監理企業業財融合路徑探索

■楊少娟

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1 引 言

我國的工程監理行業總體來講屬于建設專業技術服務行業，是指建設單位委托監理單位根據相關法律法規、建筑規程（規范），從協助建設單位洽商簽訂工程建設合同、組織圖紙會審、設計交底到項目的進度、質量、造價進行監督與管控，并協調建設方的相關關系，促進建筑工程合同的完整、準確、合規履行。與此同時，履行建設工程安全生產等相關法定管理職責。但不可否認的是監理企業也屬于獨立的市場主體，獨立經營并自負盈虧，財務管理對監理企業的正常運轉也起著不可忽視的作用。從傳統的角度來看，監理企業由于發源于傳統的建筑行業，較多的財務人員在企業運行過程中往往還是使用傳統的記賬、報賬、核算等相關工作，真正參與到企業業務與企業管理的機會并不多，自身也缺乏參與企業整體工作的主動性。因此，監理企業的業財融合工作既有其必要性，更有其現實性。結合當前監理企業的財務與業務現狀，要做好業財融合工作，其主要內容包括體系建設、合同管理、信息管理、預算管理、成本管理、現金流管理等。這些內容雖然常規上大部分包括在財務管理中，但是對于具體到業務的參與程度都對財務部門和業務部門提出了新的要求。

2 監理企業業財融合的必要性

2.1 業財融合能促進監理企業規范運行

由于監理企業業務的特殊性，相對其他經營性行業而言，財務與業務的職能是相對分離的。監理企業從承接監理業務起，重點工作均分布于若干工程項目，監理企業提供全方位的旁站監理服務，收取服務費。這與財務工作完全是兩個端口。在極端情況下，偶爾的資金緊張、項目承接不均衡導致人員閑置而同時又發生了人工成本，或者使得單位的內部控制未能被業務部門接受。而業財融合能夠較好地克服這些困難，使得企業的資源分配更加均衡，促進企業的規范運行。業財融合為企業精益化管理提供了橋梁。在全面考慮單位人力資源、設備資源的前提下，合理承接合適的監理項目，保證業務均衡開展，使成本開支更為經濟，人員配置更為合理，企業盈虧更為均衡，各項管理更加見到實效。

2.2 業財融合能有效推進監理企業收入管理

企業進行經營是為了生存與盈利。業財融合的根本目標是為了實現企業的經濟效益與社會效益。而企業財務則重點在于通過收取服務費實現收入，主要成本為公司的運營成本（主要為專業監理工程師的人工費用）及常規的企業經營費用。做好業財融合，就能夠從企業最根本的資源——經濟資源著手來考慮單位的業務發展，實現良好的頂層設計，從收入目標出發，合理鋪排各類項目，結合預算成本費用目標進行項目承接預算，做好人員等資源儲備，使得單位開展業務更加順暢，實現最佳的經濟效益。

2.3 業財融合能促進監理企業科學決策

在傳統的管理模式中，監理企業的財務部門首要的工作仍然是記賬、報賬、編制報告等基礎性工作，對于具體業務的參與較少，往往屬于事后的管理，是典型的財務會計類型。隨著企業對財務工作的要求不斷深入，目前監理企業的財務部門也會結合業務編制預算，并進行相應的財務分析。通過業財融合，監理企業的業務部門與財務部門可以通過業財融合，借助于公司專門平臺或信息化系統實現業務流、資金流、信息流的快速傳遞，達到信息共享的目的，促進企業通過規劃、決策、控制、評價等管理活動實現企業的共同價值。

3 監理企業推進業財融合的實踐途徑

3.1 優化企業管理體系，促進企業適應業財融合

監理企業要做好業財融合，首先應基于頂層設計做好相關的管理體系，才能使企業適應業財融合這樣新的管理模式。

第一層面：管理層的認同。財務部門可以通過監理項目盈虧情況分析，向領導傳達事前測算并配置人力及運營成本的合理性，逐漸參與項目承接的可行性論證，增強管理層對業財融合的認同。

第二層面：中層管理人員特別是業務管理人員的認同。長遠來看，業財融合從根本上是為業務服務的，因此仍然能夠取得業務層面的堅定支持。例如財務部門從風險管控的角度考慮，結合行業特點在預算中預留風險基金或意外損失的相關費用，對于業務部門來講更是一種保障。

第三層面：基層人員。由于業財融合客觀上改變了企業管理的模式，因此基層人員更應側重業財融合在操作層面的。企業可結合業財融合的實施步驟與要求，對相關基層人員進行培訓，要求其規范執行即可。

在具體實施上，一是要注重關鍵員工的作用，把一批素質較高、觀念較新、執行力強的員工安排到業財融合的關鍵崗位上來，如項目承接與報價的負責人員、項目推進中階段性現金流分析的人員等。二是在組織結構調整上要大膽創新，成立專門的業財融合部門，徹底打破部門壁壘。企業可借鑒預算管理的模式，設立業財融合委員會，來整合協調整個企業的業財融合工作。

