餐飲業新生代員工激勵研究

●李靈燕 石高宏

一、引言

餐飲業是消費升級的重要組成部分。隨著居民收入的持續提高，人們對外出就餐的需求快速增長，餐飲業進入穩定、快速增長的黃金時期。與此同時，消費者對外出就餐的環境、氛圍、體驗、樂趣和品質等有了更高的要求。消費者個性化、多元化的需求，互聯網、大數據和人工智能等新興科技在餐飲業的應用，正在推動餐飲業的新一輪轉型升級。

餐飲作為一種服務，是實時生產和消費的，不能像商品生產那樣，在到達顧客之前根據質量標準進行檢查。消費者感受到的品質及其穩定性，取決于從大堂到廚房各崗位眾多員工的熱忱、敬業和齊心協力。因此，員工是餐飲企業向顧客傳遞獨特價值、建立差異化競爭化優勢的核心資源。

自2010年以來，中國進入人口紅利衰退期。餐飲業作為勞動密集型產業，面臨著招人難、留人難的困境。在針對這種困境成因的調研中，我們發現，絕大多數雇主將其歸結于1985年后出生的新生代從業人員的特質。具體來說，餐飲業雇主抱怨新生代缺乏上一代人的踏實穩定、吃苦耐勞精神，追求快樂、輕松，對工作期望太高，好高騖遠等，卻少有雇主認識到針對新生代特質進行管理轉型的重要性。

根據馬斯洛的需求層次論，在人們的生存需求普遍得到滿足后，對歸屬感、尊重和自我實現的需求必然成為其行為的主要驅動力。這是人類行為共同的、客觀的規律。這啟示管理者，需要順應人的需求的發展變化規律，尋找有效的激勵機制，以充分調動員工的主觀能動性和創造性，吸引和留住人才。

并且，行為心理學的大量研究表明，個人行為并不僅僅受自利動機的驅動，還具有強烈的交互主義(strong reciprocity)傾向。美國企業的雇傭關系管理模式在過去一個多世紀的變遷史充分地證明了，那些把培養和關懷員工、給員工發展機會和公平待遇當作自身責任的企業,能夠激勵員工為支持企業目標而充分地調動其潛能和通力合作,從而能夠換來企業的績效和利潤率的提高。

二、關于餐飲業員工高流動性原因的調查分析

為了全面、深入地了解餐飲業“招人難，用人難”困境的原因，我們應用以問卷為主、訪談為輔的調研方式，對西安市七大城區共計270家餐廳進行了實地調研。調研過程遵循隨機抽樣的方式，在餐廳較為密集的商圈、街區進行隨機發放，每家餐廳根據規模隨機訪問1～3個人。

為了辯證地分析上述困境的原因，我們采用了雙視角的調研方式，對餐飲業經理和員工分別進行調研。該項調研共回收了321份問卷，其中104份為經理問卷，217份為員工問卷。

雙視角調研的方式有助于我們發現員工和經理對員工訴求認知上的差異，探討員工管理方面可行的、有效的改善途徑。

（一）員工調研發現

通過調研發現，餐飲業員工的年齡多數處在18-30歲區間，約占到整個受訪人群的67%。亦即，大部分餐飲業從業人員是1985年后出生的新生代。我們還發現，這部分新生代從業人員中，半數以上都接受了高中以上教育。

通過調研，我們發現，餐飲業新生代員工具有高流動性的特征。表現在：第一，從從業時間來看，近4成員工在餐飲業工作時間不足一年，只有不足3成的員工能夠堅持在餐飲業工作3年以上；第二，從更換工作的頻率來看，超過半數的員工在過去一年內至少更換過1次工作，有3成以上的員工在過去一個里更換工作次數達2次以上，且有近7成的員工近期有換工作的意向。

