基于價值形態，商業銀行VIP高端客戶服務對策研究

姚啟平

根據帕累托理論，本文認為商業銀行VIP高端客戶在業務發展中非常重要，結合實際，分析了當前商業銀行服務經營VIP客戶存在不足，最后，本文提出“基于客戶價值，注重客戶關系管理，客戶分層服務，提升客戶服務能力為主導，長期效益與短期效益相結合”的策略，采取“十化”工作法，提高服務高端客戶的能力和水平。

一、商業銀行VIP客戶重要性

帕累托理論告訴我們， 20%的人口卻擁有80%的財富，80%的收入來源于20%的商品。根據二八原則，對于商業銀行來說，僅占比不到 20%的高端客戶無疑是為銀行創造 80%以上收益的最優質客戶群。穩定的高端客戶群體是商業銀行生存與發展的有力保障，做好高端客戶的服務工作對于全行業務發展舉足輕重。

二、高端客戶服務經營存在問題

雖然商業銀行在服務經營高端客戶采取了系列舉措，但在實際工作流程和經營管理中，仍存在如下問題：

（一）產品體系不夠豐富，缺乏創新性

目前，商業銀行服務高端客戶的產品與服務普通客戶產品差別不大，基本上是銀行卡、信用卡、理財、儲蓄、手機銀行、網銀、微信銀行、聚合支付、個人商戶貸款、小額貸款等產品，缺少針對高端客戶自成特色產品系列。同時金融產品具有同質化，產品創新性不足，而且在產品方面推出頻率低、收益低、周期長，客戶吸引力不夠。

（二）客戶信息不完整，不利于業務部門共享開發

實際工作中，商業銀行基本上沒有建立一套行之有效的客戶管理系統，對客戶畫像及信息管理不夠細致，維護客戶工作舉措單一。同時，金融機構對于所掌握的客戶信息，在管理上也沒有一個明確的制度和方法，缺乏對于客戶信息的分類和整理，無法做出明確的業務標識，致使雖然存儲了大量的客戶信息，卻混亂無章，嚴重缺乏數據分析和數據挖掘功能，很難有效利用，對研發部門和業務部門進行產品創新和業務推廣起不到良好的促進和推動作用。

（三）對客戶經理管理和考核激勵不合理

目前，商業銀行對于高端客戶經理管理過分強調當期業績結果，而不兼顧客戶價值及銀行價值，未做到以客戶需求為出發點進行資產配置，往往是根據業務發展重點突擊營銷客戶，基于當前目標完成情況給予客戶經理考核激烈，而未建立客戶長遠發展考核機制體制。

（四）服務高度客戶方式單一，且不具有持續性

目前，商業銀行在服務高端戶方面僅僅以為客戶推薦大額存單、定期儲蓄、理財、信貸等金融產品滿足金融需求為主，而忽視了客戶的購物、健康、醫療、教育、社交等非金融需求，同時，在服務高度客戶方面，存在著“春節效應”，即平時與VIP客戶很少進行拜訪、交流、溝通，每到春節，需要拉存款、賣保險、貴金屬時刻，才想起客戶來，又是電話邀約、又是上門服務、又是送上精美禮品等等，這樣就造成的客戶不忠誠，影響商業銀行形象。

三、商業銀行高端客戶服務對策選擇

基于客戶價值評價理論和客戶關系管理理論，鑒于VIP高端客戶服務經營存在問題，商業銀行在高端客戶服務經營過中應該采取“基于客戶價值，注重客戶關系管理，客戶分層服務，提升客戶服務能力為主導，長期效益與短期效益相結合”的策略，具體來講就是“長期持續性情感營銷+實惠（權益）”。

商業銀行在實際服務經營高端客戶工作中，必須為其提供更高附加值、符合其身份的金融服務和非金融服務，采取“十化”工作法，不斷提高服務高端客戶的能力和水平。

（一）客戶標簽化。由于歷史原因，高端客戶沒進行標簽化管理，所有客戶在系統中均處于未分化狀態，不利于客戶管理、識別、維護，根據商業銀行發展需要和維護客戶的要求，應盡快完成客戶標簽化。可以按照根據客戶資產結構、來源、負債、持有產品、交易情況對信貸客戶、公司客戶、個人客戶、社保類客戶、代收代付類客戶進行標簽化。

（二）數據融合化。數據融合化的前提是需要科技力量支撐，目前，商業銀行需要進一步擴大科技人員隊伍，建設數據分析、營銷策劃、需求管理的綜合型人才隊伍，為服務高端客戶提供數據支撐、方案規劃，以此做到精準服務和營銷。商業銀行在大數據運用、開放式銀行建設、與外部數據進行交換等方面存在著一定不足和制約。為了適應經濟社會發展趨勢和高端客戶需求，商業銀行可以建立以“智能營銷平臺為主體，以積分系統、線上權益兌換為兩翼，以微信公眾平臺為發布主渠道”，將系統合理合并，實現數據融合化，將三農信貸、個金、信用卡、網絡金融、消費信貸、小企業法人、公司客戶中個人客戶納入到統一平臺，構建兩個端口（客戶端、銀行端）。

