數字化轉型推動企業組織創新

孫杰　高志國　曲文濤

相較傳統時代，在數字化時代的運作邏輯下，傳統企業的金字塔式組織已經不再適用。新時代下，組織、人才和戰略都要進行調整，以匹配市場的變化。在數字化轉型時，強化組織能力和人員能力，激發組織的內部活力，增強企業核心競爭力，都迫切要求企業進行組織轉型。傳統企業和互聯網企業的組織文化、組織模式、組織架構形態和管理手段等方面均有不同，企業在數字化轉型期，需要明確此階段組織架構轉型的目標方向和方法論，結合企業自身業務、管理實踐進行主動探索，組織文化需要如何改變、組織架構和模式需要怎樣調整，組織轉型的具體方法和路徑是什么。本文通過深入的分析思考提出了組織數字化轉型的方向和路徑，為企業數字化轉型成功提供相應建議。

一、傳統企業組織模式存在的問題

傳統企業組織模式通常為金字塔式的層級架構，問題較多。一是組織僵化與臃腫。傳統企業往往層級多、部門多、員工多，等級森嚴、階層分明、機構臃腫僵化、難以變通，更適用于內外環境穩定下的組織發展，在遇到變革時則難以靈活應對不確定性的變化環境，無法輕裝前進。二是部門職責不清。傳統企業部門多，責任邊界不清晰，往往會引起業務部門之間的業務爭奪或職責推諉。特別是當業務部門之間存在內部競爭時，業務爭奪會造成企業資源的浪費和重復建設。三是業務銜接不暢。傳統企業存在業務流程中兩個部門分管環節緊密銜接但兩者對于各自環節的重要性排序存在差異的情況，那么在業務鏈的銜接過程中往往會出現資源調度和日程安排的沖突，并且可能會導致部門間矛盾的產生。四是內部協同壁壘。專業化分工帶來企業部門的劃分，一項經營活動要經過多個部門、多個程序處理才能完成，每個部門都只關注自己所分擔的那一部分任務，努力追求本部門利益最大化，導致部門間的工作目標和任務會出現差異，因此在協同配合、資源共享方面，企業部門之間存在厚重的壁壘。五是文化剛性病態。在企業文化方面，傳統企業容易表現出集權文化、等級文化、硬性文化等特征，人財物、供產銷乃至具體的事務權等權力，中小型企業集中于老板，大型集團企業則集中于總部或者集團;對下級管理模式往往表現為硬性指標和剛性管理較多，軟性、寬容度和容錯度等較少，導致員工關系緊張，且易滋生派系。

傳統企業的組織模式和文化雖然支撐了企業在傳統工業時代的快速發展，但在新的數字化時代，卻容易表現出病態和疲態。在個體層面，很難深層調動新生代員工的活力和融入度;在組織層面，難以保障組織對于快速變化、不確定外部環境的靈活適應，難以支撐傳統企業在數字化時代持續快速健康發展。

二、互聯網企業組織的特點

與傳統企業相比，互聯網企業在組織模式和文化特點方面呈現出完全不同的特點，其中最大的特點就是真正做到了以人為本。互聯網精神的一系列內涵無不圍繞著對人的尊重、自由平等、開放溝通、去權威化和自主表達等，都在釋放人性的內在訴求，體現了對“人”的空前重視，因此也帶來了商業價值觀和管理哲學的深層變化。具體來說，互聯網企業的組織模式與文化體現以下幾個特點。

一是人才資本化。“人力資本”勢不可擋，人才從未像今天這樣成為企業的核心競爭力和資本，它的價值分配權越來越大和資金資本相互雇傭、日趨平等。人力資本和貨幣資本兩者相互雇傭、日趨平等，員工持股已經成為大多數互聯網公司的“標配”。二是組織架構動態化。一方面根據業務模式需要，按照項目、任務甚至是興趣愛好或是人緣，聚合成一個個“群落”，一個人會同時在多個群落里進行溝通互動;另一方面，員工要求平等、尊重的氛圍，需要實時的無邊界交流和互動，通過自由開放地表達與分享，隨時隨地隨人地交流，每個人都是一個價值創造中心。三是組織管理人性化。數字化時代，組織平臺化和網絡化已成現實，管理去權威化及去中心化成為趨勢，協同方式柔性化及項目化大行其道，員工的自主管理空間大大增加，這也要求管理者要采取更加人性化的手段進行管理，充分尊重員工，釋放員工的主動性和創造性，從內心激發他們創新的熱情和欲望，而不是靠外在的制度和KPI考核指標來硬性約束。四是人際關系平等化。組織與個人關系不再是簡單依附與絕對服從關系，CEO不再是組織的唯一指揮命令中心，而是一個象征的存在，每一個成員都高度自治、自主經營，決定員工在組織中的地位的不再是職權，而是影響力。員工將擁有高度的管理自主權，可以更加積極地投入和調節自己的工作。五是管理技術數字化。在數字化時代，大數據使“智能HR”成為可能：一切過程留痕跡、一切管理有工具、一切評估數量化、一切決策靠系統，用數字替代人的一切臆斷。六是學習方式平臺化。互聯網并非計算機的聯網，而是人腦的聯網，它提供了一個大平臺，信息和知識的傳播分享、問題的研討與解決、思維方法的碰撞與融合，都可以在互聯網搭建的平臺上進行交互，學習型組織在一個全新的模式下加快建設和形成。