在關于離職原因的回答中，排在前三位的分別是工作環境不理想、職業發展空間小和工作時間長。

（二）經理調研發現

通過對餐飲業經理的問卷調查和訪談，我們發現，經理偏好聘用新生代，因為他們有活力和上進心、學習能力強、溝通能力強等。

并且，絕大多數餐飲業經理認為其所在企業為員工提供了較好的工作福利和合理的晉升渠道。調研結果顯示：第一，超過七成的經理表示為員工企業提供了食宿、獎金提成、帶薪假期、工作培訓等；第二，幾乎所有經理都表示為員工提供了合理的晉升渠道。

因此，餐飲業經理將新生代員工流動性高的原因歸結于新生代的不合理訴求，抱怨他們缺乏上一代人的踏實穩定、吃苦耐勞精神，追求快樂、輕松，對工作期望太高，好高騖遠等。

（三）對雙視角調研結果的討論

上述調研結果表明，餐飲業新生代員工對工作時間、環境和晉升等方面的職業訴求未能被企業較好地滿足，是造成餐飲業新生代員工高流動性的主要原因。

那么，該如何看待餐飲業新生代員工職業訴求和企業用人期望之間的差異呢？難道它們是注定不可調和的矛盾嗎？

我們不這樣認為。我們認為，在餐飲業競爭日趨激烈和消費升級的背景下，餐飲企業迫切需要采用差異化和特色化戰略才能在競爭中持續生存和發展，而戰略轉型要求企業改變把員工當作需要壓縮的成本的傳統觀念，轉向將員工視作為企業創造價值和競爭力的核心資產。

在后文中，我們將應用美國企業百年管理史中的重要思想和經驗結果，對餐飲業雇傭關系管理轉型的必要性和重要意義等進行分析和解釋；我們還將用海底撈的案例說明員工安心、滿意與企業競爭力和績效增長之間的關系。

三、交互主義與員工激勵

（一）1914年福特推出“5美元日工資制”的生產率改善效應

1914年，美國汽車大王亨利·福特（Henry Ford）推出一項創新：5美元日工資制（the$5 workday）。每天5美元可能在今天并不算什么高工資，但卻是當時通行的工資率的2倍。它也遠遠高于平衡勞動供給和需求的工資率。5美元日工資制一經宣布，福特工廠門前就出現了求職者排成的長龍。愿意在該工資水平工作的工人數大大超過了福特所需的工人數。

福特實行的高工資政策帶來了工人行為的明顯改善：跳槽和缺勤現象減少了，生產率上升了。工人的效率改善程度如此顯著，以至于在工資提高的情況下，福特公司的單位產品成本反而降低了。這帶來了福特公司利潤的顯著增長：從1914年的2500萬美元增長到1917年的7000萬美元。福特本人將5美元工資制稱為“我們所實行過的最富有成效的成本削減舉措”。

（二）禮物交換

該如何解釋福特的“5美元工資制”所帶來的工人生產率大大改善效應呢？2001年諾貝爾經濟學獎得主阿克洛夫（Akerlof，1982）提出禮物交換模型來加以解釋。

該模型的基本邏輯是：工人用額外努力“禮物”回饋企業給予的額外工資“禮物”。而雇傭雙方之所以自覺地、在沒有明確談判和締結合約的情況下，贈予對方“禮物”，是因為人的行為并不僅僅受自利動機驅動，還具有強烈的交互主義(strong reciprocity)傾向。

強烈的交互主義指的是這樣一種行為傾向：人們會對那些合作性地行事（behave cooperatively）的人進行獎勵，并相應地對那些違反行為的可接受性準則（norms of acceptable behavior）的人進行懲罰，即便這種獎懲行為從自利的角度來看是不合理的。這種行為傾向也就是我們中國人常說的“一報還一報”“以德報德，以直報怨”。

（三）基于交互主義行為傾向的員工激勵

企業并不是市場那樣的匿名交易場所，而是雇主和雇員之間進行持續的、面對面的博弈（行為或策略互動）的場所。在企業內的博弈中，社會行為準則（如公平和互惠主義等）可能與博弈參與人的策略選擇之間具有內在的聯系。

