五大層面全面構建銀行數字化能力

吳衛軍

編者按：越來越多的銀行將數字化轉型納入戰略重點，銀行數字化轉型逐漸從互聯網金融業務、電子渠道等簡單層面拓展到包括戰略、組織架構、業務、渠道、營銷、風險、運營以及IT等各領域的系統化工作。在業務領域，從零售業務到公司業務再到與智慧城市關聯，構建與C端、B端、G端連接的數字化銀行生態體系。公司業務與產業互聯網連接，進一步促進數字經濟結構轉型升級。轉型是推陳出新，也是鳳凰涅槃，這個過程充滿艱辛和挑戰。作者在服務銀行實踐經驗的基礎上，從銀行數字化轉型的必要性、痛點及解決、未來發展等角度闡述其觀點，希望給行業以借鑒。

銀行數字化轉型必要性

銀行業當前正經歷邁向全面數字化的特殊時代。隨著互聯網及金融科技公司崛起、信息壁壘被打破，大數據和信息科技正逐步顛覆銀行過往的業務模式。傳統銀行在產品更新迭代、客戶體驗優化等方面變得落伍了。銀行數字化轉型的必要性主要體現在客戶行為偏好變化、渠道與產品創新、內外部競爭倒逼三個方面。

客戶偏好與行為發生劇變，打造良好的客戶體驗勢在必行。互聯網及金融科技的滲透極大地改變了客戶的金融行為與偏好，銀行業普遍同質化的金融產品與傳統的營銷渠道難以滿足客戶日趨敏捷化、定制化、線上化、多元化的金融需求。尤其針對線上化特征明顯的年輕客群而言，只有通過深挖需求滿足這部分客戶的個性化需求，才能贏得未來的市場。筆者研究發現，打造良好的客戶體驗可以提升銷售能力30%～50%。通過全面數字化轉型對客戶群進行精細化管理、針對性地提升客戶體驗，是銀行業當前的必然選擇。

渠道與產品多元化發展，構建金融創新能力成為必經之路。傳統金融機構以線下渠道為營銷與服務的主要陣地。在金融科技的推動下，電話銀行、網上銀行、微信銀行等多種渠道不斷涌現。數據顯示，2018年手機銀行超越了線下網點，以57%的用戶占比成為了觸達客戶最有效的渠道。數字化渠道的建設，是銀行突破網點限制的重大機遇。另一方面，數字化轉型能有效帶動銀行產品的創新。基于客戶線上化積累的數據、以及不斷完善的大數據技術，銀行在普惠金融、實時貸款、移動生態等領域大有可為，目前各家銀行正積極布局數字化，服務產品創新，服務渠道變遷。

內外部競爭壓力倒逼，大數據深度賦能成必然選擇。當前整體經濟增速放緩，銀行業內部競爭日趨白熱化;同時，外部金融科技企業紛紛拿到行業入場券，銀行業亟待通過數據賦能提升自身競爭力。行業內部，國有大行利用自身科技與定價的優勢，爭相布局業務“下沉”，以“量增價降”的形式對中小銀行業務形成擠壓。行業外部，金融科技企業紛紛依托自身產業背景、線上渠道優勢及互聯網生態資源，在支付業務領域和普惠金融領域搶占大量市場份額，依托互聯網公司成立的民營銀行和全能科技公司具有新型競爭優勢和業務動能。面對如此“內憂外患”的局面，盡快布局數字化轉型戰略已成為銀行業培育發展新動能的必然選擇。

數字化轉型五大挑戰

目前國內銀行在數字化轉型過程中面臨諸多挑戰，主要集中在五個方面：

數字化轉型認知不足，戰略定位大而不精。筆者在與銀行的交流中發現，由于整體基礎不同，各類銀行對?“數字化轉型”的認知和要求截然不同。國內領先銀行較早意識到了轉型的必要性，對數字化銀行的認知已從模糊的概念逐步清晰化、具體化，能夠結合行內業務規劃、信息化基礎等現狀，從數據分析場景、系統平臺建設、組織人才轉型等方面著手，全面構建符合自身特點的數字化轉型路徑。例如工行從IT架構轉型、互聯網金融戰略、科技組織架構入手構建智慧銀行，招行則提出了清晰的做“金融科技銀行”的戰略目標。

相比之下，部分銀行則停留在模糊的概念認知階段，要么尚未制定數字化轉型規劃，整體投入不足;要么規劃的形式以與領先銀行進行簡單的對標復制為主，未結合自身優勢和特點。可以說對數字化轉型的認識不足，就是銀行的領導力不足。由于整體認知不足，此類銀行往往過于追求數字化轉型的短期效益，缺乏對長期數字化能力的構建。

