房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理模式的應(yīng)用

王金靜

摘 要：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理模式具有較高的實(shí)踐價(jià)值，強(qiáng)化預(yù)算管理的過程，進(jìn)而充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的作用。本文從整體上分析了房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的概念、特征，根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營計(jì)劃，探討全面預(yù)算管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)過程中的內(nèi)容、應(yīng)用方向以及實(shí)際操作。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā);企業(yè);全面預(yù)算管理模式

現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)發(fā)展能夠?yàn)榉康禺a(chǎn)企業(yè)開發(fā)帶來一些有利的機(jī)會(huì)，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競爭，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化內(nèi)部控制，落實(shí)全面預(yù)算管理模式，一來優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源分配，二來提高預(yù)算管理的水平，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營水平，促使傳統(tǒng)粗獷型的管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，完善房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的管理，進(jìn)而保證房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的健康發(fā)展。

1、全面預(yù)算管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的概念及特征

1.1概念

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)受到當(dāng)前經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的影響，在穩(wěn)定發(fā)展中制定了長期發(fā)展戰(zhàn)略，因此房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中就落實(shí)了全面預(yù)算管理模式。全面預(yù)算管理模式把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略細(xì)化分解成了多個(gè)目標(biāo)，逐步完成這些目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展。

1.2特征

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的全面預(yù)算管理模式具有把控企業(yè)發(fā)展的特征，幫助優(yōu)化房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的所有資源。全面預(yù)算管理模式中，預(yù)算并不是單一或者獨(dú)立的指標(biāo)，而是配合企業(yè)資金調(diào)配和分配的組合指標(biāo)，正是由于這種特征才增加了預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)，有效落實(shí)全面預(yù)算管理模式，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的效益最大化。

2、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中全面預(yù)算管理模式在實(shí)踐中的應(yīng)用

本文以某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)運(yùn)營為例，分析全面預(yù)算管理模式在實(shí)踐中的應(yīng)用表現(xiàn)。

2.1項(xiàng)目背景

該房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)行的全面預(yù)算管理模式以現(xiàn)金流為核心，現(xiàn)場(chǎng)開展預(yù)算管理，同時(shí)設(shè)定預(yù)算管理模式，平衡預(yù)算編訂及預(yù)算實(shí)施，該企業(yè)把現(xiàn)金流量做為全面預(yù)算管理模式實(shí)施的主要目標(biāo)，以便預(yù)算管理人員掌握該企業(yè)的資金狀態(tài)。該房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理模式時(shí)，按照從上到下、從下到上的模式組織預(yù)算管理，把預(yù)算指標(biāo)分解到管理的各個(gè)部門，建立起環(huán)環(huán)相扣的全面預(yù)算管理模式，完成房地產(chǎn)項(xiàng)目的預(yù)算目標(biāo)。

2.2管理應(yīng)用

該房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理模式實(shí)施案例中，分析了全面預(yù)算管理模式的內(nèi)容及發(fā)展方向。

首先該案例要求全面預(yù)算管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的全過程控制，全面實(shí)行預(yù)算編訂，全面組織預(yù)算管理，由預(yù)算管理人員審核所有的項(xiàng)目，反饋全面預(yù)算管理模式中的不足之處，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)全面預(yù)算管理方案，合理實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目標(biāo)。該案例實(shí)施全面預(yù)算管理模式前期，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)預(yù)算考核缺失的情況，出現(xiàn)多次考核不力的問題，致使預(yù)算目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，這時(shí)該企業(yè)就在全面預(yù)算管理的內(nèi)容中增加了一項(xiàng)員工激勵(lì)機(jī)制，利用激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)預(yù)算管理人員，確保預(yù)算管理人員能夠積極對(duì)待全面預(yù)算管理模式中的各項(xiàng)內(nèi)容。

第二是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在全面預(yù)算管理模式中提出全方位編制的內(nèi)容，所有的預(yù)算環(huán)節(jié)，包括投資環(huán)節(jié)、資金流動(dòng)環(huán)節(jié)等都要實(shí)行全方位編制，該房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)傳統(tǒng)的預(yù)算管理僅包括預(yù)算資金流量、預(yù)算損益等，不涉及負(fù)債、效益預(yù)估以及利益分析，現(xiàn)階段全面預(yù)算管理模式的內(nèi)容中專門在預(yù)算編制時(shí)考慮施工階段產(chǎn)生的因素，估算施工階段的成本分配，降低預(yù)算和實(shí)際成本支出之間的差異。

第三房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)案例在全面預(yù)算管理模式中摒棄片面追求預(yù)算控制模式的思想，改變傳統(tǒng)財(cái)務(wù)室預(yù)算的方法，避免出現(xiàn)以往利潤不變的情況，促使全面預(yù)算管理模式能夠創(chuàng)造可觀的企業(yè)價(jià)值。該案例中全面預(yù)算管理模式中存在一種情況就是資金支出時(shí)有審批集權(quán)的情況，簡化資金支出審批的流程，以免干擾資金支出過程中的時(shí)效，這樣才能發(fā)揮全面預(yù)算管理模式的作用。

