水利水電施工企業構建財務共享服務中心的探索

■呂云翠

（中國水利水電第十四工程局有限公司）

引 言

實踐理性是問題研究的重要目標之一，然未達“理性”或理性程度未達標準之前，理論研究與實踐在客觀上存在一定張力。此一“警示”的意義或價值在于：實踐往往遵循著“長風破浪”和“直掛云帆”的“精誠”邏輯，不達目的不罷休；而理論研究則需保持對客觀條件不確定性的適當“謙抑”，要始終保持正反雙重視角，遵循辯證統一的邏輯，以確保為實踐輸出的是理性，或者是程度較高的理性。基于此，本論將重點研究三方面問題：其一，財務共享服務中心管理模式利弊分析；其二，該模式對于水利水電施工企業的價值，包括正面價值和“負面價值”；其三，揚長避短，即構建水利水電施工企業財務共享服務中心的實施策略。

1 財務共享服務中心概念辨析

1.1 內涵與特征

財務共享服務中心，按其文義理解：“財務”即事項范圍，“共享”即手段或運作方式，“服務”即目標和價值指向，“中心”即在運行組織架構中的定位。據此，財務共享服務中心即公司內部（或集體公司內部）集中、集約管理公司財務事項的組織體系和運作模式。其集約特點表明：該財務管理模式的目的在于降低運營成本、控制財務風險。特征包括：第一，非業務性。財務雖以企業經濟行為作為對象，但局限于客觀“記錄”，非企業經濟行為本身。第二，管理性。從其價值追求目標來看，通常以該模式作為降低運營成本、有效控制財務風險的管理手段，借此提高企業綜合競爭力。第三，服務性。如對新成立的分、子公司，能夠及時提供服務，同時，在該模式運作下，能夠幫助企業從事務性工作中解脫出來，將主要精力投入業務之中。

1.2 優勢分析

一是降低運營成本。通過“中心”的設立，減少財務管理組織層級，提質高效，裁減冗員。二是提升水平和效率。“共享模式”下，依托大數據技術，能夠實現跨部門數據資源共享，體現數據、人員、業務“三集中”的特點，數據收集、整理、分析、加工等口徑統一，管理過程會“更迅速、更易用、更省錢”。三是提高企業綜合競爭力。財務共享服務中心除集約管理優點外，還能夠較好的“反哺”企業發展戰略，為企業發展提供更加全面、詳實的決策參考。

1.3 劣勢分析

第一，成本方面。該模式運作需必要的大數據技術應用和信息系統應用，故相關技術投入會增加。人力成本方面，因中心設置通常選在集團企業總部（如北京、上海等較為發達地區），導致：一是相對人力資源成本增加（地區薪資水平不同）；二是絕對人力資源成本會增加，中心業務量增加，必然面臨中心人員擴招問題；三是比較人力成本會增加，如一臺普通影印機價值相當于一名財務人員的年薪。第二，質效層面。該模式下業務融合可能引發“業務脫離”情形，即管理者與實際業務脫離，進而影響管理質效。第三，中心人員管理方面，若將中心設置為原財務部門下屬機構，可能會面臨“名不正、言不順”的尷尬局面，若平級或提級高配設置亦有實踐困難：推諉扯皮或機關作風等問題。第四，守法成本可能會增加。成本絕對增加：基于地方稅務機關的管理，因“財務人員不再直接接觸子公司及分支機構所在地稅務局，對稅務風險的敏感性極大的降低”。機會相對減少：如因信息不對稱，可能喪失獲得地方稅務優惠政策供給的機會。

2 構建財務共享服務中心的價值導向

2.1 必要性認識一：行業財務管理特點

主要特征為綜合性強，具體表現為：第一，點多。這緣于工程類管理的共性特點，隨著水利水電行業的不斷發展，企業呈現明顯的多分支、跨地域特點，為不斷提高企業經營規模優勢，不斷設立分、子公司。公司之間財務管理各有章法：管理模式、標準、數據統計口徑各不相同。第二，線長。水利水電施工企業財務管理涉及工程的全部流程，不僅管理流程環節多，管理周期也相對較長，一個會計預算決算期間內，如何保證財務管理的完整性和連續性是較為復雜的問題，“線長”特點增加了財務管理風險。第三，面廣?；诠こ添椖孔陨硖攸c，分、子公司往往著眼于各自的特定行業、市場，開展具體業務。行業不同，業務模式也不盡相同，其財務管理在一定程度上存在著“只見樹葉，不見森林”的弊端，難以保持整體發展視角和全局戰略高度，進而弱化了財務管理反哺決策的功能發揮。

