強化績效考核分配推動企業人力資源優化

■杜鑫軍

（西山煤電（集團）有限責任公司）

引 言

對于大型企業來講，人員構成復雜，員工數量眾多，做好人力資源管理，這是非常關鍵且復雜的一項工程。隨著市場競爭的逐漸激烈，人力資源對于企業發展起著至關重要的作用，通過有效的管理，能夠增強企業人員的凝聚力和戰斗力，使其在各自工作崗位上發揮出更大效用。對于員工而言，工資收入是影響其工作動力的主要因素，收入高低和員工工作的積極性存在直接關聯。而從企業角度來說，員工個人貢獻，和企業經濟效益直接相關。因此，將個人貢獻和工資收入聯系起來，構建起績效考核分配模式，基于員工的個人貢獻來分配工資收入，這樣充分體現了“多勞多得”的核心內涵，對于企業發展而言也具備積極作用，能夠從中排除人浮于事、渾水摸魚等不良情況。作為企業的人力資源管理工作者而言，就需要對績效考核分配形成深入認識，探討其內在含義與實施策略，通過有效手段，構建起科學合理的績效考核分配體系，為企業人力資源管理帶來新的氣象。

1 績效考核分配管理的內涵與價值

1.1 內涵

績效考核，是企業績效管理中的一個組成部分，一般來說是考核主體依據一定的目標和標準，通過有效的方式，對員工的工作情況進行整體性評價，了解員工的工作貢獻以及自身職責履行情況，同時將評估結果反饋給員工。而績效考核分配，就是基于績效考核所構建起來的一種動態化工資分配機制。從目前實際來說，對于績效考核分配機制，在不同企業中有不同的表現形式。有的是以個人為對象實施績效考核分配，有的是以科室部門整體為對象實施績效考核。比如某大型煤電企業，績效考核分配模式，就是以科室為單位進行，對每個科室進行總體績效考核，核算科室績效工資總額。之后在科室內部，對每個人員進行績效考核，確定個人實際績效工資，就等于科室總薪資除以科室員工績效總分，再乘以個人考核得分。這樣的一種績效考核分配模式，既強調了團隊性，也體現了個人競爭，員工在提高個人考核得分的同時，要注意通過合作，提高科室總體績效。這種績效考核分配方式，在大型企業中運用較多。而對于一些小型企業來講，績效考核分配模式，往往是以個人作為對象，也就是針對不同崗位，設定基礎工資，而針對提成、獎金以及補貼，則通過績效考核的方式來實現分配，由此從工資上體現出員工的個人貢獻。

1.2 價值

績效考核分配，這是新時期的一種全新模式，對于企業而言，績效考核分配模式，能夠對企業發展產生多方面的積極價值，這需要形成清楚認識。第一，能夠讓工資分配和員工貢獻保持一致，增加員工的工作積極性。績效考核分配，是以員工的實際表現和工作貢獻為基礎，來實施工資分配。員工的表現越好、貢獻越高，績效分配自然越多。自己的付出獲得了相應的工資回報，這樣能夠讓員工認識到自身的價值貢獻，從而產生更加積極的工作動力。第二，可以降低企業人力資源成本，推動企業經濟發展。從傳統工資分配模式來講，崗位固定工資，會導致部分員工渾水摸魚，在工作中偷懶耍滑，沒有做出貢獻，卻拿著相應的工資，這就造成了這部分成本浪費。通過績效考核分配，員工如果偷懶耍滑，那么績效工資就會很低，不會出現虛高部分，降低了成本。同時，讓努力工作的員工獲得更高收入，可以使其工作積極性得到增加，為企業做出更大貢獻。第三，減少收入分配不公。在傳統工資模式下，同崗位員工存在干多干少工資都一樣的問題，這就導致工作干得多的員工內心產生不平衡，進而滋生負面情緒。而干得少的員工，會進一步增加其怠惰懶惰情緒。通過績效考核分配，徹底改變工資分配不公平的現象，這樣能夠讓干實事的員工獲得更高工資，得到心理滿足。同時也能通過考核，淘汰那些偷懶耍滑不干實事的人員。

2 企業人力資源管理績效考核分配存在的問題分析

績效考核分配，對于企業人資管理和經濟發展，都能起到積極作用。然而從目前實際來講，不少企業績效考核管理的實施，效果并不是很好，受眾多因素的影響，導致績效考核分配未能取得預期效果。

2.1 考核指標設計不合理

績效考核分配，是以績效考核為基礎。而績效考核的實現，需要在具體的目標和指標下進行。尤其是考核指標，這是判斷員工績效水平高低的關鍵因素。要想績效考核取得理想效果，績效考核指標的設計，就要科學，具有針對性和差異性，能夠和企業實際與崗位實際形成對應。然而，從當前企業績效考核的實施來講，存在考核指標設計不合理的問題。在一些企業當中，設計的績效考核指標單調局限，沒有體現出崗位差異，針對不同部門、不同崗位的員工，設計的績效考核指標雷同相似，這樣就會導致績效考核失去客觀性，并不能真實、客觀評價不同崗位員工的工作表現，進而引起部分員工對績效分配產生不滿。

