關于加強國有企業內部控制管理的思考

郭萌萌

摘要：國有企業作為國民經濟的主體，在我國經濟發展中地位十分重要。隨著社會主義市場經濟體制不斷完善，國有企業內部控制體系逐步完善的同時，內部控制的薄弱之處也逐漸顯現，制約了國有企業的發展。文章以國有企業內部控制建設為主要研究內容，結合國有企業內部控制建設的現狀及特征，從內部控制建設的重要性、國有企業內部控制現階段存在的管理效能低、缺乏有效的監督評價體系、國有企業子公司缺乏戰略制定及實施、業務控制層面存在的諸多問題等方面，開展深入研究，分析現階段國有企業內部控制建設過程產生問題的原因，針對如何優化國有企業內部控制流程、提高內部控制管理水平提出了相關的對策建議。在國有企業轉型發展問題愈發重要的今天，能否有效提升國有企業內部控制水平，完善國有企業的經營管理，對于國民經濟的健康發展至關重要。文章著眼于國有企業內部控制管理問題，旨在能為其它國有企業提供借鑒，幫助其完善、優化內部控制體系，提升綜合競爭力，助力國有企業提升核心競爭力，在獲取市場競爭優勢的同時得以實現健康穩定發展。

關鍵詞：國有企業;內部控制;管理;經營風險

一、國有企業加強內部控制建設的重要性

新中國成立70周年之際，在全面建成小康社會、實現第一個百年奮斗目標的關鍵之年，國有企業的內部控制建設及落地執行工作愈發受到社會大眾的廣泛關注。國有企業加強內部控制管理，有利于提高自身的經營管理水平、防止貪污腐敗、防止國有資產流失。切實做好內部控制落地執行及考評工作，有利于防范各類風險，促進國民經濟的長期健康發展。

二、國有企業內部控制建設的現狀及特征

國有企業以資本為紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同的行為規范，具有技術領先、規模效益、經營多元化的優勢。同時也具有內部組織結構層級多、產權結構相對復雜、制度較為繁瑣的特點。

隨著市場經濟的不斷深化及現代企業管理要求的提升，內部控制逐漸成為國有企業管理的重要手段，決定著國有企業生存與長遠發展。作為我國經濟的命脈，國有企業已經逐步建立了內部控制制度，也在不斷的完善和更新，但仍有部分國有企業在內部控制的執行過程中存在管理效能低、監督體系不完善、經營風險沒有得到有效控制等狀況。

三、國有企業內部控制存在的問題

（一）國有企業內部控制觀念薄弱、整體管理效能低

國有企業對內部控制認識不夠、理解較片面，有的管理者認為內部控制就是相互牽制，甚至把內部控制與企業效益對立起來，只注重效益，不關注風險;有的管理者認為內部控制即是各種規章制度簡單的匯總，未制定必要的內部控制程序，使得內部控制無法落到實處。此外，國有企業的下屬子公司具有地區分散，數量多，產權結構復雜的特點，目前內部控制體系與制度執行范圍多限于母公司與分公司，未對子公司的內部控制建立及執行情況進行有效監督，造成國有企業整體管理效能較低。

（二）法人治理結構不健全，缺乏有效的監督評價體系

在國有企業的內部控制中，法人治理結構尚不健全，子公司的董事大多由國有企業派駐，均為國有企業內部各層級管理人員，由于董事們并不參與子公司實際經營管理過程，對子公司的實際經營狀況缺乏了解，造成管控流于形式;同時，國有企業也存在人力資源開發機制不健全，人力資源缺乏或過剩、結構不合理的現象，也未建立對經營者的激勵機制及責任機制，經營者對企業收益無分配權，薪資報酬與企業收益無關，直接影響了內部控制的實施效果;此外，由于國有企業對子公司的董事會運行不做硬性考核，個別子公司存在未按章程將年度財務預算、決算事項上報董事會或上報董事會時間滯后的現象，弱化了董事會的職能。

（三）子公司缺乏有效的戰略制定及實施

企業戰略目標是企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上制定的服務于企業生存及發展的長遠謀劃。國有企業的子公司多屬于國有企業的產業鏈，首要任務是為其提供服務。多數子公司未建立獨立的企業戰略，或戰略目標流于形式，亦未對發展戰略分解落實程序、方法作出明確規定，也未對公司未來在業務發展、人力資源以及財務方面明確目標及管控方向，而內部控制的目標應符合企業戰略目標方向，按照企業預期達到的發展水平來確定，沒有明確、落地的戰略目標，內部控制就失去了方向，無法為子公司提供有力的支撐。