3.2 以項目管理推進業財融合，最終達成公司層面的融合

對監理企業而言，可考慮選擇以項目管理來推動業財融合。一是在項目運行前要成立業財融合項目小組，財務部門與業務部門的相關負責人任組長，負責整體推進工作，并協調相關工作。組員由財務部門與業務部門的指定員工擔任，負責項目工作的落實。二是在項目的承接與運營中，從項目承接的研究與實施方案的編制等，都需要小組成員共同研究決定。例如在項目的承接上，市場部門獲取到監理項目資源后，業務人員與財務人員應結合項目體量、實施周期、現有人員資源與常規經費水平進行測算，在綜合考慮風險、市場等因素后按規定流程進行投標報價等業務獲取工作。項目取得后，根據具體業務進度、公司同期業務情況合理考慮監理工程師的配置與周轉，確保專業人員應用效益最大化。三是項目總結評價。在項目結束后，由負責績效考評的相關機構將實現的目標值與前期的預算指標進行對比分析，按財務指標和非財務指標進行考評。財務指標由財務端口負責核實，業務指標由業務端口核實，從項目的整體運行角度出發，對組織協調、技術創新、客戶滿意度、社會影響等方面進行全面考評。按照考評結果，結合小組成員績效目標的完成給予獎勵。

3.3 發揮財務部門在監理企業業財融合中的重要促進作用

3.3.1 預算管理

在市場經濟的轉型期，監理企業的業務發展極大的受到建筑市場變動的影響。因此通過預算管理這一工具來發揮財務管理的作用對于保障監理企業業務正常運轉真正起到了“龍頭”作用。首先，要明確預算的目標。在企業年度計劃確定的前提下，財務部門作為預算管理的主責部門，應要求各業務部門、各項目從執行層面認真編制預算，并通過“上下結合”的方式實現預算編制的科學、準確。二是注重預算的執行。在年度預算編制的基礎上分解各項目的具體預算，落實到責任人，確保預實差異最小，并充分利用預算作為績效評價的工具予以激勵，實現業務的正常開展。三是注重預算的考核與調控。例如對于監理企業而言，主要的成本就是人工成本和日常經營費用。項目的變動可能導致成本費用的變動，企業預算也應通過相應的流程予以調整，實現預算的動態管理。同時對項目而言，項目的收入相對是固定的，而成本費用預算必須相對剛性，否則業務為企業創造的價值就無法確定。

3.3.2 現金流管理

任何企業的現金流都是非常重要的，監理企業也不例外。在此方面監理公司通過業財融合應做到“一盤棋”的思維。首先，強化現金流出的審批。監理企業要建立資金管理制度，強化資金審批流程?，F金流管理的重要工具是現金預算。因此結合預算管理，企業在承接業務時，財務與業務人員組成的業財工作小組就應科學、合理地掌握預算取費標準，對于部分指標的口徑與標準、計算方式達成一致，確保報價的準確性。其次，確保項目實施過程中的現金流轉。業務財工作小組在項目開展時，結合人力、物力等生產要素的均衡配置，確保資金流轉與項目開展相匹配，實現資金的靈活周轉。再次，有效管理應收賬款。在工程建設建立企業業務開展的同時，要加強應收款項的管理，確保應收賬款能夠及時到位，這是企業資金良性循環的保障，能夠最大化的發揮資金管理的成效。在此方面，業務部門要結合項目與建設方、施工方保持密切溝通與協調，確保項目能正常推進，監理工作沒有瑕疵，實現應收款的正常收回。

3.3.3 成本管理

監理企業的業務具有特殊性，監理工程師往往深入到工程項目進行現場及旁站監理工作。項目的分散決定了工作地點的分散，也增加了管理的難度。同時由于監理企業是典型的人力資源密集型行業，因此主要的成本就是人工薪酬與一線人員的工作經費、差旅費等。監理企業要做好基于業財融合的成本管理，首先要正確認識到企業經營的特殊性，并對當期項目管理的實際情況進行分析，并對項目管理提出規范化運作的建議：一是結合企業的薪酬制度合理確定監理工程師的人工成本。二是結合項目區位、性質合理確定項目的差旅費、員工駐工地的補助、企業招待費用等，并劃分出不同項目的不同費用定額標準。三是把成本管理與項目效益相掛勾，促使各項目負責人主動減少不必要的相關費用，以達到成本管控的目的。

4 結 語

隨著企業的發展與公司管理層觀念的轉變，目前大多數監理企業都認識到財務的重要性。只是對于業財融合實施的理解不盡相同。因此企業的財務部門要結合企業現有的問題及時向企業管理層傳遞業財融合的理念，并取得企業業務部門的支持，最終促進監理企業的可持續發展。