分考慮可能存在的潛在利益沖突分派人員，并對負責不同子公司審計的人員進行定期輪換。