醫療機構經濟的發展現狀與分析

■馬一超

（廣東省第二人民醫院）

引 言

作為醫療服務體系的主體，無論是公立醫療結構還是民營醫療機構，在當前醫改不斷深入的新形勢下，都得到了迅速的發展，尤其是近年來我國加大了對民營醫療機構的投入，促進了民營醫療機構的不斷發展。在醫保政策不斷完善、社會醫療體制不斷強化的前提下，未來的醫療結構發展趨勢必將是多元化的，投資方式不再局限于政府投入，更傾向于由政府引導，各社會團體參與的多元化的資金投入，經濟體制企業化管理，產權體制逐漸轉變為多種所有制共存，醫院管理從經驗式管理轉向職業化管理的轉變。

1 我國醫療機構發展狀況

1.1 公立醫療機構發展規模與供需狀況

截止到2019年我國醫療機構的總數為34354個，其中公立醫院占比34.7%，總數為11930個。2019年我國醫療機構的總體床位為686.65萬張，其中公立醫院的床位占比72.5%，總數為497.56萬張。2019年我國醫療機構的衛生技術人員為648.7萬人，公立醫院占比為78.6%，總數為509.8萬人。2019年我國醫療機構就診人數為38.4億人次，其中公立醫院就診人數為32.7億人次，占醫療結構就診總人數的85.2%，入院人數21183萬人，占醫院總數的17.4%。

1.2 民營醫療機構發展規模與供需狀況

近年來我國政府大力扶持民辦醫療機構的創立，致使我國民營醫院的雙持續增多，截止到2019年，我國民營醫院總數為22424個，床位189.09萬張，衛生技術人員138.90萬人，就診總人數5.7億人次，入院人數為3696萬人。由此可見我國民營醫院雖然得到了大力的發展，但是無論是發展規模還是床位數、就診人數、入院人數都比不過公立醫院。

2 我國醫療機構行業發展趨勢分析

2.1 資金來源逐漸多元化

根據當前的形式來看，我國政府不斷的加大了醫療事業的投入，通過大力推進醫療保險的形式，來整合社會、個人的資金，所以未來醫療機構的資金來源形式，必然會實現多元化，政府將不斷加大醫療機構的改革力度，以促進社會各界參與醫療機構的投入，進而解決我國龐大的醫療費用投入問題。隨著我國醫療事業的發展，政府的投資必然會從原本重視大醫院的投資，轉變為向公共衛生和基層社區醫院以及民營醫院的投入。所以這部分醫院必須進行加大改革步伐，在政府大力扶持的前提下，加大市場規模的擴展。政策引進醫療機構資金來源的多元化，勢必會激發醫療機構的行業競爭，促進我國公立醫院的運營效率和服務質量，同時對于民營醫院也必將實現規模化的經營，通過不斷提高業務能力和服務水平加強與公立醫院的競爭。

2.2 醫療費用的全民醫保化

當前醫保控費已經成為了醫院發展和運營的主要依據，所以醫院的發展以及績效考核都是以醫保政策為前提，所以醫院想實現穩定的發展，擴大醫保規模，就要加速內部周轉，提高醫療技術，提高就診量。同時也要加大患者費用的控制，提高醫院的運營成本和臨床路徑管理。醫療費用的全民醫保化要求醫院要根據醫保資金的投入和產出不斷的調整醫院的業務結構，同時也要重視床位、業務、患者結構以及專科等非醫保業務。所以在全民醫保化的體制下，無論是公立醫院還是民營醫院都要加大調整醫院的業務結構，在我國全面實行藥品零差率，提高了藥比和耗材比的控制之后，通過提高檢查、手術、內鏡等方式，提高醫院的創收。

2.3 經營機制的企業化管理

隨著市場經濟的不斷發展，醫療機構無論是公立醫院還是民營醫院都應該不斷的加大人事分配制度變革、收入結構調整以及成本控制。改革的關鍵要以配合醫院發展和戰略績效管理模式的調整為出發點。公立醫院要打破傳統的“鐵飯碗”任職，改為聘任制和崗薪制度的推行，以此來提高醫生的績效，如此的改變就會提高醫院管理者和學科帶頭人的待遇，加速醫院專業人才的流動。私立醫院也必須加大人工成本的提高，以提高醫院競爭力。由于醫保控費和分級診療限制了醫院收入的增長，致使醫院的經營壓力不但變大，所以醫院要想實現穩定發展就要加大績效管理模式，實現企業化管理，這雖然是醫院的重大難點，但是同時也是也是醫院持續發展所必須突破的難題。