（四）資金審批及財務控制未得到有效執行

資金審批方面，目前國有企業存在一些未能良好地執行財務審批制度的現象。例如，《財務支出與報銷審批制度》規定總經理負責公司的一切財務支出與報銷審批，支票領用時應由財務部負責人對支票領用單、發票、授權委托書等進行審核后簽字同意，實際執行時生產類業務的支出和報銷是由主管副總審批的，并且也未對此事項進行授權委托，未能執行財務審批制度。

財務控制方面，目前國有企業的情況是子公司大多未建立健全全面預算制度，只在年初制定財務預算，并不進行預算指標的分解、下達，亦未對預算執行情況進行考核。企業無法通過全面預算的手段將企業的戰略與目標、評價與激勵有機結合并加以實施，削弱了財務控制能力。

此外，由于子公司大多因國有母公司拓展資金渠道而全資擁有，對母公司的依賴性較強，在經營決策時易出現盲目投資的現象，一旦母公司不能保證經營及財務支持，很容易導致子公司經營無力，引發財務風險。

（五）采購及合同管理存在薄弱環節

采購方面，國有企業在供應商選擇時未按制度進行招標或比價，有些事項雖經比價，但比價方之間存在關聯關系。個別采購事項招標文件編制部分要素缺失，例如危險化學品采購招標時，招標文件未明確供貨方的資質要求，實際供貨方不具有“安全生產許可證”或 “經營許可證”，易導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐;在規范驗收、審核付款方面也存在欠缺，易導致采購物資、資金的損失。

合同管理方面，國有企業存在未訂立合同、合同約定內容存在疏漏、合同履行不當的現象。例如，個別事項在未訂立合同的情況下，先完成大量前期工作，但恰巧該事項由于其他因素不再開展，導致企業蒙受損失;個別企業合同約定預付款比例較高，造成工作未完成時，已支付大部分合同款，不利于保證合同執行效果;此外，個別企業合同執行價格的變更無依據，例如個別采購事項約定單價變化依據市場價格浮動，但實際價格變化并未參照市場價格變化，只根據供貨方提供的價格變動通知就進行調價，造成合同履行不當，使企業蒙受經濟損失。

（六）資產管理不到位

在資產管理方面，個別國有企業存在未建立固定資產目錄，未建立資產日常維修及大修計劃，未建立資產清查制度及資產處置流程的現象，資產的全過程管理水平有待提高。同時，個別子公司由于資產權責不清，運管矛盾凸顯。例如， 個別子公司由于運營項目前未與上級政府就經營模式及資產管理相關事項簽訂正式協議，亦未與上級政府履行資產交接手續，日常不對項目資產進行實物管理，且時間較長，但項目運營過程中，由于需要對高價值配件定期更換，責任主體無法確定，導致企業利益存在受損風險。

存貨管理方面，部分國有企業存在崗位設置不相容、材料出入庫管理混亂、廢舊材料未及時處置的情況。例如，個別企業材料采購、庫房管理員為同一人，在負責采購的同時，還負責記錄材料的收發存臺賬;材料采購后未按要求進行出入庫管理，材料直接送至使用現場，庫管員未在現場收貨，導致材料到貨后未及時填制出入庫臺賬，到貨驗收單上時間晚于入庫時間，管理上不合邏輯，庫管員對材料使用情況缺乏整體把控;對于廢舊的材料，部分企業將其堆放于某一地點后，未及時處置，也未對其進行數量、型號、再次利用的情況進行登記，導致更換作廢的材料實物數量及重量與賬面無法核對，未形成存貨閉環管理。另外，對于單價較高的低值易耗品、模具未建立實物臺賬，無法進行盤點及過程管理和控制。例如，個別企業委托加工業務中，部分模具價值較高，在賬面未形成資產，且始終存放在委托加工單位，合同條款亦未明確模具的保管和清查方式，造成企業不便于對其進行實物管理。

（七）工程管理方面存在不足

在工程管理方面，個別企業更新改造工程管理混亂。例如，個別科研企業擁有十余座中試基地，基地日常維護管理分散、機制不健全。基地維護日常管理由各課題負責人與施工單位直接聯系，后由其組織驗收，確認工作量，最后將工作量報工程管理部門，由其統一簽訂合同并結算。施工過程中，工程管理部門和課題負責人均未下達施工任務單，無法確定施工內容及工作量，完工后由課題負責人直接驗收施工任務、組織驗收，存在崗位不兼容現象;同時，工程量上報滯后，結算存在風險。科研企業與施工方的工程結算一般為壓年支付，存在大量工作量未及時上報，也未簽訂合同的現象，由于課題負責人未統計施工臺賬，具體施工項數不詳、工作量不詳，造成工程結算存在風險。