三、組織轉型的方向與趨勢

傳統組織具有結構較固定、組織龐雜縱深、利益分割牽扯多、匯報條線長等特點，互聯網組織具有架構扁平化、責任重心明確、利益分配清晰、精簡匯報線、自下而上的創新機制、能夠快速流轉到執行層面、響應市場變化的能力更強等特點，兩者差異分明。那么在企業數字化轉型階段，就要思考在這一時期組織轉型的方向和本質是什么，結合自身業務管理特點進行主動探索，通過深入的分析思考確定組織轉型的方向和路徑，確保企業數字化轉型成功。

數字經濟時代，數據作為一種新管理要素與傳統技術、業務流程、組織結構相互影響、相互作用，極大地變革了不同群體的交流方式、交易方式，有效提升交易速率和質量，從而使得企業內外部交易成本呈現明顯下降趨勢，推動了組織向扁平化、平臺化和聯盟化方向發展。面對這一變化趨勢，任何企業都必須在組織和流程上做出及時響應，建立具有彈性、適應性、差異化的新型組織，建立流程驅動、動態靈活的組織形態，以適應市場的快速變化。組織轉型的未來趨勢主要體現在以下三個方面。

一是極小化的自組織。數字經濟時代，面對快速變化的市場需求、新技術新業態的興起、日益復雜的供應鏈體系及柔性化的生產模式，企業組織扁平化、網絡化步伐不斷加快，決策分散化、團隊微型化、管理平臺化趨勢日益凸顯。從GE組織扁平化到谷歌、亞馬遜等互聯網企業團隊微型化，從海爾企業無邊界、組織無領導、供應鏈無中心的新理念，到韓都衣舍的責、權、利統一的三人小組管理模式，再到華為“讓聽見炮火的人指揮戰斗”的前端作戰團隊模式，無不顯示出在數字經濟時代，企業無論大小、無論強弱，構建彈性、開放、靈活的組織體系，不僅事關競爭力強弱，也事關生死存亡。二是極大化的平臺。萬物智能、泛在互聯推動了平臺與依托群體的崛起，蘋果、谷歌、亞馬遜、臉書（Facebook）、阿里巴巴、騰訊、百度、小米等一批互聯網企業打造了一個巨型的創新創業平臺，在其上形成了幾百萬乃至上千萬的創業群體，構成了一個復雜的產業生態系統。產業生態系統化正在重新定義企業的邊界、不斷重塑企業間的關系，這一新型的企業間組織關系隨著產業生態化步伐的加快而不斷擴散。三是生態化的產業聯盟。基于各種目的的產業聯盟體系不斷豐富，出現了以制定或推行產業技術標準為目標的技術標準聯盟、以合作研發為目標的研發合作聯盟、以完善產業鏈協作為目標的產業鏈合作聯盟、以共同開發市場為目標的市場合作聯盟等。

這些趨勢都將對企業組織形態的變化產生深遠的影響，重構社會分工協作體系。

四、企業數字化轉型的組織轉型分析與思考

數字化時代的到來，對傳統企業的組織架構管理提出了新的挑戰，組織文化價值塑造、組織形態多元化、領導力及人才能力新要求等成為未來組織轉型的核心議題。

一是組織文化價值觀塑造。文化塑造是組織轉型的起始關鍵規范動作。從明確組織轉型的目標及原因，到理解轉型背后的內外部需求，再到共創協同、培養能力、積累成果，到持續鞏固轉型，形成自己的組織文化和企業價值觀成為組織數字化轉型的必要前提條件。二是組織形態多元化。隨著企業數字化程度提升，組織形態也在不斷進化，從“職能式+項目制”、“小前臺+大中臺”模式到生態型組織，目標是適應復雜多變的外部環境。三是領導力及人才數字化時代能力新要求。區別于傳統的領導能力要求，數字化時代對于領導者在科技驅動、迷途領航、共創整合、調動人心、全局思維等方面的能力要求更為凸顯。

根據安永研究，數字化時代對于專業人才的要求也在發生變化，到2020年，復雜問題的解決能力、批判性思維和創造力將成為人才最關注的技能。在工作中由于科技、機器的占比提升，談判和以人為中心的技能重要性有所下降;與此同時，情緒智力和認知靈活性是處理智能技術、機器的關鍵。

組織該如何轉型，有以下兩個方面的重要思考：一是要通過診斷評估看清方向，二是要明確轉型的方法和步驟。基于組織轉型3D模型（Diagnose診斷、Define定義、Develop發展），從現狀審視思考出發，以未來定義未來，并在數字化迭代發展中不斷探索從現狀轉型至未來的路徑。基于對企業數字化轉型的現狀和目標確定，診斷差距，從戰略、組織結構、流程、員工等不同方面進行針對性的轉型。

組織轉型不是一蹴而就的，是個長期適應變化不斷調整的過程，未來的組織會演變成什么樣，現在還無法給出確切的答案，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管控。組織的職能不再是分派任務和監工，而更多是讓員工自我驅動自我激勵，為共同的愿景和價值工作。

世界是變化的，企業需要與時俱進，組織轉型與變革是永恒的話題，不同時代有不同的特征，為了適應外部相應的生產關系和環境變化，內部組織架構和企業文化也需要相應的調整。結合組織自身進行主動探索，組織文化需要怎么改變、組織模式和架構需要如何調整，組織轉型的具體路徑怎樣規劃，通過深入的分析思考確定組織轉型的方向和路徑，才能確保企業數字化轉型成功。

（作者單位：中油瑞飛信息技術有限責任公司）