（三）服務分層化。一直以來，商業銀行未制定完善的客戶分層管理服務辦法，在實際維護高端客戶過程中存在著“一錘子買賣”現象，未建立“什么樣人員維護什么級別客戶”方案。鑒于此，商業銀行可以建立服務分層方案，實現客戶分層服務。比如資產20-100萬客戶，由中級理財經理進行服務，100-200萬由高級理財經理進行服務，200-600萬客戶由資深理財經理進行服務，600萬以上客戶有私人銀行客戶經理進行服務，每個層級客戶對應著不同的金融產品和非金融權益。

（四）營銷智能化。隨著營銷渠道多元化，商業銀行需要融合線下線上渠道，實現一點接入、全面響應、全程跟蹤為客戶提供服務，突破時空限制，全面滿足客戶智能化營銷需求。一方面建立客戶識別體系，可以參照多個維度對客戶信息進行分類管理，給客戶進行畫像。其次是整合來各個業務系統等客戶數據，以此建立數據倉庫，構建客戶關系管理集市，建立科學合理的客戶識別模型，實現客戶不同維度的洞察，最后開展數據挖掘，發現潛在的客戶群體，根據不同的客戶群體分析客戶對金融產品的需求，合理地制定客戶發展策略，實現實施向客戶推薦產品和服務，實現客戶營銷智慧化。

（五）網點平臺化。為了更好地服務高端客戶，按照“銀行搭平臺、客戶唱大戲、資源共分享、雙方共提升”的思路，結合網點轉型工作部署，對部分網點進行轉型、改造、升級，讓銀行網點成為客戶金融服務和非金融需求互通有無、交易融通的平臺，網點圍繞客戶存、結、貸等方面開展金融業務，也可以圍繞著購物、社交、教育、社會公益等方面搭建平臺，為客戶提供非金融服務和信息交流，實現多功能化，全方位帶動零售客戶持續增長。

（六）舉措多樣化。一是提供非金融服務，比如家政服務、社交、購物、客戶聯誼、插花、理財講座、旗袍秀、子女教育講座、養生等。二是，提高個性化服務水平，開展收藏、旅游、相親、鋼琴演奏、高端客戶演唱會或群體晚會，或者邀請客戶參加明星演唱會等等，符合客戶需求的個性化服務。三是，服務高端客戶舉措具有連續性，規劃性、品牌性，堅決避免一次性交易。比如可以開展的高端VIP客戶節日惠、客戶晉級、外拓旅游等活動要長期開展下去，將“節日惠”打造成銀行服務高端客戶品牌，也可以開展“朗讀者之夜”或“金融大使”或“我是金融家”或“慈善大使”活動，用具體活動將客戶自動分層，服務好客戶。

（七）支付便捷化。現在的金融服務，無時無刻不在支付中完成，我行應實現支付便捷化、安全化，構建以賬號為核心、以卡為媒介，實現網點、ATM、電話銀行、在線銀行、直郵、交互式視頻、快捷支付、聚合支付等支付工具融合統一，去滿足客戶隨時、隨地、隨心的支付需求。沒有快捷支付，再好的服務也枉然。

（八）聯動常態化。商業銀行應成立了聯動營銷工作機制，負責業務聯動營銷工作，各業務條線均牽頭或配合其他條線開展業務聯動營銷工作。一方面將聯動營銷、交叉營銷作為常態持續開展下去，根據高端客戶持有產品數量情況，開展聯動工作時采取“8+2”工作法，即客戶應持有我行8種以上產品，享受2種以上非金融服務，向偉大“8”致敬，向“2”致謝，實現業務聯動、客戶聯動。另一方面以“8”作為目標開展工作，堅決杜絕使用行里資源，完成自己業務而無更多貢獻的現象，堅持實現行里資源與客戶資源互換，實現共贏，讓員工成為有功之臣，讓客戶成為有利之人。

（九）團隊專業化。當前，商業銀行未建立高端客戶服務團隊，崗位不明確，職責不明晰，網點存在理財經理、客戶經理、個人客戶管理經理、大堂經營、外拓經理、零售信貸客戶經理等各種經理并存，不利于服務高端客戶，鑒于此，商業銀行一是應規范網點各類經理后統一稱謂，明確分工和職責，二是培養“一專多能”客戶經理隊伍，不能出現個人客戶經理只懂得個人業務，信貸客戶經理不知道個人業務的現象，實現“客戶經理以某個專業為主，其他專業為輔”，三是服務高端客戶團隊應具有專業化、綜合化，集約客戶資源。

（十）管理科學化。商業銀行應制定網點服務客戶人員管理辦法，打通晉升通道，薪酬更加優化，既要進行條線交流又要避免“鐵飯碗”，避免各個條線客戶經理職級、薪酬差距過大，制定更加科學的高端客戶服務人員選拔、培養、培訓、晉升、考核、退出等方面機制體制，明確工作內容、權限，做到責權利對等，讓員工在服務高端客戶中享有幸福感、自豪感、榮譽感、優越感。

綜上所述，根據目前服務經營高端客戶實際情況、實現的難易程度、緊急程度，按照“十化”工作法經營服務高端VIP客戶，更好地服務經營高端客戶，實現客戶有效增長，為業務發展打下堅實基礎。（作者單位：中國郵政儲蓄銀行安徽省分行）