傳統出版企業數字化轉型發展的思考

●顧瑞蘭

數字出版是近年來國內出版業的熱門話題之一，作為一種新型出版方式，數字出版發展的速度非常迅猛。2016年，我國數字出版實現營業收入5720.85億元，2017年營業收入為7071.93億元，2018年營業收入為8330.78億元，保持著高速增長態勢。顯然，數字出版作為出版業和信息技術相結合的新興出版業態，代表了出版業發展的方向。然而，明知數字出版是未來發展方向，卻不知道路改如何走，如何形成新的產業形態，如何形成新的盈利模式，已成為傳統出版企業數字出版發展的最大瓶頸。

一、傳統出版企業發展數字出版的優劣勢分析

從本質上講，數字出版是傳統內容和現代技術的結合。新形勢下，傳統出版企業要適應新傳媒的發展要求，必須做好“從頭到腳”的數字出版轉型，以形成新的經濟增長點。必須清醒地認識到，傳統出版企業發展數字出版，內容是優勢，技術是劣勢。

首先，就內容而言，資源優勢明顯。信息時代內容是出版企業最大的財富，是市場競爭的利器。數字出版技術的出現，使出版物可承載的內容邊界無限擴大，也使更高的個性化、專業化的消費需求得以實現。但內容是出版物的靈魂，無論技術如何發展變化，優質高效的內容資源始終是出版業競爭的核心。因此，內容資源的深入挖掘與整合成為傳統出版企業數字化轉型發展中最重要、也是最基本的戰略因素。許多傳統出版企業尤其是專業出版企業在長期發展中積累了豐富的內容資源，形成了自身的出版特色，有的已經成為高端理論著作的知名品牌，可以為數字出版提供直接的內容支持，這是傳統出版企業進軍數字出版最大的優勢。

其次，就技術而言，技術核心能力缺乏。數字出版利用多媒體數字化的轉變，通過整合技術，將數據聚合集成轉化為信息,結構化變成知識，使得分散無序的海量文獻資源匯集形成交錯、傳遞和鏈接的豐富立體體系，實效性和互動性大大增強，可以很好地滿足讀者方便準確檢索、查詢以及延伸閱讀等需求。目前，以技術為主導的數字公司通常在以下業務進行突破：一是搭建強大的出版平臺；二是開發閱讀終端；三是開發動漫網游。這些都是離傳統出版較遠的業務板塊。傳統出版企業盡管有強大的內容資源和版權優勢，但相對于互聯網信息技術公司而言，在數字技術、信息網絡技術上處于劣勢，缺乏技術平臺，導致其內容整合能力不強，成為傳統出版企業數字化轉型發展的瓶頸。

二、國內外成功案例借鑒及啟示

（一）國外成功案例借鑒

傳統內容和現代數字技術的結合，有兩種結合方式，一是以出版商為主導的數字出版，二是以技術公司為主導的數字出版。不管哪種方式，都要解決兩個問題，一是產業形態問題，二是盈利模式問題。國外數字出版的成熟度要高于國內，通過分析國外一些較為成熟和成功的數字出版案例，能為我們提供一些啟示。