2.2 必要性認識二：存在的問題與不足

存在的問題主要表現在四方面：第一，制度運行機制不健全。制度方面，當前基本已制定相應財務管理制度，但真正讓制度“動起來”發揮作用的機制并不完善。業務方面，財務人員工作往往局限于票據梳理、簡單記賬和數據統計，依托財務對工程項目本身的管理做得還不到位，制度運行機制的不完善，致使制度貫徹乏力，一定程度上存在“虛設”現象。第二，信息不對稱問題較為突出。分、子公司林立，各有財務管理制度，其相互之間、分、子公司與集團之間，存在財務管理信息不對稱的情形，在各自業務或經營范圍內形成信息孤島。第三，決策支撐作用不明顯。越是復雜的管理流程，越需要精準的決策數據支撐，財務數據表現了企業整體經濟行為總量、方式以及資金流向和資金流運行效益，這是客觀的數據是企業決策的必要參考。分散管理模式中，數據整合是一大問題，致使對財務數據價值挖掘不夠，影響了企業決策。第四，標準各異，人員素質不一。財務制度、管理機制、機構設置、機構運行等標準各異，實踐中差異較大。且財務管理人員素質相對不高，業務開展面臨人力資源不足的問題。

2.3 價值導向

財務共享服務中心模式的核心特征便在于“共享”。第一、理念層面。共享意味著財務管理方式、模式創新。從信息孤島轉變為關聯互動，從部門林立轉變為集中統一，從制度“虛位”走向機制完善，突出了財務管理效能。第二，實踐層面。革新現有財務管理手段方法落后的問題，充分有效應用大數據技術，構建“融合”系統，是“科技+管理”理念的具體實踐。同時，共享意味著對現有企業組織架構的革新，需設立獨立的中心運作實體，根據集團企業數量、層級、業務范圍等實際情況，進一步明確分級或分層管理體系，以確保中心實體運行高效。第三，目標層面。除前述集約、成本等目標外，突出了對相應風險的管控能力，能夠依托中心運行，實時開展風險管控，改變風險事后管控模式，提升風控效能。同時可強化其“服務”決策的功能的發揮——數據更完整、全面，信息更及時、準確。

3 水利水電施工企業構建財務共享服務中心實施策略

3.1 加強頂層設計

財務共享服務中心構建問題涉及組織、技術、管理、人員、制度等多方面，是一項系統工程，需整體把握、周密設計、分步實施、精準運維。一是要加強可行性調研，充分把握行業及自身財務運行模式現狀，明確改革發力點，精準判斷改革阻力；二是明確戰略價值定位，明確“業務整合促進管理、管理升級促進功能發揮”基本戰略定位，雙變革，同促進；三是把握關鍵協同推進，把握財務業務由分散向集中轉變：如財務預算、資金結算、檔案管理、日常運維、編制報表、數據價值挖掘等。

3.2 完善組織架構

組織架構是財務共享服務中心運作實體，是其功能發揮的組織基礎。建立“中心”組織架構，明確“中心”定位，“劣勢分析”中相關警示，建議在初期實行業務集中、部門集中、人員相對分散運行模式，即機構獨立，但中心人員可在分、子公司優秀人員中臨時選派。根據業務內容分別建立運營管理、綜合核算、成本收入、資產費用等科室?？茖W設置崗位，明確崗位職責和相關工作流程。如果企業集團分、子公司較多，業務量巨大，可按地區設立“分中心”，協助集團企業中心更好地行使職權。

3.3 強化技術支撐

即強化大數據技術應用。財務共享服務中心模式下，如延續傳統管理和技術手段，將削弱對分支機構財務的控制力度，同時，各種財務業務由分散集中流向中心，中心工作人員將面臨巨大工作壓力。因此，需強化大數據技術應用，建立、打通、對接各部門財務系統。

3.4 注重管理跟進

第一，對下管理。一是建立財務管理行為“立案”制，即企業經濟行為一經發生，便需錄入系統；二是強化點、面雙控，建立預算、核算審批流程系統，對財務管理關鍵時間節點進行控制，建立財務管理資料“全采集”系統，督促將全部會計資料錄入系統，完成面控；三是依托系統，強化風險管理，這需以系統的智能化運行為前提。第二，自我管理。一是突出發揮服務功能，針對不同部門特點和實際需求，做好數據“定制化”服務，有力支撐企業運行發展；二是有效發揮共享功能，打破數據資源壁壘，深挖數據資源背后價值，提高共享層次，盡力實現對數據本身的共享轉變為對數據資源價值的共享。

3.5 強化變革保障

財務共享服務中心構建過程中，會面臨多種風險，如內部阻力問題，因在傳統財務管理模式下，部門企業人員理念轉變困難，可能會出現不配合、消極配合的情況；再如“離職陷阱”問題，已有多位學者在研究中指出了這一問題，即“中心”工作人員可能會成為“弱勢群體”，加之工作本身的非業務性、繁雜性，崗位人員流失問題不得不重點考慮；又如變革自身風險。變革后，統一的標準取代了特異性，但是否符合各企業自身實際，尚需實踐考證。與此同時，新舊財務流程過渡、銜接、轉變、統一以及中心統一標準的實際操作運行都需要一個適應過程，為變革增加了流程風險。

4 小 結

綜上，從長遠來看，財務共享服務中心模式是大勢所趨，但會有短期變革“陣痛”。因其與企業核心競爭力息息相關，故要謀求長遠發展，對此變革應著力推行。