托馬斯庫克集團破產對中國傳統旅行社的警示及應對

顏新新 吳 磊

（江西科技學院 管理學院，江西 南昌 330098）

2019年9月23日英國老牌旅游企業、全球第一家旅行社、歐洲第二大旅游集團，托馬斯庫克宣布進入破產清算。其官方網站公告，集團所有業務停止交易，包括旅行社、航空公司、酒店、度假產品等，導致全球至少60萬用戶受到影響。此消息一出，在全球旅游業界引起軒然大波，多名業內人士直言，托馬斯庫克的破產意味著旅游業一個時代的結束。該集團的終結也對我國傳統旅行社（即以門店業務為主的線下旅行社）帶來了巨大沖擊與警示，遭遇有史以來最難適應的形勢，必須引以為戒，及時調整。

一、案例簡介

托馬斯庫克旅行社是由“近代旅游業之父”托馬斯·庫克于1841年在英國創辦的，也是全球第一家組織團隊游和環球旅游團的旅行社，堪稱全球旅游企業的鼻祖。經過百年經營，鼎盛時期托馬斯庫克集團擁有97架飛機，200家酒店和度假村，2926家旅行社，21940名員工和超過1900萬的客戶，業務遍布歐美、非洲和中東等16個國家和地區，為僅次于德國途易集團的歐洲第二大旅游公司。2018年2月，托馬斯庫克集團的市值還超過25億英鎊，但在短短的一年多時間里，公司市值陡降至5.5億英鎊，出現了近15億英鎊的巨額虧損；同時，該集團的資產負債率也達126.76%，資不抵債問題凸顯。受此影響，托馬斯庫克公司股價亦步入谷底，今年7月下旬在倫敦證券交易所收盤價未超過5英鎊/股，要知道2015年高點時，該公司股價曾一度攀升至150英鎊/股。

大廈傾覆非一朝一夕，其實早在2007年，托馬斯庫克集團一系列錯誤的戰略決策，就已讓公司背負沉重的債務包袱。集團2015年收入78.34億英鎊，負債率卻高達94.29%，凈利潤只有0.19億英鎊；2018年收入增加到95.84億英鎊，可凈利潤卻為-1.63億英鎊，到了2019年上半年雖有30.19億英鎊的收入，但負債已達14.74億英鎊。托馬斯庫克集團最大股東，中國復星集團曾在2019年8月28日公布了對托馬斯庫克的救援方案，復星籌資4.5億英鎊收購其旅行社業務75%的股份并獲得航空業務25%的股權，同時托馬斯庫克的核心貸款銀行和主要債權人將提供另外的4.5億英鎊來獲取兩項業務的剩余股權，以挽救昔日的“旅游帝國”。然而就在談判的最后時刻，托馬斯庫克的大債主蘇格蘭皇家銀行等提出要求，讓該集團再籌集2億英鎊用以支付夏季服務相關費用，為此集團曾向英國政府申請1.5億英鎊的緊急救助但遭到拒絕，也就是這2億英鎊，成為壓垮駱駝的最后一根稻草。

據不完全統計，托馬斯庫克集團宣布破產時，約有60萬旗下顧客正在全球各地度假，其中英國游客約為15萬人，其余主要來自德國、瑞典和挪威等國。公司擁有的多家航空公司和郵輪停止運營，最終英國政府花費7.5億美元為英國歷史上最大的和平時期遣返買單。

二、案例分析

擁有百年基業的托馬斯庫克為何轟然坍塌，偶然間卻有必然聯系，筆者認為“內憂外患”（錯誤的市場戰略、混亂的經營管理、加劇的全球化競爭等因素），加上“天災人禍”（歐洲夏天持續數年的熱浪、土耳其希臘等旅游勝地動蕩不安、英國“脫歐”鬧劇等事件）導致了該事件的發生。“天災人禍”這類不可抗力外部風險對于旅游企業都很難規避，究其破產的主要原因還是對“內憂外患”應對不及。