1.以出版商主導的數字出版。（1）愛思唯爾集團。愛思唯爾創辦于1880年，總部位于荷蘭阿姆斯特丹，是一家國際化的多媒體出版及信息服務集團，業務涵蓋醫學、法律、教育、商務等多個領域，能夠滿足諸多行業的研究需要，是較早進入數字出版領域的出版集團。產業形態：ScienceDirect數據庫是愛思唯爾的核心內容閱讀平臺，內含23個領域的學科專輯子庫，超過2500種學術期刊及3萬多冊學術書籍，是世界上最大最權威的同行評議全文數據庫之一，在全球范圍內的很多最新最具前瞻性的科技論文都以此數據庫內的期刊為媒介進行發表。同時，ScienceDirect數據庫強大的智能檢索功能，可以幫助學者了解學科的發展趨勢和學術熱點，結合所在課題進行更有效的研究。愛思唯爾商業模式的最大成功在于對內容資源的深度加工整合，形成諸多功能強大的細分學科數據庫，并定位于全球大學和研究性圖書館，向其提供產品。盈利模式：一是將數字產品與紙質出版物進行捆綁銷售；二是實行在線數據庫的使用收費，并且這種方式是其收入的重要來源。（2）施普林格集團。施普林格成立于1842年，總部設在德國柏林和海德爾堡，是全球最大的科技出版集團之一，是第一家把圖書和期刊集成在一起的出版商，在全球擁有70多家出版社，業務涉及科學、技術、醫學等領域。產業形態：利用SpringerLink數據庫提供學術期刊及圖書的在線服務，實行“在線優先出版”以滿足研究型用戶對學術的領先性及個性化需求。施普林格商業模式的最大成功在于它充分利用了技術和專業出版優勢，基于用戶需求開發的服務方式，超越了傳統專業出版，滿足了特定讀者的需求，從而贏得了較好的市場份額。盈利模式：實行收費下載。（3）培生教育集團。培生教育集團是全球知名的教育出版商，有150多年的歷史，以在線學習業務為特色，開發了完全數字化的課程方案，擁有在各個學科備受矚目的教育品牌，包 括 Longman、Prentice Hall、Scott Foresman、Addison-Wesley等。產業形態：運用數字化技術，培生教育集團實現了從教育出版商向教育內容提供商和教育數字化技術服務商的轉型，其數字出版在產品形態上致力于為教育工作者和各年齡層的學生提供一整套多媒體并舉的學習解決方案，在出版流程上致力于實現大規模、個性化的定制出版。盈利模式：依靠在線網絡平臺來經營內容資源，既有效地推動了紙質圖書的銷售，又創建了新的盈利模式，一旦市場培育成熟，形成了用戶的需求和使用依賴，盈利模式自然水到渠成。

2.以技術公司主導的數字出版。（1）谷歌。谷歌是全球最大的并且最受歡迎的搜索引擎，于1998年在美國加利福尼亞州創立，開發并提供大量基于互聯網的產品與服務。2004年，谷歌與圖書館和出版社合作，提供一項名為Google Print的新服務，現已更名為Google Book Search，該工具可以在搜索頁面提供由內容出版商提供的書本內容的搜索結果，并鏈接購買書本的網頁以及內容相關廣告。產業形態：谷歌與15000家出版商、70多家圖書館建立了合作，其書本包括了密歇根大學、哈佛大學、斯坦福大學和牛津大學等知名大學的圖書館，讓用戶免費利用圖書搜索功能在線瀏覽圖書和獲取圖書相關信息，通過這種免費服務吸引用戶，加大點擊率。盈利模式：廣告收入是其主要收入來源，通過免費提供內容搜索獲得廣告投放的收入，并將其由圖書搜索帶來的廣告收入的50%分給內容提供商。另外，通過銷售電子書獲利是谷歌正在啟動的盈利模式。（2）蘋果。蘋果是美國的一家高科技公司，由喬布斯等人于1976年創立。2001年，蘋果推出了iPod，進入音樂播放器市場。2003年，蘋果推出了iTunes, 它是蘋果的創新樞紐，iPod、iPhone和iPad，都是通過iTunes來管理的。2008年，蘋果推出了App Store，并和iTunes無縫對接，為蘋果賦予了主導地位，引領了手機革命。產業形態：蘋果利用iTunes+ipod和iPhone+App Store組合，將硬件、軟件與服務融為一體，新技術與商業模式結合，讓內容推動硬件的銷售，開創了數字出版領域的。形成了極具黏性和極富創造價值的一個全新的盈利模式。盈利模式：硬件銷售、內容銷售分成和廣告收入分成是蘋果的三大收入來源。其中，通過提供內容應用服務打造可持續盈利的商業模式是蘋果最大的成功。

（二）國內數字出版實踐借鑒

1.專業數據庫。社科文獻出版社是國內比較成功的從數據庫開始進入數字出版領域的出版商。2003年，社科文獻出版社以專業出版為突破口，選擇了皮書系列、古籍系列、社會工作教材系列進行數字出版，實現傳統出版與數字出版的互動互補。產業形態：社科文獻出版社堅持是內容生產商，更是人文社會科學高端內容資源經營商的角色定位，針對不同內容選擇電子書、網絡視頻、數據庫等不同的形式，將龐大的專業信息進行細分和整合，進行資源的再設計、再包裝，為個性化需求提供定制服務。盈利模式：尋找科研單位、學術團體、圖書館等合適的目標客戶進行營銷，定制數據庫，實現贏利。