應用場景基礎薄弱，數據分析流于形式。構建數據應用場景是銀行數字化轉型的重要內容，但受制于數據能力不足、基礎設施支撐有限、整體規劃布局缺乏等原因，許多銀行的數據分析流于形式。能力方面，數字化轉型需要銀行數據人才具備數據統計、數據分析與建模、數據架構、數據治理等多種能力，而當前銀行數據人員能力多集中在統計與簡單分析，難以開展高級的數據分析與挖掘工作。基礎設施方面，銀行多以報表系統為主流的數據分析展現形式，需要進一步構建嵌入業務流程、嵌入移動端產品的多元化落地形式，以支持流程自動化、移動化等業務場景。數據分析場景整體規劃方面，當前銀行數字化多由業務部門零散的數據應用需求驅動，局限在單一業務類型、單一維度、單一應用主體，數據部門難以主動地、系統地、前瞻性地滿足業務部門需求。

數字化轉型推動困難、組織人員體系有待優化。銀行數字化轉型絕不僅是數據部門的工作，而是一項需要行領導牽頭、組織體系支撐、業務部門與科技部門共同參與的全行性工作。當前銀行業開展數字化轉型，在組織體系方面存在諸多限制。一是組織流程缺乏配套機制、數據團隊定位不清晰，導致實際工作推動困難。二是數據工作協同機制缺失，數據分析成果難以快速、規模化地賦能業務發展。銀行普遍面臨數據工作協同不足的現狀，總行與分行間數據工作割裂，總行推動轉型難以全面滿足分行需求;數據部門與業務部門溝通存在壁壘，數據分析缺少業務輸入或者落地場景;數據部門與科技部門開發流程復雜，執行效率緩慢，經常出現項目延遲上線、甚至難產的情況。三是數據能力建設策略不明確、高級數據人才缺失。當前銀行數據人員多以單一知識背景為主，復合型人才比例較低;以基礎型數據人員為主，高級數據分析人才缺乏;以外包人員為主，內部專家儲備有限。

數據質量亟待提升，數據安全與使用面臨兩難。實現數字化轉型的前提是具備良好的數據基礎，這對銀行數據治理能力提出了較高要求。當前銀行業的數據管理能力正在逐步提升，但具體標準化、體系化的管理尚有差距。一方面，數據質量問題廣泛存在，由于數據標準不一、數據質量問題成因定位困難、數據責任歸口不清，無法從根源上實現數據質量整改。另一方面，數據安全與外部數據管理面臨兩難困境。銀行業作為信息高度敏感行業，數據安全是不可逾越的紅線，但隨著大數據時代的來臨，通過外部數據進一步豐富銀行數據源的需求亦不容忽視，如何在保證數據安全的前提下，實現外部數據的接入、數據資源的置換等，是各行面臨的另一挑戰。

既有系統老化孤立，與全面數字化轉型要求相差甚遠。全面數字化轉型離不開系統的支撐，銀行業系統建設情況呈現出明顯的分化現象。國有大行及領先股份制銀行由于IT建設起步較早、IT人才儲備充足，基本已構建起適應自身需求的IT系統架構。當前建設方向一方面集中在對現有系統的梳理、統一建設與優化，另一方面是對人工智能平臺、云平臺、數據中臺等先進理念的探索。中小銀行則由于資金、能力等方面的不足，系統建設基本以零散的業務需求為導向，難以形成體系化的技術架構，同時整體先進性有限，新建領先的技術平臺又面臨成本壓力，在敏捷性方面與全面數字化轉型的要求相差甚遠。

數字化轉型建議

十幾年前，銀行開始向“以客戶為中心”?轉型。“數字化轉型”和“以客戶為中心”這兩個轉型方向，目標是高度一致的，同時兩者之間緊密協同。

“數字化轉型”的核心目標，一是利用數字化手段，重構客戶服務模式，如領先銀行紛紛在手機銀行中拓展生活服務場景，或者是通過開放銀行的模式將銀行服務開放給各類互聯網APP，這些本質上都是在重構銀行的客戶服務模式，并在重塑客戶關系。二是在產品、營銷、風控和運營等多領域進行數字化創新，但其根本目標還是為客戶提供更好的服務，提升客戶體驗。以營銷為例，領先銀行在精準營銷領域，初期把“精準的客戶名單”作為重點，通過數據分析發掘具備營銷潛力的客戶，但在近兩年，他們已經研究如何在最優的渠道、最優的時間，把最優的產品推薦給客戶，通過“精準的客戶營銷接觸模式”，有效提升客戶體驗，從而在競爭白熱化的市場上，領先銀行能夠進一步構建自身的領先優勢。

通過這些分析，我們認為“數字化轉型”，必須并且必然“以客戶為中心”，二者高度一致。在某種意義上，我們甚至建議將“以客戶為中心的數字化轉型”作為銀行轉型的目標和方向。數字化轉型是銀行服務客戶的抓手。

銀行管理層作為銀行發展的掌舵者，其對數字化轉型的整體認知、定位及發展戰略將決定轉型的成敗。在決策層全面推進數字化轉型時，建議管理層將以下幾點作為決策時需要重點考慮的因素：

