崗位價值焦點評價在煉化企業薪酬制度改革中的實踐與應用

■王新明

（中國石化青島石油化工有限責任公司）

1 工作背景

近年來，**煉化公司生產一線生產單位面臨用工短缺，薪酬不平衡等復雜的勞動、薪酬矛盾，員工不斷向公司反映薪酬水平與崗位價值不符、崗位合并后薪酬未及時調整等薪酬矛盾，給生產一線安全生產造成極大困擾，為適應企業改革和發展需要，全面落實“崗位能上能下、薪酬能增能減、身份能進能出”的“人事、勞動、薪酬”三項制度改革要求，**煉化公司決定依據企業發展戰略和勞動組織“三定”方案，實施焦點崗位評價，對公司薪酬分配制度進行調整和規范，建立適應企業發展戰略和企業文化的崗位、績效、薪酬聯動體系，充分發揮薪酬分配對價值創造和人力資源價值增值的主導作用，增強公司的凝聚力和競爭力。

2 實施策略

2.1 工作原理

崗位價值評估也稱為職位價值評估，是指依據統一的量化評價標準，對公司所有崗位進行內部價值的衡量，對崗位的工作任務、繁簡難易程度、責任大小、任職資格等方面進行系統評估，確定崗位對企業整體貢獻價值的大小，并根據評價結果建立崗位體系。崗位評價的主要作用為：對工作進行科學的定量或定性測評，以量值表現崗位特征，便于比較崗位間價值的高低，為建立企業崗位組織圖譜和基本薪酬體系奠定基礎，并為建立公平合理的崗績薪一體化制度提供科學的依據。

焦點崗位評價與應用，指以成熟的崗位薪酬體系為基礎，聚焦當前階段崗位薪酬體系的焦點問題、突出矛盾，選定代表性崗位范圍，忽略崗位薪酬制度存在的體系化整體缺陷，從正向的角度提出解決方案，著重解決焦點矛盾，縮短過程，直擊痛點，迅速獲得易于公司內部廣大職工接受的評價結果，并將結果運用到崗位職等體系和薪酬制度調整。

2.2 工作流程

①開展崗位價值與薪酬調研，獲取當前崗薪體系存在的主要問題；②通過梳理分析，尋找突出焦點問題；③選定評價范圍，制定評價方案；④開展崗位評價；⑤將評價結果運用于薪酬制度調整，改進提升薪酬激勵作用，從而獲得員工滿意度提升。

3 主要做法

3.1 薪酬調查

3.1.1 通過員工離職分析，關注薪酬外部平衡

近五年，**煉化公司員工流失中專業技術人員占比達到76%，通過對比勞動力市場價位，一線專業技術人員薪酬與中位數持平，遠低于市場高位數：公司技能操作人員，薪酬高于勞動力市場價格高位數。

通過勞動力市場價位衡量，公司專業技術優秀人才薪酬水平未能體現市場價值，員工仍期望通過系統外高薪就業，尋找價值實現機會；技能操作人員流失比例非常低，員工更注重內部公平，對于公司內部崗位相對價值更加敏感。

3.1.2 通過基層調研，了解內部薪酬公平性

在基層調研中，員工重點提出：

（1）部分生產崗位基本薪酬低于自身價值。如聚丙烯操作和硫磺操作崗位，作為公司的一線生產崗位，薪酬與輔助崗位持平。

（2）部分聯合操作崗位，實施崗位合并后薪酬仍維持原狀，未能體現崗位職能擴展、員工技能提升的實際狀況。

（3）生產部門之間專業技術人員薪酬差距過大，不利于輪崗學習與交流。

3.2 崗位評價

針對薪酬調研結論，進行薪酬調整成為必由之路。傳統的薪酬調整，往往依靠公司人事部門的建議和高層會議定調，難以取得內部一致認可，只有進行崗位評價，以工作分析為基礎，以科學評價為依據，方能充分體現向崗位價值付酬理念，獲得內部薪酬公平。

**煉化公司薪酬體系已運轉多年，整體運行效果較好，而且缺乏上級集團公司新的薪酬改革體系支撐，完全打碎舊的框架，進行全方位崗位職等改革存在困難，因此，運用焦點崗位評價策略，聚焦痛點解難題，可公平公正及時完成薪酬等級調整。

（1）焦點評價：聚焦崗位價值定位矛盾最為突出的化工、環保操作、熱電、水處理、檢驗分析等業務和崗位，進行焦點評價。

（2）選取評價要素與評價方法。

①目前流行的崗位評價方法，往往更加注重知識技能和管理過程，忽視與企業實際接軌，尤其難以體現企業戰略和企業核心價值在崗位價值因素中的體現，實踐中，通過從崗位說明書中分離關鍵要素，按照“崗位責任、知識技能、勞動強度和工作條件”四個維度，選擇“成本控制/效益體現、影響與貢獻、工作條件/風險”等12個因素，對崗位價值進行評價，可全面系統評估崗位價值，突出安全環保生產與成本效益在崗位價值中的地位，并結合煉化企業實際，將職業衛生條件和安全風險納入評估因素。

