房地產企業資金結算中心的研究

■宣楊輝

（綠城房地產建設管理集團有限公司）

1 引 言

房地產業不僅是刺激經濟持續增長的關鍵產業，加之人們購房基本為“剛需”,所以房地產業也可謂是民生產業。房地產業還具有對資金的需求高，項目開發周期長和資金流動性偏低的特性。在政府管制或國家經濟衰退的情況下，房地產行業的整體狀態非常低迷。若房地產企業的資金鏈發生斷裂，則企業正常的業務運行可能會受到損害，甚至房地產企業存在倒閉的可能性。所以做好企業的資金管理工作絕對是房地產企業持續發展的首要任務。這就需要以資金管理為關鍵，逐步建立合理高效的資金集中管理模式，構建房地產企業資金結算中心，圍繞資金運營展開整體控制，規范資金的有效使用。

2 房地產企業構建資金結算中心的概述

2.1 資金結算中心的概念

資金結算中心是企業集團或股份公司自建的內部資金管理機構。資金結算中心負責成員單位間交易資金的全額結算，以及后續的資金撥付和運作，從而達到降低資金成本，增強資金使用效率的目的。企業采用銀行業務運行機制建立統一結算支付制度，進行資金集中管理。由此可見，企業借鑒了銀行的管理模式后實現了長期閑置資金的資本化。

企業建立資金結算中心用于處理成員單位與其他單位之間的交易，或者是和外單位之間因商品交易，勞務供給，資金劃撥而發生的貨幣業務，多為收付款與轉賬業務。房地產企業集團需要結合其成員單位的實際經營狀況進行集中的資金管理。利用傳統的授權審批、收支雙線管理模式，把房地產企業集團的成員單位的資金轉入到構建的資金結算中心，并對其展開監控和管理。

2.2 房地產企業構建資金結算中心的原則

2.2.1 集中性原則

集中性原則可以體現集中管理模式的理念，即確保集團可以迅速有效地將其子公司的所有資金控制在某一范圍內，進而去優化資金的保存和使用。背后的原因如下：

第一，企業在運營時無法去均等地利用資本。相反，企業必須將資金集中到那些具有最重要的總體戰略價值上，這些戰略價值在激烈競爭中起著關鍵作用。企業需要集中力量，迅速突破，取得差異化和強大的優勢，使企業自身在激烈的競爭中處于較高的利潤位置。

第二，雖然過度分散的資本會使各個分支機構高度靈活，但可能帶來新的資本風險。資金閑置下來無法產生強大的優勢力量。因此，不可避免的由于參與競爭所產生的能量耗盡而導致的失敗。所以為了實現母子公司高效協同發展，優先推廣在關鍵的方面實施強化資金配置的企業理念，去協調母子公司關系，讓資金的利用率變高，大大降低資金進入閑置狀態的速度和資金自身隱藏的潛在風險，新的資金管理模式大多是較為集中的。依據國際跨國公司的財務管理經驗，考慮到我國的實際國情，集中性資金管理模式對集團企業發展推動極大。

2.2.2 時機性原則

集團建立資金結算中心凸顯了時機性的原則。集團的戰略管理模式中，最重要的因素便是時間。將時間安排好可以抓住并創造好的機會。此原則要求企業及時的將部分資金用于更重要的機會上。這一原則與上文的集中性原則密切相關。當一些資金相對集中被用來投資時，我們不僅應著眼于決定性方向，而且還應著眼于決定性時間。只有這樣，資金才能發揮最大作用。

3 構建資金結算中心的過程

房地產企業構建資金結算系統花費的時間較長。因此為了保證資金結算中心的實施，房地產集團公司可制定分步進行的策略，將建立資金結算中心分為三個階段。

第一階段：認真準備，此階段的工作包括：制定總體規劃和實施方案，成立項目組，所有人員及時到位，做好運行裝備（及網絡設備）調試工作，再次和生產廠家取得聯系。第二階段：全面與商業銀行溝通協調，對資金結算中心成員單位銀行賬戶內的初始資金進行收集整理，最終完成賬戶資金授權，簽訂對接協議，實現資金準入，讓結算系統與商業銀行系統連接。第三個階段：結算系統生產商到房地產企業集團內部開展業務培訓，測試系統，達到結算效果。

