商業銀行多維度預算管理構建探析

劉宏

我國商業銀行傳統預算管理模式，主要是由基層單位負責預算的編制、執行、評價等。隨著管理技術的發展和信息化的普及應用，商業銀行傳統預算管理正面臨新的挑戰和變革，亟需完善預算管理模式，拓展預算管理維度，逐步構建多層次多維度的預算管理架構。本文以商業銀行傳統預算管理的不足為切入點，探討分析了商業銀行構建多維度預算管理的原則、流程和具體措施，認為其有助于商業銀行提高盈利能力，更好服務于發展戰略和目標實現。

一、我國商業銀行傳統預算管理方法存在的主要問題

預算管理是商業銀行財務及經營管理的重要手段。預算管理是以實現商業銀行確定的戰略目標、戰略規劃以及年度、季度經營目標為目的，利用預測、監控、分析、資源配置等手段，對包括信貸資源、風險資本、流動性、經營收入及成本與利潤、人力資源等進行預算管控的活動。

編制預算是預算管理的第一步。編制預算的目的是確定商業銀行年度預算目標，以及制定實現預算目標的工作計劃。編制預算務必依據商業銀行的實際發展情況作為依據，輔以KPI考核約束預算實現。商業銀行在確定預算目標后，需對此作出全方位的安排，并對實施預算目標中可能存在的結果進行預估，擬定相應的解決方式;預算執行是預算管理的第二步。預算執行的目標在于，商業銀行將本年度各個經營目標細化至各個預算內容，明確下屬部門的職能和工作重點，協調各個方面的利益需求和關系;預算控制是預算管理的第三步。預算控制的主要目的是科學監控預算的落實情況，逐步分析預算目標和預算執行結果之間存在的差異，及時尋求商業銀行經營過程中存在的問題，調整商業銀行的業務發展方向，保證完成預定的目標;預算評價是預算管理的第四步。預算評價是將預算管理結果和員工業績相互融合，積極發揮績效管理的積極性，調動員工控制成本的積極性，在商業銀行內部形成人人遵守的文化氛圍。

隨著管理技術的發展和信息化的普及應用，商業銀行傳統預算管理正面臨新的挑戰和變革。我國商業銀行傳統預算管理方法存在三個方面的不足：

一是無法滿足商業銀行的長期發展需求。隨著我國商業銀行發展模式的改革，商業銀行長期戰略發展逐步以股東價值為目標，以多元化產品為核心、以投資者需求為導向的發展模式。商業銀行若想實現長期戰略發展目標，其需在下屬部門、業務產品、客戶需求、營銷方式等多個方面進行探索。傳統的預算管理模式已經無法滿足現代商業銀行的發展需求;二是無法適應外部復雜的市場競爭環境。從商業銀行的組織架構角度分析，我國商業銀行的管理架構逐步從總分行制度轉變為利潤中心改革體系，這也致使商業銀行呈現矩陣式發展模式。利潤中心是以業務產品為劃分依據，因此商業銀行擬定的預算管理機制需貫穿至每個業務條線。由于當前商業銀行的外部經營環境日漸復雜，市場競爭不斷加劇，商業銀行如何打造客戶滿意的金融產品，如何應對互聯網金融挑戰，如何科學配置有限資源，這些都需商業銀行進行戰略重構，并形成了對多產品、多客戶群體的預算管理新需求;三是無法滿足商業銀行財務精細化管理的目標。商業銀行的發展模式日益受限于嚴格的資本管控、行業準入、合規要求等。隨著利率市場化和金融脫媒的逐步演進，商業銀行傳統盈利模正在遭遇挑戰。如何提高商業銀行的盈利能力，這就要求商業銀行務必將發展目標和管理措施相互融合，精準高效的將管理措施細化至每個管理部門和相關責任人。在分析客戶需求、創新業務產品等方面，傳統的預算管理體系無法達到此項要求。