3、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中全面預(yù)算管理模式的發(fā)展方向

3.1深化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的指導(dǎo)作用

全面預(yù)算管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中落實(shí)經(jīng)營目標(biāo)，全面分析預(yù)算指標(biāo)，管理好房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的資金信息，避免全面預(yù)算管理模式在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題。全面預(yù)算管理模式完善了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)預(yù)算管理的方法，增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力。

3.2實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化

全面預(yù)算管理模式朝向標(biāo)準(zhǔn)化的方向發(fā)展，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)經(jīng)營時(shí)落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化的全面預(yù)算管理模式，有助于各項(xiàng)預(yù)算管理工作的開展。全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)化中還要落實(shí)科學(xué)的操作模式，在標(biāo)準(zhǔn)化的全面預(yù)算管理模式中，細(xì)化管理預(yù)算模式，監(jiān)控所有全面預(yù)算管理的環(huán)節(jié)，更重要的是按照全面預(yù)算管理模式中的目標(biāo)組織標(biāo)準(zhǔn)化的管理，改正全面預(yù)算管理模式中不正確的內(nèi)容，做到全面預(yù)算管理模式的標(biāo)準(zhǔn)化。

3.3外部環(huán)境因素融入到預(yù)算管理中

外部環(huán)境是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理模式中的重要因素，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中要把外部環(huán)境因素融入到全面預(yù)算管理模式內(nèi)，這樣的發(fā)展方向有利于提高全面預(yù)算管理模式的穩(wěn)定性，更有利于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全方位的規(guī)劃全面預(yù)算管理模式中的責(zé)任。

4、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中全面預(yù)算管理模式中存在的問題及建議

本文總結(jié)了房地產(chǎn)開發(fā)過程中全面預(yù)算管理模式表現(xiàn)出的問題以及完善建議，具體如下：

4.1問題

4.1.1全面預(yù)算意識(shí)薄弱

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部缺少全面預(yù)算管理的意識(shí)，進(jìn)而缺乏全員性。房地產(chǎn)企業(yè)中財(cái)務(wù)部門的工作沒有明顯的界限，大部分人員認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)由財(cái)務(wù)支出、實(shí)施即可，忽視了預(yù)算管理的作用，即使預(yù)算人員做管理時(shí)也不能及時(shí)和財(cái)務(wù)人員溝通，致使預(yù)算做不到全面性，實(shí)際支出會(huì)嚴(yán)重偏離預(yù)算計(jì)劃，預(yù)算成本和實(shí)際支出產(chǎn)生的差異不能調(diào)整，這時(shí)預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中起不到任何的作用，也無法約束經(jīng)濟(jì)支出。

4.1.2缺少全面預(yù)算依據(jù)

全面預(yù)算管理模式中預(yù)算依據(jù)不足是較為突出的問題，預(yù)算管理的前提條件就是具備基礎(chǔ)的資料，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為了爭搶客戶就會(huì)采取一邊設(shè)計(jì)圖紙一邊施工的方法，而這種方法容易超出預(yù)算額度，引起成本損失，并且會(huì)在施工的過程中產(chǎn)生變更，無法保障全面預(yù)算管理模式的實(shí)施，對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)產(chǎn)生不利的影響。

4.2建議

4.2.1樹立全員性意識(shí)

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的全面預(yù)算管理上應(yīng)該樹立全員性意識(shí)，全員之間做到相互溝通、相互協(xié)調(diào)，全面預(yù)算管理模式中要求管理人員到房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)收集資料，必須要保障預(yù)算符合項(xiàng)目的實(shí)際情況，預(yù)算人員要和房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、物資供應(yīng)人員等部門積極聯(lián)系，在此基礎(chǔ)上制定出合理的全面預(yù)算管理方案，明確全面預(yù)算管理中的責(zé)任，預(yù)算人員需和其他部門的領(lǐng)導(dǎo)、基層人員溝通，掌握好房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度，幫助房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)有序發(fā)展。

4.2.2組織好基礎(chǔ)性工作

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面預(yù)算管理模式中建議組織好基礎(chǔ)性工作，采用預(yù)測(cè)與估算的方法組織基礎(chǔ)性工作，保證所有的基礎(chǔ)性工作都符合事實(shí)。全面預(yù)算管理模式中，預(yù)算管理人員需記錄下原始數(shù)據(jù)，收集真實(shí)的預(yù)算信息，縮小房地產(chǎn)項(xiàng)目中預(yù)算和實(shí)際成本支出的差距，突出全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中的約束作用，以免房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目實(shí)施中預(yù)算管理變動(dòng)頻繁。

結(jié)束語：

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)屬于我國經(jīng)濟(jì)建設(shè)及發(fā)展的要點(diǎn)內(nèi)容，房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)中的全面預(yù)算管理模式要從企業(yè)的自身實(shí)際出發(fā)，這樣才能強(qiáng)化全面預(yù)算管理模式的有效應(yīng)用，滿足房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的需求。全面預(yù)算管理模式實(shí)現(xiàn)了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)從粗獷型到精細(xì)化的發(fā)展，適應(yīng)于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的長期管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)結(jié)合當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)，圍繞企業(yè)經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，制定出了適合企業(yè)實(shí)際情況的全面預(yù)算管理模式，優(yōu)化全面預(yù)算管理模式的應(yīng)用。

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