2.在線教育。人民郵電出版社擁有豐富的出版資源，涵蓋圖書、期刊、音像電子和網絡出版物，每年出版的計算機、通信、經管、少兒等領域新書品種超過1600種，出版期刊14種。產業形態：人民郵電出版社的數字出版包含兩個方面：數字出版業務和數字出版服務。數字出版業務涵蓋電子書、數字期刊、在線學習、標準等文獻內容資源的網絡出版等業務；數字出版服務一是推出出版物可翻閱服務，二是提供教育資源網上服務。通過在線教育進行數字化轉型，并取得了良好效益，屬于以出版商主導的數字出版整合模式。盈利模式：一是網上付費在線學習、下載等增值服務的直接收入，二是促進紙質圖書銷售的間接收入。

3.數字出版平臺。中國知網，即國家知識基礎設施，是以實現全社會知識資源傳播共享與增值利用為目標的信息化建設項目，1999年清華大學和清華同方發起建立，屬于以信息技術運營商主導的數字出版整合模式。產業形態：中國知網采用自主開發并具有國際領先水平的數字圖書館技術，建成了世界上全文信息量規模最大的CNKI數字圖書館，通過與期刊界、出版界及各內容提供商合作，已經發展成為集期刊雜志、學位論文、會議論文、報紙、工具書、年鑒、專利、標準及海外文獻為一體的、具體國際領先水平的網絡出版平臺，形成了“中國知網+文獻資料提供商+用戶”的產業鏈，創造了數字出版比較成熟的盈利模式。盈利模式：一是網上包庫，即用戶購買數據庫的使用權限，在權限時間內可以自由獲取數據庫資料；二是鏡像網站，即高校、科研機構和公共圖書館等購買數據庫，在本地安裝服務器，在局域網內使用；三是流量計費，即查詢者購買知網卡付費下載。

（三）啟示

以上數字出版的商業模式各有不同，但有一點卻是相通的，即技術與資本的有機融合，并提供相應的優質產品和服務。具有如下共同特點：

1.數據平臺建設。包括數字出版內容開發平臺和數字出版業務營銷平臺，數據平臺是目前數字出版最主要的模式，也是數字出版最主要的收入來源。

2.內容挖掘與整合。數字出版要從整合內容資源、建立規范和標準、實施內容管理三個方面著手，三者相輔相成，其中，海量內容資源是數字出版的基礎，大規模地使用是數字出版實現贏利的保證。

3.多樣化業務收入模式。產品交易或是網絡服務都可以成為數字出版的收入來源，但不同的業務模式會在收入上有所偏重。

三、促進傳統出版企業數字化轉型發展的幾點建議

向數字出版轉型，實現產業升級，這是國內外出版業發展的方向和趨勢。對于傳統出版企業而言，實現數字出版發展戰略必須順勢而為，揚長避短，充分發揮自身優勢。

（一）立足內容優勢，增強核心競爭力

第一，保護好已有內容資源。傳統出版企業首先要梳理自己的核心資源，對自身的優勢內容資源要進行保護性開發和利用。要爭取多出版適銷對路、高價值的圖書，把主營業務蛋糕做大，增強核心競爭力，增加自己在市場中的籌碼。第二，開發好高端內容資源。從發展趨勢看，數字出版內容將由高度結構化的數據服務組成。許多傳統出版企業尤其是專業出版社經過多年的耕耘，已經擁有非常豐富的內容資源，許多圖書都具有長期的和深層次的開發價值、市場價值，要抓緊完成對高端內容資源的數字化和結構化，實現對學術資源最大限度的挖掘和使用，增進與用戶之間的互動和使用黏度，形成數字出版的內容支撐。第三，整合好優質內容資源。內容是獲得收入的保證，誰能充分占有大量原創內容資源，誰就有數字出版領域的發言權。大融合發展趨勢下，傳統出版企業可以通過合作、收購、參股等多種形式整合企業內外的優質內容資源，加強內容統一的管理和談判話語權。

