權變視角下人工智能時代的企業績效管理創新初探

湯沈睿 胡一冰

摘 要：績效管理的演進與時代的背景密切相關，既反映了時代背景，又是一定時代背景下的特殊產物。隨著人工智能新時代的到來，企業中涌現了大量KPI、OKR等管理模式與其具體情境相結合的創新實踐，正在不斷尋求內外部動機激勵的平衡點，并進行競爭力可持續性提升。本文先結合績效管理演進的大趨勢，然后分析績效管理向績效使能轉變的必要性，最后在OKR模式的基礎上，初步探尋新環境下的新策略，以激發關鍵員工的主觀能動性，挖掘研究型團隊的創造力，為績效管理重構和價值創造提供一種可能。

關鍵詞：權變視角;績效管理;OKR;內在動機

引言：回顧自管理學誕生以來其思想發展的脈絡，可以發現各個學派和各種思想的出發點和落腳點幾乎都與績效管理緊密相連。而績效管理也一直是企業經營管理中的重點，每個企業都有提高員工績效的迫切需求。彼得·德魯克認為：“所有的組織都必須思考‘績效為何物;戰略的制定越來越需要對績效進行重新定義”。因此，隨著績效管理理論和實踐的不斷發展，如何有效整合各種管理理論和工具，構建一個適應當前環境因素、匹配組織戰略的績效管理系統，將成為管理者難以避免的挑戰。

一、績效管理的不斷演進

（一）外部環境演進趨勢

基于權變視角強調管理環境變化性的特點，從理解其所處時代入手，才能更好地理解績效管理。當今世界大致經歷了四次大變革時代，每個時代對于衡量績效的定位等都有不同的訴求：蒸汽時代大多以勞動投入時間作為衡量產出的主要標準，因此主要以監管的手段為主;電氣時代對工人的工作效率提出更高的要求，通過工作細分以統計工人單位時間的產出;信息時代注重知識，員工必須具備相關領域技能和知識以勝任特定工作，企業較難把握員工的工作過程，同時對工作成果的評估難度逐級上升;而到了當下的人工智能時代，企業更需要“科學家”型人才，因為機器通過已有模型總結規律，其智能化程度足以替代人完成重復性工作，人主要完成哲學、邏輯等方向的思考;員工工作成果更加難以度量，對于發展至該階段的企業只能以授權和信任員工的方式為主。[1]

在人工智能時代，創新能力決定著企業的存亡和興衰。2018年4月，美國商務部宣布禁止美國企業向中國的電信設備制造商中興通訊公司銷售芯片等關鍵元器件，給這家企業帶來了災難性的損失，使得其停產長達數月。這樣類似的事件一方面促使很多企業進行深刻反思：在高科技領域的有效掌控，即含有高創造性的因子才能給予企業組織績效以及競爭力更多的強力保證。另一方面，揭示出新時代的績效管理需要從信息時代關注執行力的模式向人工智能時代關注創新的模式進行轉變。

（二）績效管理自身變革趨勢

從一開始將關注點放在考勤管理，到科學管理將人的工作結果和預定標準相比，再到績效考核為中心的模式出現，績效管理經歷了一定程度的發展。信息時代到來后，已經出現了針對客觀環境變化、強調工人的感知和訴求，逐步探索以人為中心的模式。其中，彼得·德魯克提出“目標比指標更重要”的觀點，強調目標的牽引作用，以目標管理加自我控制為核心，將企業對績效管理的關注點從結果導向轉變為目標導向，較好地將個人需求和組織目標相結合，得到了廣泛認同。這一模式契合了時代發展中對知識型員工績效管理的需要，因而在這一時代極大地激勵了員工為實現目標而努力。因此，引入目標管理后的績效管理框架也隨之形成（如圖1-1）。但在這一時期，由于平衡積分卡的引入、“活力曲線”的出現，大多數企業仍然將重心放在了績效考核上，尤其以KPI為代表的模式大行其道。[2]

二、績效管理向績效使能的轉變

不難想象，新時代的人工智能將改造一切。微軟CEO薩提亞在2017年就將企業未來的戰略定位為虛擬現實、人工智能、量子計算，這恰是對人類未來產生深刻影響的三個重要方向。NISQ將成為第一批在不久的將來可用的量子計算機，包括微軟、谷歌、IBM、英特爾等在內的多家公司早已宣布開發NISQ;2018年7月底，谷歌就發布了據稱可用于量子計算的Python開源庫Cirq，讓NISQ的算法編寫、操作和優化變得更容易，并計劃支持未來的量子硬件和量子云處理器。這些無疑都標志著量子云計算時代即將到來。

（一）新環境下績效管理的失效

科技的發展，讓企業只能不斷地根據外界環境持續尋求最佳的生存法則，新時代的員工不再是普通的技術工人，而是擁有哲學思想、創新能力的人才，將低端、可重復的工作交給機器完成，然后依托科技工具高超的計算能力，幫助企業不斷探索未來，進而加速企業乃至社會的發展。

