淺析集中核算制度下氣象部門如何加強內控制度建設

王博

摘要：氣象部門實行財務集中核算制度以來，雖然解決了基層單位會計專業人才缺乏、監管乏力等問題，同時也產生管理與核算相分離、職能、角色定位不準等矛盾，致使內控制度建設存在一定問題與不足。本文在此基礎上，提出相應對策及建議，以期促使氣象部門內控制度建設進一步加強和完善。

關鍵詞：集中核算;氣象部門;內控;制度

氣象部門作為國務院直屬事業單位，實行部門和地方人民政府雙重領導、以部門領導為主的垂直管理體制。2007年，按照中國氣象局工作安排，我國全部省市級氣象部門成立財務核算中心，由該中心負責對所屬下級單位進行統一會計核算、監督及服務。

一、氣象部門集中核算制度的現狀

集中核算制度是一種創新的財務管理模式。執行此制度后，所屬單位的所有資金往來、經濟事項都納入核算中心統一審核、核算，但財務活動仍在本單位負責人領導下進行，原有的資金審批權和使用權、管理權和決策權不變，單位負責人仍為本單位會計責任主體，對本單位會計資料的真實性、合法性負法人責任，實施財務集中核算制度，從基層單位角度，可以幫助其從財務核算的繁雜工作中抽離出來，交由具有扎實專業基礎、專職專崗的核算中心會計人員統一處理。一方面可緩解氣象部門基層單位人手不足、人員專業背景單一的緊張局面，將工作重心聚焦提高氣象測報能力、氣象防災減災服務水平等業務工作，同時也可避免因兼職會計人員專業知識缺乏而嚴重影響會計信息質量，從而滋生腐敗，提高財務風險等現象。此外，通過集中核算可將基層單位的財務管理由內部監督轉為外部監督，獨立于基層單位之外的財務人員更能客觀、有效地排除人為、主觀因素實施財務管理。從氣象部門管理體制來講，氣象部門作為垂直管理系統，無論是預算、決算還是項目、資產管理等均實行部f J統一管理，由各級單位統一匯總后逐級上報。通過財務集中核算，不僅可以節約行政成本、提高管理效率，同時便于對所屬單位實施集中、統一監管，提高管理有效性。氣象部門的核算中心歷經十余年的運轉，目前運行較為順暢。在中國氣象局財務核算中心的指導下，通過與軟件公司進行合作，已逐步開發、形成了適合本部門操作的一套運行軟件和流程。目前氣象部門的財務報銷工作統一實行網上報賬模式。由基層單位報賬人員將報銷的業務事項錄入系統，將本單位簽批的經費請示單、合同、發票及大額支付申請等票據通過高拍儀以附件形式與報銷單據一起上傳，提交會計審核，并在月末集中將報銷單據攜帶至核算中心面審。審核無誤后，由審核會計處發單據轉交至出納辦理，待辦理完畢，生成出納甘記賬后交由會計記賬。

二、內控制度建設現狀和不足

近年來，隨著八項規定出臺，政治環境的變化對經濟活動產生一定影響，財務工作面臨新常態。加之國家對氣象事業的重視加強，地方對氣象服務工作的扶持力度加大，氣象部門資金來源渠道變多，資金量增大，更需要不斷制定完善財務工作流程，優化統籌資金的使用和管理，從而樹立行業形象，創造更大社會效益。目前，氣象部門已根據財政部和中國氣象局要求，制定完善了包括省、市、縣各級在內的內控制度。但是，縱觀全部門，尤其是基層單位，還存在以下不足：

1.對內控內涵把握不準，制定程序和方法不當。內控的制訂應在符合國家有關政策和行業相關規定的前提下，結合本單位工作實際而制定。在編制過程中，要組成專門內控職能部門，由財務等部門牽頭，各部門共同討論、配合完成。而氣象部門基層單位由于對內控的內涵理解不清、重要性認識不足，內控建設形式重于實質，往往交由兼職財務人員（多為本單位報賬員）拍腦袋制定。在集中核算制度下，由于基層單位不參與財務核算，放松對相關財經法規和相應配套政策的學習，對標準化業務流程和風險控制點不甚了解，在制定內控制度時，盲目照抄照搬、堆砌上級單位制定的內控制度，不考慮對本單位適用性和可操作性，使得內控制度執行時，不是無所適從就是削足適履，對于財務監管和風險防控收效甚微。

2.監管主體存在惰性與滯后性，內控管理形同虛設。實行集中核算管理后，各基層單位的核算工作統一交由核算中心負責。故在接受監察審計等外部監督時，多是直接通過核算中心抽調數據，在審計結束后，向核算中心集中反饋意見，由核算中心再轉而告之被審計基層單位。這不僅不利于審計反饋意見充分、及時、全面地傳遞給基層單位，影響日后整改，同時還會導致基層單位財務監督管理產生惰性和被動性。而法人單位作為會計責任主體，具有內控制度的制定者與執行者雙重角色，對管理職能的弱化勢必會導致內控管理的空心化、形式化。其次，由于核算中心的專職會計人員在實際工作過程執行“一對多”的記賬模式，故在實際工作流程上存在先支后審和集中審核的情況，存在一定滯后性，與內控管理中的事前審批原則及審批流程相悖，大大提升了財務風險。

3.職能定位與劃分不清，內控管理與核算相脫節。核算與管理應緊密相連。脫離準確、高質量的會計核算，內控管理將淪為紙上談兵，而游離于內控制度之外的會計核算，將成為無緣之木。集中核算模式在集約、高效、專業的優點之下，所無法忽略的弊端之一是財務管理和財務核算工作相脫節，無法獲得信息對稱性。基層單位制定內控制度，實施內控管理，而核算中心的獨立性，決定其只能獨立于決策、管理之外進行核算。

三、內控制度建設對策及建議

1.積極學習、培訓，全面提升管理水平。在新常態下，要充分發揮內控的“權利籠子”作用，持續完善內控監督管理機制。一方面，要進一步系統學習相關管理制度和財經法規，深層次理解內控的內涵和風險控制點，強化對內控制度建設重要性和必要性的認知;另一方面，上級部門也要充分體現對所屬下級單位內控建設工作的指導作用，可以抽調內控制度編制組成員赴基層單位開展培訓、指導工作，幫助其梳理內控流程，協助編制工作。

2.創新管理方式，借助信息化手段提高內控監管水平。在大數據時代，要善于利用信息化手段優化工作流程。一方面要打破空間束縛，利用網絡傳媒技術加強事前審批和過程中溝通工作，通過強化流程管理，做好各級各環之間的銜接工作，防控、化解財務風險。二要促進財務核算系統、預算系統、資產管理系統和郵件系統之間的整合和對接，任何數據的更新可以通過郵件系統收到提示，各系統數據不對應、匹配時，也會收到相應警告和反饋。

3.提高主體責任意識，加強與核算中心的配合。提高基層單位的參與度和主動性，讓其充分加入預算編制、固定資產管理等環節。根據標準化業務流程確定權限分工，制訂制度實施細則。加強與核算中心之間業務和信息互通，建立健全內控制度，并將每次調整后的內控制度及時上報財務核算中心備案。

四、結語

每種制度都不可能盡善盡美，關鍵要善于揚長避短為我所用。相信在各級管理者和財務人員的共同努力下，不斷總結問題、優化流程、創新管理，提升氣象部門內控制度建設水平，推進氣象事業高質量發展。

參考文獻：

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