（二）通過資本滲透，借力網絡技術

第一，合作方式。發展數字出版，關鍵是以資本為紐帶，實現內容與技術的聯姻。許多傳統出版企業改制后必然走向市場化道路，大出版的發展意味著產業鏈上不同角色的戰略合作和融合。在合作方式上，國內外一些出版社的成功經驗值得我們借鑒。2010年，中南出版傳媒集團與華為合資設立天聞數媒科技有限公司，雙方各占50%的股份，技術上,依托華為技術力量形成自有研發能力，內容上,依托中南集團多年的內容積淀及內容策劃實力,共同致力于打造一個技術領先、營銷導向、產品有競爭力的數字資源出版與運營平臺。2014年，中國教育出版傳媒集團引進中興通訊等七家戰略投資合作者，新增資20億元，打造專業數字內容服務平臺。2007年，哈珀·柯林斯與數字服務公司LibreDigital進行合作并獲得其10%的股權，從而完成了數字化基礎設施建設。2008年，樺榭美國公司通過收購具有數字平臺廣告業務銷售經驗的Jumpstart，完成其網絡銷售渠道。對傳統出版企業而言，與技術服務商合作開發不失為數字出版轉型的一個很好的選擇，可選擇相互參股、控股等多種形式的資本合作，借助其網絡平臺和技術實力，開發專業數據庫，按需出版，實現從內容提供商向內容服務商的轉變，由單一的商業模式向復合商業模式轉變。第二，產業形態。數字化轉型過程中，對于傳統出版企業而言，搭建內容平臺是最符合出版性質的一條道路，但平臺建設投資大、見效慢，風險高于其他模式，在國內數字出版實踐中，中國出版集團是目前國內平臺之路發展最好的一家。從模式上看，中版集團數字傳媒公司更接近于互聯網運營的思路。互聯網平臺的贏利模式主要是廣告與在線下載付費，二者都建立在海量用戶的基礎上，沒有一定用戶基礎，互聯網贏利就很困難。對于專業出版企業而言，其讀者市場一般呈剛性，而且相對穩定，數字出版物的市場和營銷對象也相對容易鎖定。因此，利用手中的專業內容資源搭建特色數據庫是傳統專業出版社數字出版發展的一個較好的選擇，目前已有很多專業出版社依靠數據庫業務獲得穩定贏利。同時，利用傳統出版企業每年出版的大量考試用書和教材的資源優勢，可以將數字出版嫁接到教育上，將教材內容數字化并出售給學校、圖書館，為學生提供教學和考試輔導，這是目前競爭最為激烈但也最為保險的一條路。第三，盈利模式。傳統出版企業數字化轉型發展最大的難點并不在于技術和資金，而在于能否把握數字出版的本質和特點，建立起相應的商業模式及贏利模式。對于傳統出版企業尤其是專業出版企業而言，依托內容資源優勢開發數據庫是其得天獨厚的有利條件，如何把有利條件轉變成實際效益，并發展成為新的經濟增長點，甚至是主要收入來源，是傳統出版企業數字化發展轉型的關鍵。就專業數據庫目前的市場實踐來看，收費下載、個性化定制及按需出版是實現收入的主要來源，同時，通過數據庫服務還可以極大地促進紙質書的銷售。

（三）多管齊下，做好人才儲備與激勵

人才是出版行業的血液，對企業的發展起著至關重要的作用。為防范數字出版人才儲備的總量不足與結構失衡，傳統出版企業要未雨綢繆，做好人才的儲備與培養。第一，人才培養。數字出版作為一種新型出版方式，其發展需要復合型人才支持。這就給編輯人員的工作在知識和能力兩方面提出了更高的要求，不僅要求編輯人員具備掌握新技術的復合能力，更要求編輯思維具備創新能力，做好創意選題和策劃。第二，人才引進。數字出版人才首先要對出版流程非常熟悉，還要熟練掌握互聯網信息技術，對目標消費者的閱讀需求和喜好要有所了解，最好還要熟悉企業的資本運作方式。因此新形勢下，既懂傳統出版又懂計算機網絡技術、既懂內容整合又懂市場運營的復合型人才備受青睞，甚至成為一些企業數字化發展轉型的短板。對此，傳統出版企業可以根據現有人才儲備和結構狀況，加緊內部人才培訓和培養的同時適時引進所需的緊缺人才，完善人才隊伍。第三，保障機制。新業態需要新的激勵機制和約束機制，例如，加強傳統出版企業機制建設，建立權責利明確的決策機制，建立協調合作機制；通過高薪招聘、技術入股等多種方式引進高素質的復合型人才；建立激發員工創造性和工作積極性的激勵機制。