房地產企業預算管理的困境與優化策略

■黃 敏

（深圳信達置業有限公司）

1 房地產企業實施預算管理的意義

房地產企業的預算管理實施內容可以細化為兩個方面，即財務預算和業務預算，前者主要包括資金預算、預期利潤預算、預期資產負債預算等，后者則包括招標采購、項目施工、銷售回款等業務活動相關的預算。目前，在國家宏觀政策調控以及行業競爭的壓力下，房地產企業不得不面對經濟利潤下滑、融資困難、投資風險大等問題，嚴重阻礙了企業的正常發展。而預算管理作為一種先進的管理工具，對房地產企業把握行業前景、協調內部關系等方面具備一定的功效，例如：預算管理工作能夠細化企業的戰略目標，對項目投資、市場融資以及目標成本管理環節進行預測和分析，提升企業經濟決策的科學性；預算管理的開展能夠有效協調內部職能部門與崗位之間的關系，打破財務與業務之間的知識壁壘，規范各項業務和管理活動[1]。

2 房地產企業預算管理實施困境

基于全面預算管理流程所涉及的預算目標設置、預算體系搭建、預算內容編制、預算過程控制、預算執行分析以及預算考核評價等環節，房地產企業在預算管理實施過程中還存在著以下幾方面問題：

首先，房地產企業內缺乏完善的預算管理體系。房地產企業的一切內部管理工作都是圍繞著業務活動開展的，大部分企業管理層人員忙于追求經濟效益目標，但對于預算管理制度建設、預算管理組織機構設置方面不夠重視。在管理組織機構搭建層面上，企業尚未建立三級預算管理機構，大部分預算管理工作仍舊由財務部門主導，且各職能部門中存在著職能權限相互交叉、工作效率低下的問題，阻礙了預算管理工作的逐步推進；同時，企業缺乏完善的預算管理制度，預算支出隨意性較大，越權審批、無預算支出等現象依舊存在，造成嚴重的資金浪費。

其次，房地產企業存在著預算編制不科學的問題。一方面，在預算指標編制環節，企業在設置預算指標過程中，往往以成本費用、預期利潤、現金流量等財務性指標作為剛性考核指標，忽略了非財務性指標的量化，造成預算管理指標編制不夠合理；另一方面，房地產企業的開發項目經歷時間較長，通常需要三至五年時間，在項目建設過程中難免會受外部市場變化或政策更新等因素的影響，需要靈活性更高、適應性更強的預算計劃，但目前一些企業在預算編制環節僅采用簡單的增量預算法，沒有立足于全局發揮預算前瞻性作用，對市場把控能力較低，使得預算執行過程與預算目標差異性較大，造成預算管理流于形式。

再次，房地產企業預算分析結果不準確。為了加強對預算執行過程的控制，預算分析工作是十分有必要的。通常情況下，由財務部門定期編制預算分析報告，向上級部門匯報預算執行進度，通過預算分析會議等方式來糾正和調整預算執行工作。但由于企業財務部門與業務部門聯系不夠緊密，大部分時候預算分析演變成了一項簡單的數據對比工作，財務人員無法打破知識壁壘，將財務管理現狀、資金存有量等財務數據與項目施工進度、銷售業績等業務數據進行歸納整理和綜合分析，預算分析結果不具有可參考性[2]。

最后，房地產企業缺乏行之有效的預算績效考核機制。預算績效考核是檢驗預算管理實施成效的必要環節，也是加強人員控制的有效方式。但由于一些房地產企業尚未落實責任單元主體的認定標準，也沒有健全預算績效考核指標體系，在獎懲制度與激勵機制缺失的情況下，不僅無法調動內部員工對預算管理的參與熱情，也影響了預算管理的實施效果。

