淺析國有企業轉型期人才管理存在的問題和解決對策

■程緒紅

（中交上海航道局有限公司）

眾所周知：“人才是企業生生不息的源泉和動力，人才穩定是企業健康發展的基石。”，尤其是隨著知識經濟時代的到來和日趨激烈的國內外競爭環境下，人才成為企業高質量發展的關鍵因素。如何在互聯網大數據時代“引進人、管好人、用好人、留住人”給企業人才管理工作帶來嶄新的挑戰。

1 轉型發展中人才管理工作存在的問題

當前，不少企業在轉型過程中遇到了瓶頸期，創新能力不足，競爭力不強，投入產出不匹配，遇到了“上不去，下不來”的尷尬局面，但這些現象表面體現在指標上，實際上還是人的問題、人員管理的問題。尤其作為一個“百年老店”——傳統疏浚企業，在轉型過程中這些問題呈現的更加突出和明顯，大致可以歸納為以下三個方面：

1.1 傳統人力資源管理理念短期難以轉變

人力資源部門忙于事務性工作的多，在戰略上統籌謀劃的少，與戰略人力資源管理要求差距還很大；部分單位“只想人才為我所有所用”的觀念依舊存在，優秀人才得不到充分共享；不少職能部門和基層單位還停留在傳統人力資源管理思維上，認為人才選用育留是人力資源部門的事，對人力資源參與度不高、主動性不強，齊抓共管局面還未形成。

1.2 人員緊缺與投入產出比例失衡矛盾突出

隨著產業結構的調整，人力資源結構失調，出現“一線緊、二線松、三線臃腫”局面，普通人員過剩，專業人員不足，尤其是高素質拔尖人才嚴重緊缺。與此同時，不論引進高端成熟人才還是對應屆大學生和傳統人才培養都需投入大量成本，而對許多新型業務還在“摸著石頭過河”，企業規模效益未顯現，投入產出不匹配，矛盾日趨突出。

1.3 引才聚才機制與轉型發展要求不相適應

在吸引人才方面，方法手段單一，引進渠道狹窄；企業品牌宣傳前瞻性不夠，雇主品牌效應不強；薪酬水平對轉型領域高端人才吸引力不足。在凝聚人才方面，考核激勵機制乏力；員工職業發展通道不暢；企業文化穿透力不強，面臨引進人才文化融合難，現有核心人才穩定性差等困境。

2 轉型發展中加強人才管理的必要性

企業的發展是一個接力奮進的過程。實踐反復證明，許多發展態勢良好的企業，之所以不能走到到最后，成為大集團、大企業，乃至“百年企業”，其中一個重要原因，就是在適應時代發展新變化、新情況新要求時，往往不能與時俱進、改革創新，最終被“后來者居上”。一個企業被時代發展所淘汰，說到底還是人才管理工作和人才隊伍沒有跟上時代的步伐。

2.1 推動人力資源轉型是適應時代的必然要求和企業發展的迫切需要

人力資源目前管理中存在的問題和不足并不是“與生俱來”，而是時代在變、周邊環境在變，傳統人力資源管理的方法和手段適應不了新時代的要求，滿足不了企業轉型發展需要，人力資源轉型迫在眉睫。目前人力資源管控中存在的權力資源分配不平衡、信息平臺缺乏、激勵手段不靈活等實際問題，要想適應互聯網時代企業發展要求，人力資源管理管控體系和模式必須進一步優化調整和變革，需要更加積極、更加開放、更加有效的開展人才管理工作，需要在方法手段上不斷創新和有所變革。

2.2 把準選人用人之“度”是打造企業核心競爭力的前提和基礎

“人才是企業的核心競爭力。”，但如何做到知人善任、唯才所宜更為重要。領導干部是引領企業發展的“關鍵少數”，如何讓這一關鍵少數“領好航、掌好舵”，其前提就是需要把嚴的標準立起來，合格的標尺亮出來。用一賢人則群賢必至，見賢思齊就蔚然成風，面對復雜多變的市場形勢和艱巨繁重的轉型發展任務，必須明確用人價值導向，堅持有為才有位，切實讓那些想干事、能干事、干成事的干部有機會、有舞臺，引領形成鮮明的價值導向。必須把準選人用人之“度”，努力做到選賢任能，用當其實，知人善任，人盡其才，才能匯聚發展新動能。

