建筑施工企業財務共享服務中心初創期績效評價問題研究

王立鵬

摘要：當下越來越多的建筑施工企業通過建設財務共享服務中心來提升企業財務管理的能力和效率，但由于整體建設起步較晚，缺乏成熟的管理應用經驗，績效評價在應用過程中仍存在諸多問題。本文旨在通過對績效評價應用現狀的分析，結合績效評價目標，對建筑施工企業處于初創期的財務共享服務中心實施績效評價提供可行性建議。

關鍵詞：財務共享;績效評價;建筑施工企業

一、財務共享服務中心績效評價目標

（一）以績效評價落實企業戰略目標

“大智移云”時代下，建設財務共享服務中心是建筑施工企業向精細化、信息化發展的必由之路，是企業提高管理效率，降低管理成本的有效手段，而有效的績效評價是財務共享服務中心健康發展的重要保障。財務共享服務中心的價值貢獻方式主要是保護企業價值或間接創造價值，其戰略目標通常設定為降低成本和增加附加價值。因此績效評價應圍繞上述目標，從提高效率、節約資源、防范風險、提升財務管控能力等方面開展，并通過對戰略目標的層層分解，壓力層層傳遞，確保員工、部門、企業奮斗目標一致。

（二）以績效評價助推員工轉型升級

財務共享服務中心的建設是對建筑施工企業傳統財務組織體系的重大變革，對財務人員的轉型和個人職業發展均提出重大挑戰。基于財務職能的重新定位將形成戰略財務、業務財務、共享財務三大職能體系。財務共享服務中心員工作為共享財務，其個人發展和成長更應該成為企業重點關注的對象。企業要鼓勵員工向實現企業目標方向努力，當領導層充分信任績效評價手段時，員工也會自覺為完成績效目標而努力;當員工掌握明確的績效目標時，員工會清晰地確定自己在整個企業或部門中扮演的角色，清楚自己的定位以及為企業、部門發展做出的努力是有效的，進而在完成個人績效的過程中獲得成長和轉型的必備技能。

二、初創期財務共享服務中心績效評價應用現狀

（一）績效評價目標不明確

德勤管理咨詢和ACCA有關中國財務共享服務中心的調查報告中提出，采用共享服務模式的受調研企業中，多數企業以“推動合規及監管要求”“轉型到標準財務流程”“利用保留職能于更高價值的工作”為重要目標。現階段已建設財務共享服務中心的建筑施工企業多數會根據財務共享服務中心特殊的業務模式建立配套的績效評價制度，但是處于初創期的財務共享服務中心缺乏實際運營管理經驗，無法有效區分傳統的績效評價與財務共享模式下績效評價管理的差異，特別是服務于集團內部的財務共享服務中心，內部客戶通常要求更高的服務標準，導致很難快速地將績效評價目標進行明確。

（二）績效評價體系與業務特征不匹配

建筑施工企業的績效評價理論基礎仍為傳統的績效考評方法，以財務指標占大部分比重，主要評價企業過去發展的成果，而部門和員工績效評價仍處于“德能勤績”階段。財務共享服務中心作為企業的獨立部門或附屬機構，其績效評價工作通常也在相同的思路下組織開展，不能很好匹配財務共享服務中心規模性、服務性的特點，導致導向激勵作用不能有效發揮。雖然近年來基于財務共享服務中心的績效評價研究文章頗多，但由于不同企業的行業特征和實際發展狀況不同，共享模式下的績效指標體系設計仍需要經過實踐摸索，無直接可照搬的成熟經驗。

（三）績效評價執行不到位

財務共享服務中心建設初期，由于員工普遍對財務共享服務中心沒有清晰的定義和概念，初期的績效評價制度一般由上級領導或部門自上而下制定實施，參與度較低，容易出現不認同、不理解。同時，績效評價的結果一般與薪酬、職務晉升、評優等掛鉤，企業很容易把它當成一種工具，而忽略了其本身的導向作用，從而未有效完成績效評價的最后一步總結改進。員工未掌握工作目標或當員工在努力后發現無法達成工作標準時，很容易放棄努力，自暴自棄，拖累財務共享服務中心整體績效。