4 資金結算中心構建中遇到的主要問題

在查閱了多家房地產企業建立資金結算中心的資料后發現，企業在建立資金結算中心后存在的問題具有共同性。銀行上門收款問題與賬戶清理問題較為常見，針對此問題，企業多采用了統一賬戶，設置資金歸集，執行資金預算的有效策略。此章節著重分析存在的問題。

4.1 成員單位對資金結算中心的認識不夠

正常情況下，最初成員單位關于資金結算中心的實施過程十分陌生，出現了對于自己的資金被納入資金結算中心后不能正常使用的顧慮，他們認為資金被存放到結算中心后就不再屬于自己名下。致使集團企業的資金結算中心構建過程阻力重重。

4.2 賬戶清理問題

而實現資金集中管理模式需要一個先決條件，那就是資金結算中心必須與一家或多家全國性大銀行合作，借助控制賬戶才能有效地掌控資金的流動。現階段，成員單位的開戶行大多不是和資金結算中心合作的銀行。

4.3 協調銀行上門收款問題

一般而言，集團企業下屬單位分布區域廣泛。上文提及成員單位的開戶行大多不是和資金結算中心合作的銀行。銀行上門收款也頗為不方便，當下解決此問題是非常必要的，爭取早日納入結算系統。

5 保障資金結算中心運作的建議

5.1 完善資金結算中心的內控制度，規避資金集中風險

逐步完善內部結構是房地產企業資金結算中心健康發展的關鍵。要逐步完善內部控制，我們必須從以下幾個方面入手：第一，嚴格按照國家相關會計法規的規定，在企業會計制度的基礎上規范財務控制制度。第二，企業要遵循不相容崗位相分離的原則，構建交叉審核體系，讓房地產企業中的不同崗位之間達成相互制約的狀態。以掌控房地產企業的財務管理環節，成功落實具體措施。

想要完善房地產企業資金結算中心的內部和外部控制管理體系，確保更有效、更全面地實施內部和外部控制，需要把存貸款，匯款及其他相關業務均包含在可以控制的區域中，甄別內部組織控制的重點，并努力控制企業資金的各個環節。

5.2 做好信息技術的開發與應用

為了滿足房地產企業資金結算中心的發展歷程，達到資本運營模式的要求，可與第三方服務機構加強合作，完成信息聯網技術以及數據共享平臺的建立。常見的第三方為商業銀行和專業金融咨詢公司。合作對信息內容支持提出了要求，因此必須盡快解決信息管理系統構建的問題，以開發適合其自身管理模式的信息管理系統，并簽署協議以期系統得到良好維護，滿足整體發展需求。繼續升級和改革系統，保障房地產企業擁有信息不對等的優勢。

5.3 建立高級人才庫

為培養高級人才，需要建立各類技術人才信息庫。高端人才信息數據庫應按三個層次建設。人才庫中既有內部管理人才，也有外部管理人才。分析表明人才庫的建設在培育人才類型起著關鍵的科學引導作用。從外部角度來看，資金結算中心還可以在必要時啟用輔助人才，例如相關政策的研究人才。在內部，還可以啟用不同的人才，實現不同管理人才提升自我價值和自我認知的目標。房地產企業可隨時監測和評估各類優秀人才的發展軌跡，并深入分析經過培訓的管理人才是否能夠滿足工作的需求。根本原因在于，高級人才信息庫的建立是為了使各類高端人才在資金結算中心充分發揮自己的優勢，更好地釋放潛在的能量。從而使人才因素在房地產資金結算中心發揮應有的作用。

6 結 語

通過此次研究，對資金結算中心在房地產企業中的運用產生了清晰的認知，研究了房地產企業構建資金結算中心的過程與保障其構建的措施。但是此次研究略有不足，沒有結合實際案例研究。這是筆者日后重點的研究方向。