商業銀行績效管理存在的問題及應對策略研究

■周 煒

（石河子大學）

引 言

近年金融業快速發展的背景下銀行本身擁有的資金成本條件與人力資源條件愈發充足，績效管理制度也已成為商業銀行管理體系的一項重要組成內容。然而根據相關調查結果來看，商業銀行績效管理工作開展的過程中仍然存在諸多問題，對商業銀行績效管理工作的功能發揮拓展造成不利影響。結合大部分商業銀行績效管理工作的實際開展情況來看，商業銀行績效管理中存在問題具有一定的普遍性，對績效管理工作的水平質量與管理功能均遭受損害。本文將針對商業銀行績效管理存在的普遍性問題進行分析總結，進而針對商業銀行績效管理的關鍵因素與問題對策進行闡述討論。

1 商業銀行績效管理存在的問題

1.1 商業銀行績效管理指標的設計問題

績效指標設計是商業銀行績效管理體系的核心組成內容，科學合理的績效指標設計是確保商業銀行績效管理體系能夠順利實施并取得良好效果的重要基礎。然而商業銀行績效管理指標的設計多存在以下問題：例如商業銀行內部銷售員功能的進程績效指標在實際設計過程中往往被弱化。商業銀行內部員工多負有銷售職責，以常見的前臺營銷、前臺操作和前臺管理員工為例，三種類型的員工在績效指標設計中多以財務指標為主，重點考察員工在短期內的財務業績完成情況，忽略了員工個人能力、團隊合作能力、任務執行能力、過程管理能力等，對商業銀行績效管理體系的長期健康發展造成不利影響。

1.2 商業銀行績效管理過程的實踐問題

商業銀行績效管理過程的實踐問題主要集中在溝通質量與管理方法兩個方面。首先在溝通質量方面，商業銀行在績效表格填寫、績效指標宣傳等方面基本能夠滿足管理制度要求，然而在績效指標、考核結果、績效獎勵等方面的溝通內容經常出現矛盾和爭吵，溝通質量較差的同時整體溝通趨向于表面化，對績效管理體系在商業銀行中的深度落實和持續發展造成不利影響；其次在管理方法方面，不同級別的管理人員對績效管理體系的過程、意義、工具、理念、方法等存在具體的認知差異。大部分管理人員在績效管理的實踐過程中仍然習慣性的采用傳統的管理方案，對績效政策、方法的培訓力度、宣傳力度以及貫徹力度均無法滿足績效管理體系的開展要求，最終對商業銀行績效管理體系的開展實效造成不利影響。

1.3 商業銀行績效管理結果的功能問題

商業銀行績效管理結果在實際應用過程中應用范圍偏窄、應用功能不夠全面深入，是當前商業銀行績效管理工作開展過程中存在的最為嚴重的問題，同時也是最難解決的問題。大部分商業銀行在績效管理的過程中對最終的結果均應用在員工的獎金、考核、薪酬、職稱評定等方面，在實際應用過程中也并不能讓大部分員工較為滿意，對商業銀行績效管理體系的可持續發展和應用功能拓展均造成非常不利的影響。究其原因，主要在于商業銀行對績效管理體系的實踐和認知均存在問題，不能夠準確和正確認識績效管理體系在商業銀行發展中應用的意義與目的，對績效管理體系的應用仍然處于模仿和探索過程中，最終造成商業銀行績效管理體系的整體失職。

2 商業銀行績效管理的關鍵因素

2.1 對績效管理內涵理念的深入正確認知

績效管理是管理者與被管理者為了達到組織目標，共同參與制定績效計劃、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的一項持續性、循環性的過程，最終有效達到提升管理者與被管理者以及企業組織績效的目的。而績效管理體系即指的是企業在績效管理工作開展過程中所建立的容納了規則、目標、指標、結果、應用、管理等一系列內容的整體內容。績效管理過程則指的是各級管理者以最終的績效管理目標為基礎，依照部門和個人的實際情況劃分績效管理目標并實現績效管理目標的過程。商業銀行績效管理體系的實際應用過程中，阻礙績效管理目標實現的最基本和最重要的原因就在于缺乏對績效管理內涵理念的深入性和正確性認知，導致績效管理過程、績效管理體系均受到不利影響，最終無法達到績效管理目標。

2.2 對績效管理工作關聯性和獨立性的認知

當前我國商業銀行在績效管理的實踐過程中通常將績效管理作為獨立性的管理制度，然而這一點與績效管理的本質內涵是存在偏差甚至是矛盾的。績效管理工作確實有其獨立性，但其本質依然容納在商業銀行的整體管理體系中，是一種針對商業銀行所有級別員工的有效管理方案。同時績效管理與商業銀行的人力資源管理、日常工作管理等內容息息相關，過分凸顯績效管理獨立性的情況下績效管理與商業銀行其他管理工作的關聯性必然受到遏制，績效管理的過程、體系、目標以及結果最終也必然受到不利影響。