（四）績效評價信息系統未同步建設

財務共享平臺的建設有賴于高度智能化、集成化的信息系統，以契合企業的業務模式。績效評價作為財務共享管理的重要部分，也應配套開發一個成熟獨立的模塊或系統。而在財務共享建設初期，系統的研發精力主要集中在系統功能模塊的拓展和優化，對于績效管理輔助模塊的研發并未過多關注。因此，財務共享服務中心績效評價實施需通過人工獲取數據，進行指標的計算和分析，不僅占用較大的人力資源，而且準確性和時效性也難以保障。

三、初創期財務共享服務中心績效評價優化策略

（一）明確績效評價目標，提升企業整體業績

明確績效目標是確定績效評價指標的前提。績效目標的構建應遵循導向性原則和SMART原則，圍繞戰略目標進行逐級分解。財務共享服務中心建設目標有很多，諸如成本降低、風險可控、財務轉型、提升管理效率等。而績效評價的設計也應該圍繞上述目標，從降低成本費用、業務標準化建設、優化業務流程、提高財務信息質量、提高數據采集效率、提供決策輔助信息等方面進行衡量和考核。最終，通過目標的逐級分解，員工、部門、企業擁有了相同的奮斗目標，不斷深化財務共享服務，促進財務管理轉型升級，助力企業發展，發揮價值創造能力。

（二）構建績效指標體系，注重科學合理和持續改進

縱觀近年來國內學者對財務共享服務中心的績效評價理論研究，主要集中在以戰略目標為導向的平衡記分卡工具。平衡記分卡作為綜合性的方式，兼顧了財務指標和非財務指標，從財務、客戶、內部業務流程以及學習成長四個維度出發，為企業提供給了一個清晰而有效的戰略執行工具。企業在運用平衡記分卡構建自身的績效評價體系時，需要特別注意和財務共享服務中心的建設階段相匹配，充分結合行業特征和公司實際，并注重持續改進。在集中整合階段，應以內部流程維度為重，通過業務流程的再造和質量標準的建設，完成業務模式和組織體系的初始變革，將分散的管理模式轉換財務集中核算;在優化服務階段，應重點關注客戶維度，通過客戶滿意度和服務水平協議的達成來提升認同感和財務支持力度;在內部運營階段要提升學習與發展維度權重，探索和建立一套人員培養和素質提升的長效機制，為獨立運營階段打下基礎;在獨立運營階段，要以財務維度作為重心，通過提供更低的成本和更好的服務，為財務共享服務中心創造更多的利潤。當然，四個維度的指標是一個相輔相成的有機整體，只是在不同的發展階段賦予的權重不同而已。

（三）建立有效溝通機制，加強員工績效輔導

有效的績效評價體系建設需要構建良好的溝通機制。在績效評價的過程中，不僅要得到高層領導者的重視，而且也要得到基層員工的全力支持。首先，績效評價的計劃需要得到領導和員工的全面參與，使得博弈雙方充分發表自己的觀點，并最終形成一致的目標。其次，建設財務共享服務中心是企業深化財務改革，實現財務管理整體轉型升級的重要舉措。實施財務共享服務將面臨財務人員轉崗分流、組織體系再造等重大挑戰，需要重新規劃人員培養和職業發展機制，這是一項長期工作，不可能一蹴而就，在此過程中需要獲得高層領導者的理解、重視和支持。最后，績效溝通是績效評價體系的靈魂，管理者需要與員工保持持續聯系，就員工的考評結果與員工進行及時反饋溝通，員工需要管理者肯定其價值、為其指明工作方向或彌補自身的短板，從而激發上進心，實現績效評價的最終目標。

（四）持續優化業財系統，增強信息整合能力

財務共享平臺的建設本身便是信息化發展到一定階段的產物，財務共享平臺一般會集成核算系統、報賬系統、成本系統、資產管理、稅務管理、預算管理、資金系統、報表系統、主數據管理系統等大部分業務和財務系統。財務共享平臺建設過程中對信息整合、數據互聯互通有較高的要求，而要完成績效考評的指標統計工作，績效管理系統需要從各個業財系統中提取關鍵信息提，并自動完成指標的統計和分析，從而能夠及時對財務共享服務中心進行全面有效的評價。

四、結束語

本文重在充分分析和闡述建筑施工企業財務共享中心初創期績效評價容易遇到的問題，并針對性提出了有效的管理建議。盡管財務共享服務中心的建設能為建筑施工企業提升財務管理能力，促進財務組織體系整體轉型升級，但仍然需要科學有效的績效評價體系，從客觀的角度認識和評價財務共享服務中心的發展過程。

參考文獻：

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