2.4 產權體制逐漸轉變為多種所有制共存

根據我國醫療政策形勢來看，公立醫院床位擴張的黃金時期已經過去，隨著國家對民營醫院的大力扶持，民營醫院床位擴張的黃金期已經來臨，為民營醫院創造了更有利的競爭環境。隨著醫改的不斷變革，促進了醫療機構合久必分的競爭現狀，隨著醫療行業整階段的到來，勢必使一大部分處于劣勢的醫療機構處境越來越困難，所以醫療機構必將進行重新定位，這就需要醫療機構要不斷的加大人事分配機制的調整，以促成多種所有制改革的生成。

2.5 分級診療與集團化

隨著醫改進度的不斷深入，必將改變傳統的大醫院患者流量為主的現狀，未來醫療行業的發展方向主要呈現垂直分工合作的趨勢。并且分級診療勢必后才能為醫改工作下一步的重點工作，社會醫療擬、分級倚醫療和雙向轉診機制的建立，使普通疾病、慢性病以及門診病進行下沉，地區三級醫院勢必會加強基層醫療資源的整合，醫院勢必會朝向集團化戰略目標發展。所以，各級醫院要找準自己的位置，開展特色專科，不斷提高醫院的技術水平，提高科教，鼓勵各類業務和新技術的開展，提高急危重業務的開展，以促進醫院實現教研一體化的進程。民營醫院實現規模化的發展趨勢，一類是專科連鎖網絡，例如愛爾眼科，自2003年成立以來，在全國共設立和七十多家醫院，并且通過“三級連鎖”的商業形式，不斷的提高患者的服務水平，體現了多層次的眼科醫療增值服務；另一類是綜合性的醫療集團，例如鳳凰醫療，通過不斷擴張和收購，成立社區衛生、保健、診療服務于一體的醫療服務體系，實現了集團化的發展趨勢，大大的提高了旗下12家醫院的運營效率，并且充分發揮了集團規模的效益，通過二次議價實現了降低醫療藥品、耗材成本，提高了集團知名度，使越來越多的消費者前來就診。

2.6 醫院管理從經驗式管理轉向職業化管理

作為醫院管理的關鍵，人力資源和績效管理以及各科主任的經營管理素質都影響著醫院的發展，所以醫院應該加強職業化的管理，提高醫院管理咨詢業務水平。尤其是在當前國家大力扶持民營醫院，針對民營醫院的投入不斷加大，所以針對當前的新形勢，無論是公立醫院還是民營醫院都應該提高醫院的管理能力，促進醫院職業化管理的生成，主要是由于醫療機構自身的專業性和復雜性，決定了醫療機構機構存在一定的財務不明確，渠道返點現象嚴重以及由于相關政策法規存在的漏洞問題致使醫療結構的管理存在一定的難度，所以為了提高醫療機構的市場競爭力，促進醫療資源配置的市場化，就要加大醫院的職業化管理的實現。可以從以下幾點進行：首先加大醫院管理層的選拔和任用，醫院的管理者決定了醫院未來發展戰略，對醫院的發展至關重要。針對當前大部分的醫療機頭的投資主體都是投資機構、醫藥企業和一些非醫藥企業，所以這些投資主體在針對醫院管理時缺乏經驗和技巧。根據大部分的投資機構和業內人士表示，醫療結構的管理層最好是由具有一定的經驗的第三方團隊進行擔任，或者是在保證醫院發展方向不變的前提下，由原本的管理團隊進行管理。例如鳳凰醫療就是通過第三方的管理機構進行管理，以實現促進集團的營運效率。復星醫藥就是采用了原本的管理團隊進行運營管理。其實無論是第三方管理團隊還是原本的運營團隊，只要具有良好的管理經驗，確保發展方向不變就都能夠實現營業利潤的提高；第二，加大醫院企業化的管理模式，尤其是針對民營醫院，雖然醫院是救死扶傷之地，但是也要追求經濟效益，以提高自身的競爭力，促進醫院的持續發展。就需要運用企業化的管理策略，醫院要效仿企業管理，分析市場行情和環境，實現目標人群的定位，推進服務產品，提高服務質量，提高服務流程，加大引進信息技術，開展一站式醫療服務體系，以提高醫院經濟效益；第三，提高醫院團隊建設，加強人才引進機制，人才在任何行業都是競爭的核心優勢，所以醫院要加強醫療隊伍的建設，提高人力資源制度的建立，促進人力資源的利用效率。例如我國上海的仁濟醫院就尤為重視人才的招募，并且建立完善的人才保留機制，并且采取專家帶領團隊診療的方式，實現了技術分項，同時也實現了提高醫療團隊的培育過程。

3 結 語

隨著我國加大對醫療機構的投入的逐步增大，不僅為醫療機構提高了一個公平的運營環境，同時也提高了醫療機構的競爭，隨著醫保政策的不斷完善，無論是公立醫療機構還是民營醫療機構勢必會得到一定的發展，無論是在經營模式、醫院管理、人才選拔、資金投入等方面，都應該實現新的突變。