2.3 用好育人留人之“道”是實現企業基業長青的動力和保障

“人具有多樣性、多維性、多變性。”。如何結合員工個性化特點，把其無限潛能挖掘出來，需要在物質和精神兩方面不斷創新激勵機制，促進兩者有機融合，并能適應時代發展實際及時優化調整。體現在實際工作中，就是要用好育人留人之“道”，從薪酬、績效考核、成長機制、企業文化等多個方面，提升員工的內動力，激發員工個人最大潛力，讓員工共享企業發展成果，才能讓員工與企業形成命運共同體，保障企業基業長青。

3 轉型發展中加強人才管理的對策

新時代，企業正處于轉型發展的關鍵時期，企業改革發展開啟了新征程。在這樣波瀾壯闊的發展大潮中，企業需要從思維、組織、機制上主動變革，推動人才管理工作適應時代發展，為企業高質量發展提供堅強的人才支撐。

3.1 更新觀念，聚焦思維變革

各級領導班子是企業發展戰略的決策者和管理者，是引領企業發展的“最關鍵少數”，對人力資源管理轉型起到至關重要的作用，要在管理理念上主動創新求變，從戰略發展層面對組織架構、管控體系、資源配置等作出長遠規劃，同時加強思想宣貫引導，推動各級層面管理思維轉變。各個職能部門負責人是企業發展的“關鍵少數”，是人才培養開發的踐行者，要改變傳統觀念，主動承擔起專業條線人才培養與開發責任，在人力資源管理轉型中發揮好示范引領作用。人力資源部作為具體實施部門，要不斷提升自身專業素養和創新意識，充分利用信息化手段從事務性的工作中逐步解放出來，分配更多的精力在人才選用育留機制上去大膽探索和創新，要通過差異化薪酬分配、績效考核等措施，讓員工從被動接受工作安排到主動發揮個人價值轉變，激發員工最大潛能。員工要在企業核心價值觀的引導下，主動適應企業管理變革，正確選擇自己的職業發展方向，讓自己的智慧和價值得到充分的展現。通過上述四個層面人員的思維變革，為人力資源管理轉型打好堅實的思想基礎。

3.2 戰略協同，聚焦組織變革

圍繞貫徹落實“334工程”管理要求，結合企業長遠發展規劃，打破傳統管控理念的桎梏，打造適應性人才管控組織架構，對部門管控職能進行梳理和優化調整，讓企業發展戰略與人力資源戰略同規劃、同推進，讓生產經營任務與人才管理工作同部署、同考核，逐步形成集約化、平臺化的人力資源管理體系。立足降本增效，結合部門職能，規范管控流程，堅持企業發展與實際情況相結合，因事設崗；堅持職責精細化分工與各崗位間同步協調相結合，整分合設崗；堅持人力成本節約化與崗位之間信息傳遞高效化相結合，最少崗位數設崗；通過崗位梳理和設計，讓關鍵崗位從事務性工作中分離出來，再輔以其他激勵手段，把關鍵崗位在人力資源管理中的牽引作用激發出來。

3.3 開放創新，聚焦機制變革

拓寬選人用人視野，建立靈活多元、開放包容的引才機制，一方面借助校企合作、行業協會、專業論壇等各類共建聯建平臺，加大企業文化宣傳力度，提升企業品牌影響力，筑牢“引鳳入巢”根基；另一方面積極推行柔性用工機制，促進合同制用工、派遣制用工、屬地化用工和勞務外包多種用工模式有效融合，進一步探索職業經理人、頂尖專家“雙跨”、借助“外腦”和專業團隊分包等模式，解決轉型專業高端人才緊缺局面。借鑒華為、兵器集團等企業成功經驗，立足長遠發展，構建長效管用的人才激勵格局，打通工職業發展通道，幫助員工更好的成長；堅持價值和市場導向，建立差異化薪酬分配機制，堅持目標和效果導向，建立長效激勵考核機制，績效分配更加突出價值創造和效率效益優先原則，同時通過薪酬杠桿激勵作用，激發出每位員工干事創業的激情和活力。

人才管理工作是一個系統性工作，尤其是在企業轉型發展時期，更需要我們聚焦人才管理“三大變革”，為人才成長提供所需要的文化土壤，推動人才管理工作適應時代發展，為企業高質量發展提供堅強的人才支撐，助推企業走出轉型之“痛”。