動機理論在企業中的應用和分析

趙鶴陽

(蚌埠工商學院 安徽蚌埠 233000)

如今，社會市場變得比以往任何時候都更具競爭力。盡管現代企業結構和經營策略適當，但如果企業要脫穎而出，提高生產力，就應該從激勵員工著手。管理者采用高水準的激勵模式保持和增加員工在工作中的積極性有助于實現企業的目標。因此，管理者需要激發員工高效的工作表現。動機也被稱為心理過程，引起目標定向的持續性自愿行為。動機理論分為兩種：內容理論和過程理論。內容理論描述什么因素激發了員工的工作熱熱情（Antony和MacVicar，2011：253）。馬斯洛的需求理論，ERG理論和麥克萊蘭德的需求理論是最為認可的內容理論，其中馬斯洛的需求理論是1943年出版的最古老的需求理論（Antony和MacVicar，2011：255）。過程理論試圖解釋如何激勵人們，其中包括史黛西·亞當斯的公平理論（1960年代），愛德華·托爾曼的期望理論（1930年代）和目標設定理論（1963年）。激發員工的潛力并說明激勵員工的行為對管理層來說是重要的（Patterson等，2004）。本文將探討動機理論在各種組織中的靈活性，分析馬斯洛的等級理論，赫茲伯格的兩個因素理論和亞當的公平理論在華為公司、豐田和谷歌的應用[8]。

一、馬斯洛理論應用于華為公司

1943年，亞伯拉罕·馬斯洛發表了早期動機理論——馬斯洛的等級理論。這個理論設定了人們所需要的五個層次。生理需求——最低的食物和飲料需求，其次是安全需求，社交需求，自尊的需求，最后是自我實現的需求，即實現一個人的關鍵潛能的渴望。此外，馬斯洛指出，按等級層次結構排列了五個層次的需求，個人的需求會逐步提升（Antony and MacVicar，2011：210）。馬斯洛理論的優勢在于事實證明，管理實踐會激發員工的自主權和個人成長（Wilson，2010：125），華為公司的員工個人發展可用馬斯洛的理論進行分析。

馬斯洛指出，要想激發個人的積極性，就必須逐層滿足動機需求（Steers等，2004：381；Davies，2008：80）。因此，滿足基本水平的需求是馬斯洛理論的基礎。華為僅僅用了十多年的時間，就從一個小的交換機制造企業發展壯大為擁有一系列自主知識產權的跨國企業，離不開它的人才引進和激勵機制。翁航在2016年介紹到華為的全員持股制度極大地滿足了員工的生理需求和安全需求，員工不僅能領到豐厚的薪水，還可以根據持有的股權得到分紅。因為豐厚的薪水和分紅，滿足了華為員工的最基本需求。當滿足兩個基本需求時，員工需要追求五大層次結構中的其他需求（Steers等人，2004：381； Davies，2008：80）。任正非說：企業在前進中應當成為覓食的野狼，正是這樣的狼性成就了華為的團隊協作、集體奮斗的企業精神。每個員工在團隊中都能找到歸屬感，互相幫助和關愛提升了員工的社交需求。從華為的例子中可以看出，員工達到了馬斯洛理論的前三個層次的需求[4][10][13]。

與此同時，華為的員工開始尋求更高一層需求時，內在動力可以被進一步激發（Wilson，2010：125）。作為企業的一員，晉升是一種激勵，能激勵員工表現得更好。冷寒風（2015年）指出，華為的雙向晉升渠道更好地激勵員工去為自己的未來做規劃選擇，基層員工晉升之后是骨干員工，骨干員工可以自主選擇做基層管理或技術專業，兩者工資待遇相同還有互相轉換。在達到高級職稱之前員工可以有更多的嘗試，以滿足自己的自尊需求和自我實現需求。員工在企業中得到了各個層次需求的滿足，其潛能很難不發揮到極致，這也是華為能在短時間內獲得如此巨大成功的原因。

二、赫茲伯格雙因素理論應用于豐田公司

赫茲伯格雙因素理論是另一種內容動機理論，將用于豐田汽車公司的案例研究。赫茲伯格雙因素理論在某種程度上與馬斯洛的理論相關，高層次的動機因素與馬斯洛的高層次需求相似，衛生因素與馬斯洛的基本層次需求相對應（Antony和MacVicar，2011：266）。該理論表明，激勵因素和衛生因素是影響員工對公司態度的組成部分（Wilson，2010：126）。與高水平需求相關的動機因素是工作所固有的，例如成就，對成就的認可及成長或進步，而與低水平需求相關的衛生因素則是導致工作不快樂的根本原因，其中提到工作是外在的。工作和公司政策，監督，安全，管理，人際關系，工作條件，薪水和地位（Wilson，2010：127）。通常，該理論與工作滿意度和不滿意度有關。

根據Antony和MacVicar（2011）的研究，提高薪水會增加員工的滿意度，換句話說，薪水不足會引起員工的不滿。因此，工資水平是決定員工是否滿意工作的基本要素。豐田公司是世界上最大的汽車制造商之一，擁有先進的生產線和人性化的管理，它根據工人的表現向員工提供基本工資和具有競爭力的績效（Shang和Pheng，2011年）。具體來說，員工有基本水平的薪水，如果他們想獲得進一步的薪水，就需要實現預定的目標。因此，獲得足夠薪水的員工可以滿足自身的衛生需求（Wilson，2010：126）。此外，豐田公司還會為員工提供終身工作合同，并且工人不必擔心疾病，公司有指定醫院免費治療（Shang和Pheng，2011年）為工人提供了應得的報酬和一系列福利，豐田公司很好地滿足了員工訴求。