對此，以往績效管理“管控”思維已經面臨淘汰，一方面因為創造性和創新性工作不可能通過“管控”獲得。在新時代，員工的績效不可能繼續只關注目標管理、結果考核等等，而應該更加向前延伸，回歸核心，更加關注如何激發員工的內在動機，讓其更專注于創造性工作，最終創造出更大的企業效益。這樣一來，績效管理的職能必然從“管理”轉變為“使能”，將績效的主動權再一次從企業移向了員工（如圖1-2）。另一方面，對于圖1-1的體系，企業在具體的實踐過程中，由于一些原因偏離了初衷：一是績效目標自上而下指定，員工缺乏對工作的價值認知;二是將績效引導等同于進度的監控，員工在工作中缺乏自主權;三是績效比例制定時過于強制，使得團隊中的成員更注重競爭而非合作。[3]

（二）績效使能和內在動機

在新時代的管理模式中，績效使能是其中一種以激發員工內在動機為目的，試圖滿足員工自我發展的基本需求，進而釋放其創造性的管理方式。其中，激發員工內在動機是與以往方式的最大不同，將動機的關注點從外部轉向內部，幫助員工發揮更大的潛能，而不是“胡蘿卜加大棒”。根據心理學家愛德華·德西所發現的自主、勝任和關系的三大基本需求，其共同構成了內在動機的核心要素，驅動著人不停地探索和創新，體現出無限的創造力。當然，企業不能只關注短期的利益，急于求成地將焦點放在結果上，必然無法長期可持續地產出效益。

三、OKR管理模式的運行

OKR是指目標和關鍵結果（Objectives and Key Results）。本？拉莫扎特在他的著作《OKR：源于英特爾和谷歌的目標管理利器》中提到OKR的具體定義：OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求，旨在確保員工緊密協作，把精力聚焦在能促使組織成長的、可衡量的貢獻上。相對于較傳統的績效目標制定方法（KPI和PBC），OKR是一種受更深入動機狀態驅動的方法，是一種接近績效使能狀態的方法。

（一）OKR在績效管理體系中的制定和實施

OKR的背后是作為理論基礎的內在動機在支撐其運行，也是具有實操性較強的目標管理方法。能否通過OKR促進企業的創新，取決于企業能否通過實踐操作激發員工的內在動機。

按照源自谷歌公司的OKR制定流程，其主要包含如下關鍵方面：一是團隊OKR通過眾籌法制定。在集中會議上，團隊主管會召集所有成員一起討論眾籌出下一階段團隊的OKR，由此每位成員能夠充分參與團隊目標的制定過程，增強對團隊目標的共識程度，使得團隊目標真正成為共同的目標。二是個人OKR需要合理承載團隊OKR。員工需結合團隊OKR以及個人興趣，思考可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR初稿。三是OKR圍觀與刷新。先將個人OKR記錄進公共的OKR平臺，從而使所有成員都能便捷地查閱和評論;然后通過主管和其他團隊成員對個人的OKR進行評論，以確認是否有遺漏或是不恰當之處;員工最后結合上一個步驟的意見刷新個人OKR。[4]

（二）OKR模式下的績效評價

由于OKR是一種目標管理方法，也是一種價值創造手段，考慮到激發員工內在動機的目的，OKR本質上不應與績效評價強行捆綁。但由于原有激勵慣性的存在，以及外部變化的管理環境，企業可以考慮保留一定程度上的績效評價作為過渡?？冃гu價本身是企業主導實施的對員工的正式評估方法，其評價結果直接影響和應用于員工的薪資報酬及晉升，屬于競爭性評價導向，在一定程度上難免會挫傷員工創造性的可能;因此可以結合企業自身的情況，效仿谷歌公司引進到企業內部的同行評議模式：當員工在績效評價時，首先由附近的同事給出其績效貢獻的評價意見，然后主管綜合所有同行評議意見給出員工績效貢獻的初步建議，隨后提交給管理團隊進行集體討論，最終給出員工績效評級。[3]

四、OKR帶來新變化的啟示

（一）OKR潛在的價值

傳統的績效管理模式存在目標刷新不及時、績效管理周期和業務周期嚴重不匹配、流于形式化操作等問題。不過就OKR的企業實踐操作現狀來看，都能較好地解決上述問題。從權變視角的外部環境分析，隨著企業所面臨的新管理環境充滿著越來越多的不確定性，企業要想更好地應對并生存下來，需要有更強的應變和適應能力。因而OKR四個顯著特征（透明公開、敏捷開放、自下而上以及目標和評價融合）所帶來的影響不可忽視。[5]其中，透明公開強調OKR在企業內部所有人都應相互可見，通過促進相互理解和目標協同，共同實現團隊OKR;而敏捷開放強調匹配業務流轉設定目標，并在過程中快速及時調整目標，這正體現出極強的權變性。