（一）內憂：整體布局和經營管理欠妥

隨著OTA（即以網絡銷售為主的線上旅游代理商）的快速擴張，旅行社行業的競爭早已從最初的有限競爭和資源競爭演變至客源競爭階段，傳統旅行社的資源堡壘已被攻破，交通、食宿和產品都難以壟斷，游客需求也不再標準化。但作為世界上最早涉足旅行社行業的托馬斯庫克卻留有“懷舊主義夢”，雖談不上固步自封，可也不愿努力求變。其主要市場戰略仍然是銷售標準化、價格低、利潤薄的傳統包價游產品，而不愿引入更多時尚元素，專注于客人個性化需求；對于互聯網+時代的到來反其道而行之，斥資合并收購大量線下實體店，其初衷是減少線下競爭對手，并獲取這些實體店的流量，但效果不佳且帶來了巨大資金壓力；此外，托馬斯庫克集團在低運營毛利狀態下，不惜舉債擴張購買旗下酒店和飛機，進一步加重資金鏈負擔，加大虧損風險。

優越感是托馬斯庫克公司與生俱來的，它在英國仍然是最受歡迎的旅行社，每年都有1900萬人通過它出游世界各地，它受到消費者和旅游從業者情感上的愛戴，所以近25年以來它一直忽視顧客至上的經營策略。輕視網絡渠道，放棄新興市場，產品單一化，固守優勢資源，導致德國途易、英國Jet2、美國Priceline和Expedia等競爭對手利用這些契機后來居上實現彎道超車。不僅如此，托馬斯庫克的組織架構和人力資源成本管控也是混亂不堪，在現代企業要求高度信息化和技術化的背景下，依然側重于勞動力密集型導向，全球員工數量近22000名，且80%來自于人力資源成本高昂的歐洲地區。據公開數據顯示，從2007年起該公司5名高管共得到近4700萬英鎊薪酬，2015年出任CEO的皮特·范考爾年薪72.5萬英鎊再加上年底分紅，3年共獲得1300萬英鎊的收入，這對于近5年年收益率不足1%的集團公司而言，無疑是雪上加霜。

托馬斯庫克集團涉足旅行社、酒店、航空等多個產業，其中多數都是“重資產”模式，在市場環境相對安穩緩和的時期，可以發揮協同規模效應，建立起資源壁壘，實現壟斷優勢。但時至今日，全球化的激烈競爭和旅游業脆弱易受影響的狀況之下，過重的投入和營運成本，往往使得優勢資源轉為不良資產。2007年托馬斯庫克收購My Travel 旗下的航空公司和旅游品牌，其最初設想是每年節省7500萬英鎊的運營成本。然而My Travel早已是一家連年虧損的企業，今天壓倒托馬斯庫克的14.74億英鎊債務中有10億英鎊與當初這場收購案有關。而且集團相對優質的酒店類資產，主打親子度假和情侶出游，兩大品牌Casa Cook 和Sunwing 都屬于度假村，客房數較少但配套投入巨大，成本回收緩慢。

（二）外患：替代產品和行業對手紛紛崛起

據中國旅游研究院公布的2012—2018年全球最具代表性的12家旅行社業務相關公司，排名前5位的都是以OTA 業務為主的公司，分別是：Priceline，Expedia，Amadeus，攜程網，去哪網（2015年與攜程合并），其市值總和達到1489.57億美元，6年間翻了3倍。英國旅游協會報告顯示，每7位出國旅游民眾里只有1位會通過傳統旅行社安排行程，其余6位都是通過網絡預定，熟悉互聯網的年輕人更愿意在線購買旅游產品，只有少部分中老年人更青睞旅行社安排行程。雖然早在2006年托馬斯庫克就曾打算花費1億英鎊與IBM簽訂協議，旨在研發多渠道統一預訂平臺，但由于多方原因最終項目并未成形。2017年托馬斯庫克還與Expedia達成戰略聯盟，拓展網絡分銷渠道，可是由于OTA 項目與托馬斯庫克自身業務產生競爭，其新任CEO 上任后明確表態不打算再成為一家OTA，而是繼續專注于銷售“打包式”旅游產品。