另一方面，激勵因素也可以在豐田公司的運營中找到。根據對組織的適當識別，一種有效的管理工具是通過積極因素來激勵員工（Wilson，2010：126）。因此，提高員工的自尊心對提高員工的績效至關重要。基于赫茲伯格雙因素理論，滿足這一內在需求會提高個人滿足感并激勵員工。此外，管理人員還應激發員工的責任感，以滿足員工的自信心（Antony和MacVicar，2011：210）。豐田方式模型類似于社會技術系統的理想模型，后者認為人員和流程方面已整合到4-P理想社區中（Shang和Pheng，2011）。換句話說，工人是社區的一部分，不僅是員工。因此，4-P理想社區增加了工人滿足激勵因素的責任（Wilson，2010：126）。此外，豐田公司的經理甚至首席執行官都沒有決定權，因為豐田采用的是PDCA（計劃—執行—檢查—執行）周期（Shang和Pheng，2011年），豐田從項目到公司的各個層面都在使用它，幾乎每個參與者都有機會就一個計劃提出建議。因此，豐田擁有一支能夠高度激勵和滿足感的員工隊伍[1][9]。

三、公平理論在谷歌公司的應用

與內容理論不同，內容理論關注于激勵人們的動機，而過程理論則更多關注于如何激勵人們的動機。公平理論作為過程理論之一，是建立在公平對待的基礎上的，斯泰西·亞當（Stacy Adam，1963）指出，個人在不同的情況下被激勵采取行動，但是卻感到不公平。當個人獲得的錢多于或少于應得的錢時，就會出現不平等現象（Huczynski and Buchanan，2010：271）。換句話說，所有員工是支持平等的，不平等的事件將逐步恢復至公平。使用以下等式可以恢復很多不平等的狀況，例如，改變個人的付出，調整個人的回報會根據周邊人的付出回報比例進行調整（Huczynski and Buchanan，2010：272）。因此，管理人員將確保員工之間的平等，以激勵他們。公平理論的實現可以在谷歌工資中找到[5]。

Huczynski和Buchanan（2010）指出，員工的動力取決于員工的付出和回報是否與他人相等。換句話說，組織需要說明其員工之間的公平性。谷歌是一家總部位于美國的跨國公司，專門研究與互聯網相關的服務和產品（Thornton，2007年），它執行“20%的時間”規則以滿足員工的權益要求（Anonymous，2011年）。具體來說，谷歌的政策代表谷歌中的每個員工都是平等的，確保每個人在同一職位上享有相同的獨立思考時間。此外，谷歌的聯合創始人和TGIF政策可以滿足這一平行組織結構。具體來說，所有員工每周都需要召開30分鐘的全體人員會議，會議總結了從創始人的著裝到公司是否朝著正確的方向發展的幾乎所有內容，幾乎每個員工不僅是谷歌的員工，還是谷歌的聯合創始。幾乎每位員工在接受相同的投入時都不會對結果產生任何差異[11]。

另一方面，與公平有關的重要因素是薪金。工資是一個關鍵因素，可能導致員工的工作熱情的減少（Heywood和Wei，2006年）。為了平衡投入和成果并縮小薪資差距，谷歌對其員工實行績效工資支付（Anonymous，2011年）。換句話說，這取決于員工的創新精神和企業家精神。此外，谷歌向每位員工提供“uncommon yet affordable， amazing perks and benefits”，這意味著每個員工都有5000美元的法律費用，現場洗車，換油，現場醫生和免費午餐和晚餐（Anonymous，2011年）以縮小不平衡狀態。通過一系列政策，谷歌逐步消除了員工的不平等現象，并激勵員工做出更多的貢獻，以感覺到更多或至少與其他人相同的回報[2][6]。

通過對前兩個案例的分析，很難證明馬斯洛理論的自我實現需求和赫茲伯格的兩因素理論中的激勵因素。在這兩種情況下應用公平理論可以消除這些問題，因為公平理論側重于激勵員工的整個過程，而不是員工要滿足一兩個特定的需求。但是，公平理論有一個明顯的弊端——員工可能不僅對特定的投入和結果，而且在決定這些投入和結果的總體系統方面，都認為公平/不平等。

總而言之，本文舉例了三個企業應用的三種不同的激勵理論，以說明激勵模式來激勵員工對經營組織的重要性。華為公司和豐田公司分別采用了馬斯洛的理論和赫茲伯格的理論，企業為員工提供了實現成就的機會，因而可以滿足人們的需求。用公平理論分析谷歌中，平等政策為員工提供了平等的時間來提出和表達他們的想法和建議，績效工資和一系列福利政策可以有效減少薪資差距。從公平理論的實踐中可以看出，每個人都有平等的發展階段，可以為谷歌做出貢獻，從而平衡員工的投入和成果。因此，通過三個案例分析可以得出結論：企業激勵員工提高積極性在當今社會至關重要。