綜上所述，商業銀行單純以基層單位編制預算的管理方法已經不適應新的預算管理要求，多維度預算管理將成為未來商業銀行預算管理的主要模式。

二、商業銀行多維度預算管理體系構建

（一）商業銀行需重新制定預算管理的維度和方向

由于各個商業銀行發展目標不同，其擬定預算管理維度可從以下作為切入點。第一，基層部門維度，基層商業銀行需依據總行、一二級分行開展預算管理。第二，業務產品維度，需遵循資產、負債、中間業務等產品模塊、會計模塊、信貸目標等開展預算管理。第三，部門維度，商業銀行可依據利潤中心進行劃分，依靠業務部門和產品進行預算管理，例如小微業務、銀行卡業務等。第四，客戶維度，商業銀行可依據客戶群體，劃分客戶群體和銀行產品，開展預算管理。第五，渠道維度，商業銀行可遵循柜臺、自助設備等，依靠交易渠道的差異開展預算管理。

（二）完善多維度預算管理的體系架構

商業銀行在完善預算管理體系時，需遵循戰略導向原則、過程控制原則、融合性原則、平衡管理原則和權變性原則，結合商業銀行的發展目標以及現有的技術手段，健全預算管理體系，提高預算管理的可操作性和實用性。

依據上述闡述的原則，我國商業銀行可以業務產品和客戶需求為導向，以機構部門、業務產品和客戶群體等重點維度，建立多維度預算管理體系。該預算管理體系是基于商業銀行的實際發展需求進行分析的結果，其預算單位是以“機構、業務產品、客戶需求”為主要的預算體系，例如，商業銀行可建立“A單位機構”的“儲蓄產品（理財產品）”在“黃金級客戶”的預算管理目標。三重維度的預算管理比傳統的預算管理體系，可最大限度的發揮預算管理的作用，實現商業銀行預算管理目標的有序落實。例如，商業銀行通過制定預算管理制度，不斷優化其資源配置，在對業務資源集中管理的模式下，加大業務產品的資金預算管理，摸索“產品定價、機構清算”的資源分配管理模式，促使商業銀行的固定資產、人力資源和相關費用與機構預算、業務產品預算和客戶預算相互吻合，形成制度明晰、精細化的多維度預算管理體系。商業銀行為了最大限度保證多維度預算管理機制的落實，還需輔以預算考核機制，按照商業銀行各個分支機構的業績考核目標，不斷完善業務部門、利潤中心和基層網點的預算評價體系，不斷調整預算管理內容，使之滿足商業銀行的業務發展需求。在績效考核內容中，商業銀行可按照業務產品和業務部門擬定預算評價考核內容，對不同的部門設定不同的考核標準，將客戶貢獻度納入至考核系統中，激發銀行從業人員為客戶創造價值的發展動力，進而提高商業銀行的盈利能力。

商業銀行可以某單一維度的利潤預算為核心，在此預算基礎上，編制本年度的盈利預算、資本預算、財務支出等，例如，商業銀行可優先編制機構部門預算，再以結構預算為核心，編制產品預算、客戶活動經費預算，或者商業銀行也可優先編制業務產品預算，并以業務產品預算為核心，再行編制部門預算和客戶預算。商業銀行在此模式下，部門預算依舊是其預算的基礎，但是商業銀行也可按照實際需求編制“先客戶后部門”的預算管理模式，這也有利于商業銀行盈利性和業務發展的相互統一，逐步提高預算編制的科學性和有效性。

（三）明確多維度預算管理的內容與流程

商業銀行若是擬定以部門為核心的預算管理流程，其預算編制流程可依據商業銀行發展模式以及發展規模，擬定部門的預算維度，并將預算細化至基層網點。再者，商業銀行的基層管理部門，其以上級部門的利潤指標為目標，依據上級行下發的產品類別、科目類別和幣種等，編制本網點的產品預算規模，保證產品、客戶預期利潤和機構利潤預算的相互均衡。最后，總行需收集下屬基層網點的產品預算和客戶預算，依據全行發展趨勢，保證分支機構的預算規模和本級部門的預算結果保持平衡，形成全方位多維度的預算管理機制。

表：商業銀行預算管理的主要內容

商業銀行的審計部門主要負責對預算執行情況進行監督，并定期報送至預算委員會，審計部門需加大對預算執行的監督力度，適時對預算執行情況提出建議，全方位落實預算考核。

三、結語

商業銀行開展多維度預算管理不僅有利于節省經營成本，也能更好地實現精細化管理，將預算關注重點從基層成本管控轉移至商業銀行創造價值的核心要素。商業銀行實施多維度精細化預算管理，有助于商業銀行提高盈利能力，更好服務于發展戰略和目標實現。（作者單位：四川天府銀行股份有限公司）