以戰略眼光布局數字化轉型，以落地的思路推動目標實現。數字化轉型能夠在未來逐步實現對業務的賦能，但在轉型當期，則面臨相當的轉型成本。站在行業競爭日益激烈的背景下，若決策者對數字化轉型的必要性缺乏深刻認識，則極容易導致重視業務發展而輕視數據投入、重視短期效益而缺乏長遠布局的結果。因此建議銀行管理者一方面能夠展望未來，以戰略發展的視角積極擁抱大數據，構建未來核心競爭力;另一方面能夠立足當下，加強對數字化轉型的研究，構建轉型項目評估、全流程管理、試點與推廣方面的保障機制，確保轉型規劃的有效落地。數字化轉型不是空中樓閣。

秉持“數據安全是紅線”的理念，在監管意見指導下最大化滿足數據應用需求。相比于其他企業，銀行一方面積累了金融生態中幾乎所有環節的數據，是其重要的數據資產與競爭優勢;另一方面銀行數據安全監管逐年趨嚴，在數據存儲、數據使用等方面受到嚴格限制。在數據監管與數據應用之間如何實現平衡，是決策者需要面臨的難題，建議的原則是絕不能觸碰監管的底線，而是加強對管理意見及規定的深入理解，在滿足監管要求的前提下開展數據的分類分級管理。

統一全行對數字化轉型的認知，并進一步考慮各方利益的協調。數字化轉型既會給全行帶來降本增效、精細化運營、風控能力提升等諸多益處，同時也面臨業務模式顛覆、部分崗位減少、局部工作量提升等對部分個體實際利益的影響。建議管理層能夠首先統一全行對數字化轉型本質與價值的認知，包括高層管理人員與董事會認知的統一、高層管理人員與基層人員認知的統一、業務部門與數據部門認知的統一，以及內部員工與外部合作機構認知的統一。在認知統一的基礎上，建議進一步明確對各方利益的影響及相應的協調之法，降低轉型過程中的摩擦，使得轉型能夠更為順利地推進。

為有效應對數字化轉型進程中面臨的各項挑戰，建議銀行首先明確數字化轉型的內涵，既要積極向先進銀行學習經驗，更要結合自身資源稟賦找準定位，制定相適宜的戰略目標。從轉型規劃內容的角度看，各行需要從戰略、應用、組織、數據與技術五大層面全面構建數字化能力。數字化轉型很大程度是技術驅動的創新性工作，需要全行統一思想、共同參與、長期努力。

銀行數字化轉型趨勢分析

筆者所在機構德勤發布的《2020年全球銀行業和資本市場展望》，對當前全球銀行業和資本市場的數字化轉型發展現狀及主要特征進行了直觀的分析，并對2020年及未來十年的數字化轉型發展做出了趨勢判斷和專業解讀。

雖然全球銀行業近年來不斷加大對新技術的投入力度，但大多數銀行距離其預期達成的數字化轉型發展目標還有很長的一段路要走。究其原因，主要是深受現有技術及數據質量問題所帶來的影響，大多數銀行無法實現本應該由數字化技術手段所產生的投資回報。對此，我們提出了“回歸基本”的戰略應對思路，具體舉措包括：其一，金融機構首先要解決由于過去投資不足或新舊技術疊加而導致的技術債務問題;其二，在金融機構中對人工智能技術的應用進行整體布局，作為金融機構整體發展戰略的組成部分，這將有助其在金融服務領域的人工智能投資方面獲取最大的回報;其三，為充分實現人工智能技術在促進增長及推動銀行由“以產品為中心”向“以客戶為中心”轉移方面的巨大前景，挖掘數據潛力將是2020年及未來十年金融機構在數字化轉型領域的工作重點。

特別需要強調的是，實現和推動數字化轉型不能只考慮技術和數據端的問題，要保障數字化轉型的長期成功，“人”的因素不可忽略。隨著技術手段成本的不斷降低及其在行業中普及速度的不斷加快，從長遠來看，技術可能會逐步喪失其最初的優勢。因此，金融機構管理層應更多地關注企業創新文化建設和創新思維的培養。

此外，《2020年全球銀行業和資本市場展望》還重點針對銀行在應對人口老齡化、氣候變化、全球經濟“日本化”特征趨于顯性等因素所帶來的新一輪顛覆性影響時，應該如何從監管合規、技術創新、風險管理、人才轉型等方面強化“內核”，回歸和堅守銀行的角色本位進行了深度分析和探討。同時，圍繞零售銀行、支付、理財、投資銀行、交易銀行、公司銀行和市場基礎設施等七個主要業務領域的未來發展趨勢進行了展望，并為銀行未來的業務戰略調整提供了具有借鑒意義的分析意見和啟示。?“未來十年，伴隨新一波顛覆性浪潮的到來，全球銀行業的經營發展模式將發生深刻變化，但是銀行的角色本位不能改變，即銀行應該回歸和堅守其作為核心金融中介的身份，確保金融供給與實體經濟需求之間相匹配。”

（作者系德勤中國區副主席）