（二）OKR對主觀能動性和創造力的激發

根據期望理論，員工激發效果是目標價值和目標實現可能性的乘積。具體涉及兩個方面，一方面要幫助員工時刻思考目標的價值和意義，只有通過這一層次的刺激，員工的動機水平才有可能向內在動機靠近，從而釋放出更大的潛在能量。這也說明，在設計和制定環節應注重目標的有效性，要在具體工作任務的價值和意義明晰之后，也就是在目標能真正發揮員工激勵作用的前提下，再去確定具有挑戰性的關鍵結果定位。另一方面，在過程中要注重同員工的實時互動，幫助員工關注到工作推動進展。使其意識到能在有意義的工作上取得一定進步，確實顯著增強了工作心態、提升了自身的勝任感，從而提升其內在的動機水平。[6]此外，挑戰性的關鍵結果定位需要一定的組織氛圍，運用好一些主動和積極程度超出團隊平均水平的員工作為引領者，逐步帶動整個團隊形成良性氛圍。

（三）OKR使用情境的權變

使用情境的權變對于OKR來說，主要是基于內在動機的激勵因素，進一步來看，內在動機的一個前提條件是工作本身有趣，或是具有一定的價值和意義。這樣一來，員工自身意識到這件工作值得做時，他必然會全力以赴。因此，從這一角度來說，OKR更適合高復雜性、高創造性工作的場合，在這樣的情境下，OKR能充分激發員工的好奇心、釋放他們的內在潛能。如果工作能夠更好地吸引員工，那么，工作本身就是對工作最好的回報。同時，值得注意的是當工作本身的價值和意義沒有充分外顯時，人為地注入價值和意義也是可行之道。

五、績效管理創新策略分析

（一）權變選擇績效管理模式

雖然績效管理進入新時代后迎來了向績效使能的轉變，但是并不意味著各領域中所有的企業都必須迅速切換到這一模式上;正如前文中提到的不同績效管理模式有其不同的使用情境。如果是工廠大規模的流水線作業模式，采取單一的績效評價模式可能仍然是最經濟有效的管理方式，因為其追求的是極致的效率，因而績效管理模式（考勤、計件制）也應與之相匹配。同樣，組織外部環境的變化保持相對穩定時，則通過引入目標管理，高層設定戰略目標，并逐層分解到各業務部門直至員工個人，然后在一定期限內考核完成情況即可。這樣一來，企業管理者和員工都能看到未來努力的方向，對未來充滿信心，使得戰略目標規劃也行之有效。

而針對人工智能時代具有VUCA（Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復雜性、Ambiguity模糊性）的強烈特征，企業必須不斷搶占新興領域和爭奪研究型的高端人才。對這類人才，績效使能可能才是更適用的績效管理方式。管理者只需為他們提供一個有利于創造力發揮的良好安全環境，使其通過內在驅動力主導自身，以不斷鉆研和探索未來。

縱然人類社會已經步入信息時代，但在一些方面仍存在前面幾個時代的身影;同樣，在未來各領域的企業也不會都以人工智能型企業的形式存在。比如當下，谷歌、蘋果、微軟、華為等高科技公司與富士康這樣的流水線工廠同時存在，它們分別處于生態系統中的不同位置，上游占據有利地位，攫取大部分的利潤，而下游位列生態鏈的末端，但依靠規模優勢等仍能獲得一定利潤。所以，在實際應用績效管理模式時也需“因地制宜”，要結合企業自身面臨的具體環境，即企業外部的大系統環境，企業內部的組織結構性質以及工作本身的特點和員工團隊的構建等方面做出權變模式的選擇。

（二）依靠內在動機進行自我驅動

哈克曼和奧爾德姆提出的工作特征模型（如圖2）分析了可能影響工作動機的幾個心理狀態，以及影響這些的工作設計。該模型可以作為企業開展自身工作設計以提升工作趣味性，進而增強員工內在工作動機的參考模型。[7]

工作特征模型認為，當工作需要員工展現多樣化的技能和工作本身的完整性、重要性時，員工能體驗到強烈的工作意義感。此外，員工獲得了一定程度的工作自主性就意味著員工是自愿承擔工作，而非他人強加的意志。最后，反饋信息會強化員工的勝任感，進而形成一個內在的良性循環。一方面，員工自身想要完成的更多更快;另一方面，員工不斷取得更好的成績。從而促使員工不斷挑戰自我并樂在其中。特別是對于績效的激勵作用，一旦促使內在動機激發了自我驅動，那么一定遠遠比外在的物質激勵來得更有效、更持久。

參考文獻：

[1]周卓華.大數據和人工智能時代企業人力資源管理策略探析[J].領導科學，2020（12）：98-101.

[2]柏奕晗.重溫目標管理：OKR背后的本質思考[J].人力資源，2020（17）：34-37.

[3]胡峰，覃愛玲.基于OKR與KPI融合的績效管理創新[J].現代商業，2020（18）：49-51.

[4]龐圣玉，林磊.基于OKR–KPI模式的電網企業績效管理探索[J].農電管管理，2020（07）：45-47.

（宿遷學院 ?江蘇 ?宿遷 223800）