也就是說，雇員行為的社會性的一面，如他們的公平觀、對組織的認同程度、相互間的團結程度等，可能是其工作行為的重要來源。這些因素可能像雇員的技能一樣影響組織的績效。

企業績效與員工努力息息相關。基于公平和交互主義等個人行為傾向，企業要激勵員工為支持企業目標而充分地調動其潛能和通力合作，一個有效的途徑是滿足員工的生存和發展需求，把培養和關懷員工、給員工發展機會和公平待遇等當作自身責任。這已被美國企業雇傭關系管理在過去100多年的發展史所證明。

20世紀初，由歐洲的移民勞動力供給枯竭引起的“用工荒”，使美國企業認識到了雇傭關系管理的重要性。隨后，美國企業興起了雇傭關系管理浪潮，致力于通過改善工作環境、員工培訓和內部晉升等來吸引和留住好雇員，通過滿足雇員的愿望和需要來激勵雇員為實現組織目標自愿付出最大努力。

在過去100多年里，美國企業雇傭關系管理在理論體系和實踐方法上所取得的進展，都是由以下兩條原則推動的：第一，相信社會公平這個抽象原則，并認為雇主確實對那些為他們工作的人負有責任；第二，確信通過公平地對待雇員，企業最終可以看到勞動生產率和利潤率的提高，那些每天工作8小時的人，實際上比那些每天工作10小時的人，創造得更多。

四、優秀員工與企業一起成長

眾所周知，在中國餐飲業，海底撈是給予農民工在城市舒適體面地生活和實現夢想的公平機會的企業典范。海底撈招聘的員工大部分是農民工，他們在進入海底撈后就像在城市有了家一樣地溫暖。

首先，海底撈員工平均年薪在7萬元以上。

其次，海底撈的員工宿舍是有物業管理的小區，有阿姨給員工打掃衛生、洗衣和做飯等。

第三，海底撈為農民工解決子女上學問題，還每年撥出100萬元專項經費，用于員工及其直系親屬的重大疾病治療。

第四，也是最為關鍵的，海底撈給予每一位員工改變命運的公平機會。海底撈實行公平的內部晉升制度，所有級別的管理者都是從最基層員工做起，一級一級向上晉升的。

正因為這些優厚的報酬和待遇，海底撈不存在“招人難，留人難”的問題。海底撈的員工流失率不到10%，遠低于餐飲業28.6%的平均員工流失率。

一些中小餐飲企業老板可能會說，海底撈規模大，利潤高，所以能給員工好的工資、福利和大的發展空間，而中小餐飲企業缺乏這樣的經濟條件。這種看法其實是片面的，沒有認識到員工安心、滿意與企業競爭力和績效增長之間的相互作用關系。

海底撈是由1994年成立時的1家小火鍋店，經過20多年的努力，發展到現在的全球分店近600家，員工近9萬人。海底撈2019年半年報顯示，公司今年上半年營業收入為117億元，同比增長59.3%；凈利潤為9.11億元，同比增長40.9%。

海底撈這種超常規持續增長的業績，正是由對公司人事政策滿意、從而對公司產生認同感、歸屬感和主人翁責任感的員工集體創造的。

正是所有員工在所有營業時間始終如一地為了給顧客創造極佳的就餐體驗而全身心地投入和通力合作，使得海底撈擁有強大的吸引和留住顧客的能力，為海底撈的持續經營和擴張提供了強有力的支撐。

并且，海底撈的每一位員工還不斷地用心琢磨更好、更高效地為顧客服務的方法，不斷增強公司的差異化競爭優勢。

可見，在海底撈，員工和企業之間是互惠的、互相成就的。企業幫助員工成長，員工也幫助企業成長；員工為企業創造價值，企業也提升員工價值。