Jet2（主營定期航班和包機業務的英國低成本航空公司）是托馬斯庫克在本土航空領域最大的競爭對手，二者業務模式最為接近，但Jet2沒有像后者一樣布局線下零售店，雖然同樣提供標準化產品，但其成本更低，反而成為競爭優勢。2019年上半年Jet2實現營運利潤4.45億美元，同比增長69%。此外，共享出行也為越來越多的自由行和半包價游客提供便利，分時租車、共享單車、實時打車很好地解決了游客中短途交通的痛點，因此Uber、GrabTaxi、Mobike等企業也搶占了相當一部分原本選擇傳統跟團游的市場份額。

On the Beach 創辦于2004年是英國專注于海灘度假產品的旅游零售商，在英國本土旅游市場份額僅次于途易和托馬斯庫克占比17%，該公司的商業運營模式高效靈活，沒有供應產品的壓力，也不需要年初就預訂大量酒店客房，而是可以根據夏季市場狀況的好壞適時調整，大幅提升公司資金鏈運作的效率。On the Beach 始終專注于英國消費者最喜愛的夏季海灘游產品，并且客戶可以自由選擇搭配行程中的各個部分，如機票、酒店、景點等，定價也是采取動態模式，很好地規避了與傳統旅行社以及OTA寡頭的正面碰撞。2018年該公司財報顯示其市值達5.54億英鎊，同比增長25%，首次超過托馬斯庫克公司。

三、中國傳統旅行社的應對之策

托馬斯庫克集團破產前面臨的困境也普遍存在于我國傳統旅行社企業間，如何應對是當務之急。綜合分析托馬斯庫克倒閉成因，企業還是應該苦練“內功”來提升應變能力。

（一）加強與OTA平臺合作

以攜程系為代表的的OTA已經給我國傳統旅行社巨頭們帶來不小的沖擊。騰訊大數據提示，2018年中國在線旅游市場規模達9754.25億元，同比增長9.3。而從中國國旅、中青旅、眾信旅游、凱撒旅游為代表的的傳統旅行社A股年報中可以發現，四家公司都實現了營收和凈利潤的同比增長，但旅行社業務板塊營收同比都在下降，中青旅的旅行社業務甚至成為其五大業務板塊中唯一出現“負增長”的。2018年中國國旅實現營收470.07億元，貢獻最大的是旗下免稅商品銷售業務332.27億元，占總營收的70.69%，旅行社業務利潤貢獻率極低，近3年來僅占總利潤的1-3%。傳統旅游企業巨頭業績下滑背后，全國旅游行業景氣指數卻在加速上升，《2018中國游客出境游大數據報告》表明我國公民出境游人數達1.5億人次，同比上年增長14.7%，其中有67%的游客選擇通過網絡預定實現出游。

面對嚴峻之勢傳統旅行社需要迅速拓展網絡銷售渠道，方法有二：一是開發新平臺；二是與現有OTA平臺合作。2018年以來，港中旅、凱撒旅游等傳統旅行社紛紛研發了自有網絡預定平臺，業內人士認為，這種“一刀切”的方式并沒有改變傳統旅行社注重線下的基因，線上旅游競爭本就激烈，新注入的平臺缺乏關注流量，產品難以突圍。所以，后者更符合如今旅游業步入寡頭競爭時代的實際。其實近幾年已有部分傳統旅行社與OTA聯營或合并，如“出境游三駕馬車”之一的華遠國旅2014年向攜程出售部分股權達成聯姻，2015年眾信國旅也宣布出資26億元與阿里系合作。同時，OTA也深知自身短板，集中在地接服務、渠道資源、旅游線路等，這些正是線下旅行社的優勢，因此2016年以來國內OTA 巨頭們也紛紛布局線下。截止今年上半年，攜程旅游門店已覆蓋全國26個省市擁有超過2400家門店，加上去哪兒、旅游百事通線下門店已超8000家，許多中小型傳統旅行社也攜店轉投或加盟OTA線下門店。

未來一段時間傳統旅行社與OTA 的博弈融合、競爭合作的局面還會持續，但終究將走向O2O 商業模式，進入強強聯合的寡頭時代。因為從產業鏈的角度看，線上OTA 只是媒介，提供交易平臺，前端是顧客和流量，后面需要對接目地的資源和旅游服務提供商，而且鑒于旅游產品的特殊性，必須線下消費體驗無法完全線上化，決定O2O 模式才是最適合旅游企業的發展方向，它能夠將資源、渠道、服務串聯起來，形成協同發展，下一階段旅游業O2O的發展會逐漸深化、細化，誰能更有效地鏈接線上線下資源，誰就能從競爭中脫穎而出。