3 房地產企業優化預算管理工作的有效策略

3.1 健全預算管理體系

房地產企業的經營管理活動對外部市場依賴性較高，且存在著高投資、高風險的特征，需要完善的內部管理體制統籌資金運行計劃、降低企業財務風險，因而，房地產企業必須要高度重視預算管理在內部控制中的作用，不僅要樹立預算管理的權威性，還要通過教育培訓等方式調動基層人員的主動參與性，為預算管理的順利實施奠定環境基礎。其次，房地產企業應轉變傳統的管理模式，針對預算工作設置單獨的三級預算管理組織機構，使預算編制、預算審批、預算調整、預算監督以及預算考核等責任都能夠落實到各部門層面上，有序組織預算活動開展。例如：房地產企業可以成立單獨的預算管理委員會，由企業管理層人員擔任委員會負責人，其他部門的銷售經理、工程項目經理以及財務管理經理等作為分管成員，形成預算最高審批機構。預算管理委員會主要負責預算目標設置、預算任務下達、預算過程監督、預算分析以及預算考核等工作。最后，完善的預算管理制度是預算執行的保障機制，因此，房地產企業應當基于自身的實際情況，健全預算相關的管理制度，將預算控制范圍向會計核算、內部控制、成本定額、績效考核等方面延伸，并建立完善的溝通聯動機制，形成權責統一、規范有效的預算管理體系。此外，合理的預算目標是房地產企業開展預算管理工作的導向，在預算目標設置過程中，應當結合企業的戰略規劃和實際發展情況，基于長期目標來編制短期計劃，既要實現企業發展對外部市場環境的適應性，還要保證短期效益目標的落實，并基于長、短期經營計劃合理編制預算目標。

3.2 立足戰略全局布置預算

房地產企業與外部市場聯系程度較為緊密，因此，企業在開展全面預算管理工作時要確保預算工具的動態性，在變動中謀求發展。在這一過程中，為了保證全面預算管理與長效戰略規劃的一致性，房地產企業可以以戰略規劃作為整體方向，立足戰略全局布置預算。既要考慮企業的整體發展規劃和經濟效益，也要注意聯系外部環境，分析相關因素，包括政策情況、區域經濟、工藝技術、經營方式、競爭優勢等因素，擬定中長期預算目標；同時，經過預算管理辦公室的審核，由各職能部門依據自身的情況將預算目標細化為季度預算目標和月度預算目標，實現企業年度經營計劃。

3.3 提升預算編制工作的準確性

為了提升預算管理的可操作性，房地產企業要重視預算編制環節，改變傳統的預算編制模式，采用上下結合的方式編制預算內容，即由預算管理委員會確定預算目標，預算單位依據下發的指標編制預算內容，形成最初的預算草案；經過上層部門的商議決策后，下發預算修正方案；各預算部門對比預算修正意見進行預算內容調整；通過再次提交預算方案和預算審批流程以后，形成最終的預算執行方案，并下發至各預算部門進行落實。經過上下級部門之間的多次溝通和博弈，能夠提升預算編制方案的精準性。同時，房地產企業還要選擇合適的預算編制方法，綜合考慮開發項目實施過程中的不可控因素，盡量采用增量預算、滾動預算、零基預算等方法進行預算編制，提升預算管理的彈性控制。

3.4 加強預算分析過程控制

通常情況下，預算執行過程是以年度預算方案分解后的預算指標作為導向，依據各單位的實際情況編制以季度和月度為單位的周期經營計劃，并落實到實際工作中。在這一過程中，為了保證預算指標能夠細化到各層級和崗位上，首先，房地產企業需要健全崗位責任制，即由財務部門作為資金運行控制與費用調度的責任主體；由成本管理中心作為項目開發成本管理的主體；由銷售部門作為房屋銷售定價及銷售業績實現的責任主體。通過對各部門及崗位的責任落實，能夠以加強“人控”的方式提升預算執行效率。另一方面，在預算執行過程中，階段性的預算分析工作是極為重要的，因而，房地產企業既要遵循當前的預算數據對比法，即將項目開發已經產生的營業成本費用、營業收入費用、建設施工進度等相關數據與既定的預算計劃方案進行對比，直觀地反映出開發項目預算執行情況；同時，對執行有偏差的環節追究原因，結合實際情況調整預算，保證預算執行過程與原定目標的匹配性。

3.5 發揮預算績效考核職能

基于預算管理工作，房地產企業可以將預算管理與績效考核環節直接掛鉤，采用有效的評估手段來強化對項目及人員的效益考核，提升內部管理水平。以BSC考核法為例，企業可以將預算執行成果在財務、內部管理、客戶和發展這四個維度中進行考核，縮短考核時間，以考核評價結果來分配利益，從而調動內部人員的工作積極性；同時，在考核指標設置方面還要考慮到非財務性指標的考核需求，例如：預算執行規范性、售后服務滿意度、項目預期發展力以及員工的學習成長等，提升預算管理實施水平[3]。

4 結 語

綜上所述，房地產企業在經營管理過程中面臨著來自內外部環境的風險和壓力，為了提升企業的市場占有率，企業必須要重視預算管理工具的應用，通過組織機構設置、管理制度健全、合理編制預算、加強過程控制、發揮監督考核等方式，不斷完善預算管理體系，實現企業健康發展。