2.2 績效分配流于表面

績效考核分配是一種良好的分配模式，是時代發展的必然趨勢。很多大型企業，都是從傳統工資模式開始轉變，嘗試績效考核分配。但是，在實踐執行中，卻出現了流于表面的現象。比如在一些企業當中，工資分配過于透明化，為了避免不必要的沖突和麻煩，科室人員的績效考核沒有嚴格按照制度考核，考核結果無法拉開差距，導致從實際角度來說和傳統的工資分配模式沒區別。另外，也有一些企業對績效考核分配的落實緩慢，制度措施無法落實，工資分配模式長期處于傳統模式當中。

2.3 收入分配未體現價值貢獻

雖然說所有崗位都有其作用，都是為企業做貢獻。但是從實際來說，不同崗位對于企業的價值貢獻是不同的。比如研究人員與清潔工，都在企業中認真工作，但是研究人員的價值貢獻，明顯是遠遠超過清潔工的。績效考核分配，就需要體現出價值貢獻。因為對于員工而言，每個員工都有一定的價值貢獻認知，如果工資分配達不到員工的個人價值貢獻認知，就會導致其產生不滿情緒。當前，部分企業在績效考核分配中，對于崗位價值貢獻的體現不足，比如獎金分配未能向重要崗位傾斜，一線和后勤的獎金分配相當，這自然就容易導致一線員工產生不滿。

3 優化企業績效考核分配的策略方法

對于企業管理而言，人力資源管理是其中的重中之重，畢竟人才是企業發展的核心動力。在人力資源管理中，必須要做好選人、用人，激發員工的能動性與積極性，這樣才能使其為企業做出更大貢獻。針對目前企業績效考核分配存在的問題，要堅持問題導向，對績效考核管理體系予以優化，使其可以在企業中發揮出更大作用。

3.1 優化考核指標

要想讓績效考核分配取得理想效果，那么就需要對考核指標進行優化。具體來說，考核指標的設計，應該貼近崗位實際，體現出差異，又不能針對不同崗位設計不同的指標體系，這樣績效考核體系變得非常復雜。因此，可以采取指標系數這一策略，確定一個基準崗位考核指標，將各項指標確定為1。然后將其他崗位和基準崗位進行對比，從工作內容、工作難度、可取代性、價值貢獻等方面綜合評價，確定不同崗位的崗位系數。那么在進行評價的過程中，既可以通過崗位系數乘以基準崗位的指標，就可以得出每個崗位的具體考核指標標準。比如核心研發技術崗位，工作難度和價值貢獻，可能就是基準崗位的2倍、3倍或者更多倍，那么考核指標系數則對應翻倍。而有的崗位可能難度和貢獻只有基準崗位的70%或是80%，那么績效指標則對應縮減。

3.2 執行落實績效分配

在優化考核指標的基礎上，還需要關注到績效考核的執行落實，也就是要將績效考核結果落實到位，不能讓某些人員或科室部門渾水摸魚，敷衍了事。因此，首先，在績效考核上，需要實行交叉審核和盲評，不同部門科室之間交叉審核績效，同時采取盲評機制，隱去人員信息，單純依靠工作表現和價值創造來評定績效。如此一來，就可以避免平均主義的情況出現，實事求是進行績效考核評價，確定每個崗位員工的具體表現。在此基礎上，則要進一步落實工資分配，針對提成、獎金、補貼以及福利等，都要按照績效考核結果予以分配，落實到人，避免基層科室部門出現二次平均分配的情況。

3.3 體現價值貢獻

在績效考核分配中，需要重點突出價值貢獻。價值貢獻的體現，要以增加重要崗位人員的收入為導向。比如在企業中，基層一線工作人員的工作較為辛苦，也直接創造了經濟價值。對于一線人員，在績效考核分配中，就可以適當提高獎金比例或是提成比例，這樣可以增加一線基層人員的工作積極性。而對于核心專業人才，則可以通過股權分配等措施，將企業利益和核心人才個人利益捆綁起來，形成一個整體，讓員工的價值貢獻在工作中切實體現出來，這樣可以激發核心人才的主人翁意識，強化其創造性。

4 結 語

績效考核分配，是基于績效考核的一種分配模式，實現了員工收入和個人表現掛鉤。推行績效考核分配，這是符合時代發展的一種模式，也是優化人力資源管理的重點。針對企業人力資源管理而言，實施績效考核分配，具有顯著價值。這就需要做好考核指標設計，落實績效考核分配，并且從中體現員工的價值貢獻，多措并舉，才能全面提升績效考核分配的實效性。