2.3 與商業銀行整體員工的協同健康發展

績效管理在實踐應用過程中必須與員工的個人發展實現緊密的有機結合，如此才能更好地制定員工的績效目標、完成員工的績效考核，以員工個體為基礎促進企業整體的有效發展，完成企業整體的績效目標。然而商業銀行在績效管理過程中對績效目標、指標、考核的設計，更加偏重于商業銀行本身的發展要求，普遍性的忽略了員工的個體發展要求，使得商業銀行劃分的績效目標與員工的個人發展目標存在差異甚至矛盾，最終對績效管理的實踐過程和實踐效果均造成不利影響。

3 商業銀行績效管理問題的策略

3.1 強化對績效管理內涵功能的深入性和正確性認知

商業銀行務必要建立對績效管理內涵功能的全面正確認知，結合當前商業銀行的實際情況提升績效管理應用的合理性和有效性。首先商業銀行要明確績效管理、績效應用與績效考核之間的差別，即績效管理是一項完成性、持續性的管理過程，績效考核是針對績效完成結果的評定和判斷，是一項階段性的總結內容，績效應用則是針對績效完成結果的有效應用，是發揮績效考核功能的后續管理過程，是績效管理后續階段的管理工作組成內容；其次商業銀行要明確績效管理并不單單只是對員工的約束，同樣也是對員工努力工作成果的激勵。績效管理體系在商業銀行的應用過程中不僅要關注最終的實施結果，也要關注具體的實施過程是否達到了最優化、最流暢的程度。商業銀行可以通過對績效實施過程的關注，積極更改以往管理實踐過程中存在的問題，了解員工個人發展與企業發展之間的目標差異，積極提升員工目標與企業目標的協同性和一致性，對貫徹績效管理制度具有非常有益的作用。

3.2 完善商業銀行績效管理組織體系的發展性戰略性

當前階段我國商業銀行的組織體系多以總分行制模式為主，在績效管理組織體系的建立過程中也應當結合這一實際情況，針對商業銀行的不同崗位制定不同的績效管理體系與考核應用體系。例如可以以客戶經理、個貸經理、理財經理等不同級別為基礎，劃分不同的績效目標內容。同時商業銀行要逐步推薦績效考核指標中專業技術指標、經營管理指標、技能操作指標、實踐過程指標的建立和優化，確保不同級別、不同類型的員工均能在績效管理體系中擁有合適的位置與績效指標，如此才能促進商業銀行績效管理組織體系的健康優良發展。此外，商業銀行有必要結合績效管理的實踐過程不斷提升溝通質量，要以績效管理的實踐過程為基礎強化對內外環境的有效管控，觀察和分析績效管理體系在實踐過程中面臨的阻礙和存在的問題，通過溝通質量的提升全面夯實績效管理體系的實踐質量。

3.3 全面落實拓展商業銀行績效考核結果的應用范圍

商業銀行在績效管理工作的開展過程中還應當結合自身情況不斷拓展績效考核結果的應用范圍，促使績效管理在商業銀行各項管理工作與日常經營發展中發揮更加強大的助力作用。例如商業銀行可以將績效管理體系與人資管理體系進行有機結合，結合各級員工的績效考核結果與績效實現目標，給予員工更加充分和積極的認可并給予其物質、精神方面的獎勵。商業銀行可以將員工績效考核結果與人才培訓、后備選拔、輪崗交流等進行積極融合，讓員工充分認識到績效考核結果的重要意義，體驗到績效目標實現的優良獎勵，對推動商業銀行績效管理工作與人資管理工作的持續進步具有非常積極的作用。又例如商業銀行可以將績效管理指標與日常管理指標進行緊密結合，以不同崗位的績效目標、績效指標為基礎指導員工制定季度工作計劃，按照季度工作計劃引導員工每日完成相應的管理任務，對于提升商業銀行任務管理工作的持續性、秩序性和計劃性均有非常積極的作用。需要注意的是，商業銀行在績效管理考核結果的應用拓展過程中，務必要充分考慮到員工的需求與建議，確保績效考核結果應用的范圍性和深入性，如此才能在商業銀行的各項管理工作中切實納入績效管理體系，使績效管理在商業銀行中的應用形成常態。

結 語

綜上所述，績效管理在商業銀行中的應用時間尚短，但其對促進銀行發展效益提升的重要意義是不言而喻的。商業銀行在績效管理的應用過程中一定要建立正確且深入的理念內涵認知，針對自身發展情況與績效管理內涵進行深入思考，建立和完善商業銀行特有的績效管理體系，提升績效管理目標與員工發展目標的協同性，不斷拓展績效考核結果在商業銀行發展中的應用范圍，最終使得績效管理在商業銀行發展中的應用實現常態化、持續化和實效化。