（二）強化目的地服務

目的地服務是傳統旅行社存在的根本，在OTA強勢來襲時，從旅行社細分來看，受影響最大的是組團社、批發商和代理商，而地接社的市場份額和營收不但沒有下降，還隨著大旅游時代的到來，穩步增長，以光大旅行社江西分公司為例，2018年該社地接業務（包含景區、酒店、餐飲和導游服務）實現營收1300萬元，同比增長21%。所以說，地接服務是線上媒介無法觸及的板塊，必須依附于傳統旅行社才能得以實現旅游產品完整售出。目前已有部分傳統旅行社意識到拓展目的地服務才是當務之急，伴隨國人當前出境游熱情高漲，在海外設立地接辦事機構，如錦江旅游2018年在東南亞多國設立接待機構，以此作為新的業務增長點，占領市場先機。

線下旅行社的另一大優勢就是能夠與消費者面對面，尤其是價格較高的旅游產品，可以在現實場景下打消顧客疑慮。從中國旅游研究院提供的數據中得知，80%以上的洲際旅游項目都是通過中大型傳統出境游旅行社成團的，因此“去標準化”和“互聯網化”的中高端旅游，應該是線下旅行社獲取的重要市場。國外旅游學者曾指出，當國民年均可支配收入達到5000美元以上時，旅游需求將呈現出個性化和多元化的趨勢。2018年我國人均可支配收入28228元，市場上涌現一大批對價格不太敏感追求品質和個人喜好的客戶群體，線下旅行社大可針對此類游客推出定制旅游產品，像時下火爆的豪華游輪、極地游、探險游等。這也是前文中專注海灘游產品的On the Beach公司能夠擊敗老牌企業托馬斯庫克的關鍵點所在，即投其所好而不是廣泛撒網。實際上，實施差異化定價，提供精細化旅游產品，突出游客個性化需求一直以來都是旅游企業所追求的，只是要實現這些目標，傳統旅行社具備更多優勢和資源。

（三）優化資源配置

我國三大傳統旅行社——中國國際旅行社、中國旅行社總社和中青旅，先后重組改制，進入集團化經營時代，目前分別隸屬于中國旅游集團和中國光大集團，尤其是中國旅游集團成為國內最大的以旅游業務為主的上市央企。目前集團總資產逾千億元，員工4萬余人，涉及9大業務板塊，覆蓋全球12個國家，每年接待游客6000多萬人次。筆者將其與托馬斯庫克集團綜合分析后發現，二者雖有區別，但在投資布局方面存在類似的隱患，即“重投入”和“不良資產”占比高。從中國旅游集團在東部地區10個省會城市的旅行社、酒店、景區和免稅品零售四大業務板塊數據對比，2008—2018年間旅行社板塊收入從2008年的25.54億元下降至2018年的11.98億元，增長率基本都為負數；酒店板塊2008年營收為4.23億元，2018年有7.53億元，年均增長率約為0.1%，景區板塊2008年營收有7.47億元，2018年達到16.79億元，年均增長率穩定在8%左右，免稅品零售業務營收2018年為47.05億元，連續3年都保持10%以上的增長。從中不難看出，旅行社和酒店業務營收增長緩慢甚至出現“負增長”，而且酒店動輒幾千萬上億的建造成本，嚴重影響到集團資金鏈回收效率，但這兩項業務卻是中國旅游集團的核心組成部分。

有托馬斯庫克集團的前車之鑒，我國大型旅游企業更應該“輕裝上陣”，向資源型、技術型和信息化產業進軍，如景區、主題公園和休閑度假目的地的經營管理，免稅商品、旅游紀念品和地方特產的銷售，旅游科技公司和特色工藝品制作等。上述領域資金投入少、經營成本和人員構成負擔小，現金回流快，且抗風險能力強，對易感脆弱的旅游行業較為適合，一旦發生任何危機事件，企業能夠迅速做出調整，不至于“積重難返”。