成本效益：指崗位工作對公司整體業績的影響程度；

安全環保：指崗位工作對公司整體安全環保指標的影響程度；

知識要求：履行崗位職責需要專業知識要求；

技能要求：履行崗位職責需要技能要求；

作業要求：指能夠正常完成本崗位工作任務的難度大小（操作復雜度）；

工作負荷：指在正常工作狀態下，履行本崗位工作職責，完成生產工作任務的工作量大小；

用腦程度：指在正常完成本崗位工作任務的過程中，需要用腦力分析、判斷、處理問題的能力；

體力勞動強度：指在正常狀態下完成本崗位生產工作任務過程中所要付出的體力消耗大小的差異；

工作心理影響：指崗位承擔的工作任務指標由于完成的難易程度以及完成的時限性要求不同對在崗人員可能造成的心理壓力差異；

工作場所舒適度；

職業衛生：崗位是否接觸有毒有害因素及程度；

安全風險：崗位在正常操作情況下的安全不期望事故概率大小。

②評價通過評分法結合序列法進行。崗位評價方法分為定量和定性兩種方法，實踐中，采用定量與定性相結合的方式，通過專家對各崗位各因素進行排序，以序位作為因素得分，合計各因素排序得分之和作為崗位評分，并按評分進行排序，獲得各崗位的崗位價值評估序位。

3.3 實施評價

（1）專家選擇。焦點崗位評價，時間短、流程簡單，但專家的選取至關重要，應當選擇熟悉公司安全生產并在公司內部具有專業權威的專家擔任，在項目實踐中，由公司人力資源部選擇設備管理、工藝技術、安全環保專家以及生產調度、設備工程等職能部門和生產作業部領導班子組成專家組，實施崗位評價。

（2）評價范圍。焦點評價，重點聚焦調研中職工訴求較多的生產操作崗位進行評價，將生產作業部12個裝置內操、外操崗位在同因素下進行價值評估。

4 結果應用

4.1 編制崗位圖譜

崗位圖譜是企業崗位管理體系的綜合成像，是以企業不同序列職位職等平衡表為基礎，由崗位、職位縱橫交叉形成的企業崗位職位全貌，崗位圖譜的建立，有助于企業構筑科學合理的崗位職位體系，打通人才成長通道，為薪酬激勵提供基礎。

運用焦點崗位評價結果，調整職位等級，并依據公司“三定”崗位設置和三支隊伍職位設置，整合編制崗位圖譜，將公司崗位職位按照3大序列、10個族群、3個層級和10個細分層級進行全景展現。分別是管理、專業技術和技能操作序列，戰略層、運營層和支持層，10個族群為管理族群、人力資源/行政/綜合管理族群、安全環保族群、財務/審計族群、設備/工程族群、計劃經營/戰略發展族群、技術研發族群、生產族群、質量控制族群和后勤服務族群。

4.2 完善向崗位價值付酬的薪酬激勵策略

以崗位圖譜和崗位評價為依據，依托運行多年的成熟薪酬體系，在崗位優化整合與員工素質提升的基礎上，體現向崗位價值付酬、重點傾斜生產一線理念，制定崗位薪酬等級調整方案。

（1）部門價值重估：依據公司“三定”后組織機構變革和職能劃分調整，結合公司“決勝可持續發展”的總體戰略，重新評估部門價值，保持公司戰略發展、安全環保和科研技術的關鍵部門定位，將一線生產部門全部調整為一類部門，實現薪酬的內部平衡。

（2）崗位等級調整：按照崗位評價結果，對技能操作崗位進行分檔，調整薪酬等級，提升崗位合并后崗位價值提升、勞動強度增大的聯合崗位薪酬等級。

（3）職位等級調整：依據崗位圖譜，在原薪酬框架內，運用管理、專業技術和技能操作三個序列職位等級平衡表，設定各序列薪酬最高等級和職級差，按照每類部門相差一級、每層職級相差兩級的標準進行各崗位等級核定，重點捋順中、高級技能操作序列職位等級，提升生產操作職位薪酬等級。

4.3 以崗位評價為基礎，制定員工“縱向成長有通道，橫向發展有空間”的薪酬政策，激發員工自我學習動能，推動員工自我成長與價值實現

（1）縱向成長：以崗位評價、崗位圖譜建設為依托，結合“大崗位”整合與全流程操作工培養，完善員工成長通道建設與職業生涯設計。

（2）橫向發展：對于按區域化操作培養的外操崗位和未實現全流程操作的崗位，通過薪酬橫向移動鼓勵員工通過學習提升技能。

5 實施效果

通過運用焦點崗位評價進行薪酬體系調整，對員工提出的一線生產崗位薪酬性價比低、聯合崗位不能體現崗位價值等突出問題進行調整，提升硫磺、聚丙烯等生產崗位整體薪酬，提高聯合班長和生產操作技能人才薪酬等級，取得良好成效，在整體薪酬體系未發生結構性改變的基礎上，實現了薪酬的內部平衡。

6 結論與建議

從確定因素、評價方法、組織專家到開展測評和獲得結論，只需要一個月的時間，內部專家的綜合結論，具有絕對技術權威性，整體流程充分體現“短、平、快、易”的特點，即整體流程短、在原有薪酬體系框架內尋找平衡、取得結果快、應用簡單易于取得員工認同。

在實踐操作中，崗位分析與崗位說明書等基礎工作是關鍵，評價因素的選取和專家評價，都必須依托成熟的崗位說明書進行，因此，日常崗位管理工作應當注重崗位分析，做好公司戰略到崗位職責的層層落實，并全面提升崗位說明書編制水平，為崗位評價打下堅實基礎。