衛(wèi)健系統(tǒng)施行財務(wù)共享模式的思考和建議

繆軼群

摘 要：文章在闡述財務(wù)共享管理理念，展示國內(nèi)外典型經(jīng)濟實體施行財務(wù)共享模式所取得成效的基礎(chǔ)上，以“因地制宜、量身定制”為工作思路，提出在衛(wèi)健系統(tǒng)按醫(yī)療集團、三甲醫(yī)院、同城衛(wèi)健系統(tǒng)為單位，分別施行與之相適應(yīng)的財務(wù)共享管理模式，同時對如何施行財務(wù)共享提出初步意見。

關(guān)鍵詞：衛(wèi)健系統(tǒng)? 醫(yī)療集團? 財務(wù)共享? 管理模式

一、財務(wù)共享的定義和價值

財務(wù)共享是指具有一定規(guī)模的經(jīng)濟實體，將分布在不同地區(qū)或相對獨立分支機構(gòu)的會計業(yè)務(wù)，集中到同一個共享服務(wù)中心進行財務(wù)處理。財務(wù)共享服務(wù)中心的特點：一是通過人員、功能、設(shè)備的有機整合，有效降低財務(wù)成本，使財務(wù)人員從簡單事務(wù)中解脫出來，實現(xiàn)從財務(wù)會計到管理會計的轉(zhuǎn)型;二是共享服務(wù)平臺執(zhí)行統(tǒng)一的工作標準，避免因標準不同而造成財務(wù)數(shù)據(jù)偏差和內(nèi)部管理漏洞;三是實現(xiàn)總公司對資金和資源的統(tǒng)籌合理安排;四是使總公司決策層更全面、更及時、更準確地了解和掌握公司整體經(jīng)營及效益狀況。

二、財務(wù)共享模式的現(xiàn)實應(yīng)用及成效

有關(guān)資料介紹，年銷售額大于30億美元企業(yè)中的70%，世界500強企業(yè)中的80%，已施行財務(wù)共享管理。美國運通公司通過財務(wù)共享管理，將原分布在世界各地的40多個分支機構(gòu)的會計業(yè)務(wù)，如數(shù)歸入3個財務(wù)中心統(tǒng)一運作，使4000多工作人員減至1000多。中國石油國際事業(yè)有限公司，為了解決分布在世界各地分支機構(gòu)報銷周期長、工作效率低的實際，專門建立了海外財務(wù)共享服務(wù)中心，使日常報銷周期由3個月減至為3天，并使公司財務(wù)與各地銀行業(yè)務(wù)實現(xiàn)平滑對接，大大提高了工作效率。

三、衛(wèi)健系統(tǒng)因地制宜施行財務(wù)共享模式

（一）大型醫(yī)療集團實施獨立的財務(wù)共享管理模式

醫(yī)療集團具有集醫(yī)療、教學、科研、預防保健、康復、體檢、基層（社區(qū)）醫(yī)療服務(wù)等多家不同醫(yī)療機構(gòu)于一體的特點，成員間既不是幾家醫(yī)院的簡單集合，也不是上下游醫(yī)院的組合，而是衛(wèi)生資源共享、醫(yī)療優(yōu)勢互補的新型醫(yī)療平臺。

（二）公立三甲醫(yī)院采取以業(yè)財融合為目的的財務(wù)共享

三甲醫(yī)院具有學科齊全、醫(yī)療設(shè)備先進、技術(shù)力量強大等特點，是我國醫(yī)療衛(wèi)生體系的主體。但目前不少三甲醫(yī)院都還處于醫(yī)療業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門各行其事狀態(tài)，因此實施業(yè)財融合的呼聲比較高，而財務(wù)共享是醫(yī)院實現(xiàn)業(yè)財融合的有效途徑。通過財務(wù)共享，財務(wù)部門可清楚了解醫(yī)療業(yè)務(wù)的工作流程，業(yè)務(wù)部門也可從效益角度整合醫(yī)院現(xiàn)有的人、財、物等資源，從而達到降耗提效的目的。

（三）衛(wèi)健委牽頭施行同城醫(yī)療單位財務(wù)共享管理

衛(wèi)健委是當?shù)毓⑨t(yī)院的主管部門，回歸有效監(jiān)督、服務(wù)、管理職能是衛(wèi)健部門適應(yīng)新醫(yī)改形勢最根本的出路，而由衛(wèi)健委牽頭、各醫(yī)院參與的財務(wù)共享管理模式，是衛(wèi)健部門承擔責任、履行職責的途徑之一。衛(wèi)健委通過統(tǒng)一同城所有醫(yī)療單位的財務(wù)制度、財務(wù)工作標準，及時了解各醫(yī)療單位第一手會計信息，隨時掌握醫(yī)改政策實施效果，合理調(diào)配所有公立醫(yī)院的財務(wù)資源，適時修改和調(diào)整相關(guān)醫(yī)改政策，促進醫(yī)療改革在區(qū)域范圍內(nèi)的健康發(fā)展。

四、實施財務(wù)共享的方法和步驟

實施財務(wù)共享是一項專業(yè)性強、涉及范圍廣的工作，要按照加強領(lǐng)導、明確目標、周密設(shè)計、逐步推進的原則展開：

（一）成立領(lǐng)導小組

實施財務(wù)共享，需要資金投入，牽涉人員調(diào)整，沒有領(lǐng)導大力支持難以完成，成立以一把手為組長、分管財務(wù)領(lǐng)導為副組長的領(lǐng)導小組非常必要。

（二）全員動員

為確保財務(wù)共享模式順利建成并投入運行，必須在全體員工中進行統(tǒng)一思想，特別是要取得管理骨干的認同、支持和理解。

（三）聘請專業(yè)機構(gòu)設(shè)計方案

財務(wù)共享是一項比較新穎的管理形式，尤其在醫(yī)療系統(tǒng)可借鑒的現(xiàn)成模型還不多見，聘請相關(guān)專業(yè)機構(gòu)梳理現(xiàn)行財務(wù)管理流程、設(shè)計共享服務(wù)中心建設(shè)方案和財務(wù)流程再造、指導共享工作開展，是順利實施財務(wù)共享的有效途徑。

（四）搭建信息系統(tǒng)平臺

財務(wù)共享管理須有強大的、先進的、現(xiàn)代化信息系統(tǒng)為支撐，搭建信息工作平臺是實施財務(wù)共享必不可少的基礎(chǔ)設(shè)施。

五、結(jié)束語

實施財務(wù)共享是改造舊管理形式、創(chuàng)建新管理流程的過程，是對傳統(tǒng)財務(wù)運行方式進行全方位梳理和重整的過程，任何一家財務(wù)共享服務(wù)中心的運行都是一個既要面對新老管理模式的轉(zhuǎn)換磨合，又要經(jīng)歷持續(xù)修正的發(fā)展過程，任重而道遠。

參考文獻：

[1]羅詠華.企業(yè)集團財務(wù)管理中財務(wù)共享服務(wù)實踐研究[J].企業(yè)改革與管理，2018（3）：134、169.