四、完善國有企業內部控制的對策建議

（一）完善內部控制制度與體系建設

國有企業的管理者應提升內部控制管理理念，創造良好的內部控制環境，重視內部控制管理工作，建立健全內部控制體系，完善各項內部控制制度，加強對各級分、子企業的內部控制體系建設情況進行指導，并定期對下屬企業內部控制執行效果開展評價。

（二）完善法人治理結構，強化對董事履職的監督考核

國有企業應完善法人治理結構，強化董事會運行以及董事、監事履職的制度的執行，加強對董事履職的監督考核;應制定人力資源總體規劃，結合生產經營實際需要，制定年度人力資源需求計劃，完善人力資源引進制度，并建立員工的長效培訓機制，促進全體員工的知識、技能持續更新，更好地服務于企業;國有企業應對薪酬制度進行改革，建立健全各種激勵機制，使員工薪酬水平與其實際工作成績相互匹配;采用科學的績效評估方法，建立適合企業的績效評估指標體系，嚴格執行績效考核結果，真正做到與員工的晉升、薪酬或淘汰掛鉤，使人力資源工作有效助力企業發展。

（三）強化國企子公司的戰略制定與執行

針對國有企業的子公司缺乏自身戰略及文化的制定的現狀，建議子公司在充分調查研究、科學分析預測和廣泛征求意見的基礎上，綜合考慮宏觀經濟政策、國內外市場需求變化、行業及競爭對手狀況、技術發展趨勢，結合企業自身資源水平、經營能力、核心競爭力等影響因素，制定企業發展戰略，并根據戰略規劃，制定年度工作計劃，明確發展戰略落實、分解的程序及方法，配合組織結構調整、人員調配、財務安排、信息溝通等保障措施，避免企業戰略流于形式，確保企業發展戰略的有效實施。

（四）強化資金審批與財務控制監督執行力度

針對資金審批及財務控制未得到有效執行的現狀，子公司應加強資金審批管理，按照制度嚴格執行資金審批程序，落實授權委托流程，合理調度資金;同時加強董事會運行管理，將財務控制與企業戰略、評價激勵體制協調統一;建立健全全面預算制度，加強對預算編制、執行的管理，明確預算指標分解方式，規范預算執行審批權限和要求，嚴格預算執行。形成以制度為基礎規范做事原則，以全面預算為抓手完成生產任務，以評價體系為手段，增加企業效益的有效的內部控制管理體系。

（五）提高采購管理質量

針對采購管理存在的薄弱環節，建議企業嚴格執行采購相關制度，按要求合理選用招標、比價、定向采購的方式;企業應建立科學的供應商評估和準入制度，確定適當的供應商清單，建立供應商管理信息系統，對供應商的資質、供貨以及勞務質量進行管理和評價，及時剔除不合格供應商，確保企業采購風險在可控制范圍內;合同管理方面，建議企業根據經濟行為，及時訂立書面合同，對合同文本進行嚴格審核，關注合同內容是否合法并且符合企業經濟利益，在合同履行過程中，發現顯失公平，或因政策調整，市場變化等客觀因素，導致企業利益受損，應按規定及時上報并解決;財務部門應根據合同條款辦理結算業務，拒絕未簽訂合同的付款業務。

（六）加強資金管理力度

在資產管控方面，企業應設專人對固定資產進行統一管理，建立固定資產臺帳，詳細記錄單項資產的來源、責任人、運轉維修、改造等內容。建立資產日常維修及大修計劃、資產清查制度及資產處置流程。其中，對于個別企業權責不清的資產，建議日常加強對其實物管理，按權屬關系核算該部分資產入賬價值，維修及更新改造費用，便于日后成本核算。

存貨管理方面，建議合理設置存貨管理崗位;建立存貨保管制度，明確存貨領用審批權限，詳細記錄出入庫情況，定期盤點清查。

（七）優化工程管理水平

更新改造工程管理方面，建議科研單位及時完善基地更新改造工程管理流程，由專設部門統一管理，對于過程中施工方的選擇、物資采購、竣工驗收等環節嚴加把控，加強工程施工的全過程管理，對以前年度基地施工維護的工程量限期進行確認并及時結算。

新時代、新的歷史使命賦予了我國國有企業新的責任，國有企業應牢記歷史使命，以加強內部控制管理工作為基礎，不斷強化優良作風建設，積極響應新時代的發展要求。國有企業應以內部自查自糾工作為主，指導下屬各分、子公司依法依規開展各類業務，持續改進提高內部控制管理水平，做到與時代同行，切實提升自身經營水平，實現自身健康穩定發展。

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（作者單位：北京北排水務設計研究院有限公司）