淺談三峽大學(xué)后勤改革的困惑與出路

李世炎 畢海燕

淺談三峽大學(xué)后勤改革的困惑與出路

李世炎 畢海燕

三峽大學(xué)]

本文旨在探討如何走出設(shè)施設(shè)備老舊、經(jīng)費(fèi)投入不足、缺少激勵機(jī)制等一直困擾高校后勤運(yùn)營和發(fā)展的困境，如何保持為師生謀幸福的初心，找準(zhǔn)后勤改革的切入點(diǎn)，不斷革舊圖新，砥礪前行解決民生痛點(diǎn)難點(diǎn)問題。

后勤；初心；改革；困惑；出路

三峽大學(xué)后勤集團(tuán)于2000年組建，經(jīng)過幾屆領(lǐng)導(dǎo)班子的共同努力，后勤服務(wù)水平和保障能力持續(xù)提升，后勤社會化改革有力推進(jìn)，學(xué)校后勤事業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了良性發(fā)展。但近年來，因設(shè)施設(shè)備老舊、經(jīng)費(fèi)投入不足、缺少薪酬激勵制度等問題，員工干勁消退，后勤事業(yè)一度停滯不前，已經(jīng)明顯落后于兄弟高校。現(xiàn)就探索后勤改革之路中遇到的困難和問題，提出如下看法。

一、我校后勤長期遺留并存在的問題

（一）后勤經(jīng)費(fèi)缺口較大。湖北省屬高校生均撥款1.2萬元左右，學(xué)校經(jīng)費(fèi)捉襟見肘，舉步維艱，大河無水小河干，導(dǎo)致后勤經(jīng)費(fèi)投入不足，設(shè)備設(shè)施陳舊，近年來我校后勤運(yùn)行經(jīng)費(fèi)缺口超過1500萬元，財務(wù)壓力較大。

（二）傳統(tǒng)管理模式形成掣肘。一是后勤沿用事業(yè)單位機(jī)制，缺少現(xiàn)代后勤企業(yè)理念，效率低下；二是職能過于細(xì)分，細(xì)而不精，管理隊伍過大，部門瘦小羸弱，形成管理浪費(fèi)；三是后勤“等、靠、要”觀念依然存在，管理能力不強(qiáng)，對發(fā)展思考得不夠，缺乏改革的信心；四是管理人才匱乏，內(nèi)涵發(fā)展乏力。

（三）人力資源管理能力缺失。主要存在：人員老化，換血和淘汰機(jī)制較弱，存在用工風(fēng)險；未建立績效考核體系，辭不動、引不進(jìn)成了管理難題；考評制度改革難以推進(jìn)，人浮于事，員工積極性不高，正式工混日子現(xiàn)象比較多；對拔尖人才缺少有效激勵機(jī)制，干好干壞差別不大。

（四）師生對后勤服務(wù)幸福感不強(qiáng)。2018年，我校在校師生俞4萬人，6個學(xué)生食堂近15年未曾翻修，餐飲總產(chǎn)值7700萬元，就餐率僅40%，師生飲食安全和營養(yǎng)健康得不到保障；學(xué)生公寓十多年未能翻新，維修難度大，安全隱患較重；維修一直存在經(jīng)費(fèi)少、維修不及時、質(zhì)量不高等老大難問題（今年學(xué)校將零星維修職能劃轉(zhuǎn)到后勤集團(tuán)），導(dǎo)致師生滿意率不高，幸福感不強(qiáng)。

二、盤活存量資產(chǎn)，先行先試激活改革之心

俗話說“巧婦難為無米之炊”，想要推陳出新改革現(xiàn)狀，沒有充盈的原始資金談何容易。如何解決后勤經(jīng)費(fèi)缺口？如何攢到糧草、贏得人心加足底氣？如何讓能人志士看到星火燎原之勢敢干大干快干？我們唯有改革創(chuàng)新，不等不靠，另辟蹊徑，充分研究利用現(xiàn)行資源，深度挖掘改革資金來源，才能戒掉這劑因資金不足“庇護(hù)”我們畏首畏尾止步改革的“安眠藥”。

后勤賬戶資金自2000年開始，以協(xié)議存款方式獲取利率不到1%的微額利息，如何有效實(shí)現(xiàn)資金存款效益最大化？我們通過研究國家出臺的資金競爭性存放文件，結(jié)合在財務(wù)處積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，提出對后勤6年資金存放權(quán)公開招標(biāo)，以期實(shí)現(xiàn)盤活存量資產(chǎn)、超額收益捐贈的想法，并于2019年4月率先完成了6家平均存款總額為3000萬元的法人企業(yè)賬戶競爭性存放公開招標(biāo)，協(xié)定存款利率超過1.5%外，同時一次性獲得幾百萬元資助款，既為我們贏得了資本，也為我們先行先試改革之舉贏得了信心。

“萬事開頭難”，我們雖然小試牛刀一炮打響，卻也同樣遇到了困難和問題。6月份集團(tuán)又進(jìn)行了存款總額3000-5000萬元的非法人企業(yè)賬戶競爭性存放公開招標(biāo)，過程幾經(jīng)曲折。投標(biāo)單位為確保拿下后勤市場，投出千萬元級別的資助款，因市場切入點(diǎn)的爭議，合同談判存在一定的困難。爭議點(diǎn)也直面我們改革之心的破冰點(diǎn)，譬如存放時間、存量限額、以大學(xué)市場為合作條件等等，為此進(jìn)行了6次談判，有望于年底前達(dá)成協(xié)議。所以，改革之路上，我們要有直面困難的勇氣與決心，特別是在改革之初，我們要能正確預(yù)見改革之路并非一帆風(fēng)順，并非一蹴而就的現(xiàn)實(shí)。

三、求索之路任重道遠(yuǎn)，改革之任責(zé)無旁貸

“路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，“求索”和改革之路上，如何始終保持為師生員工謀幸福的初心？后勤責(zé)無旁貸，必須找準(zhǔn)定位，敢于變革、勇于創(chuàng)新。“民以食為天”，通過摸底、調(diào)研、論證，最終決定將“飲食”作為改革的先鋒。

面對后勤食堂硬件設(shè)施年久失修、設(shè)備老化落后，軟件上人力資源配置不合理、隊伍老齡化、廚師水平低下，管理上績效激勵制度缺失、服務(wù)措施不力，安全上有防無控等諸多老大難問題，如何滿足師生對飲食質(zhì)量新需求，食品安全新要求，以走出餐飲服務(wù)的困境，無不考驗(yàn)著我們決策者與實(shí)施者的改革能力和創(chuàng)新能力。

（一）多方調(diào)研、反復(fù)論證、統(tǒng)一思想

通過研究分析，我校4萬師生僅40%的就餐率和7700萬的餐飲總產(chǎn)值，著實(shí)給了我們反思與提升的空間。自2018年11月分管副校長調(diào)研沁苑餐廳起，我們正式啟動改革準(zhǔn)備工作，先后八次至國內(nèi)后勤改革特別是食堂改革前沿陣地的高校學(xué)習(xí)調(diào)研，尤其通過分管校領(lǐng)導(dǎo)帶隊赴上海、江蘇五所高校調(diào)研中，我們更加明確了自己與現(xiàn)代化高校食堂的差距，更加堅定了食堂改革是大勢所趨、勢在必行。至此，集團(tuán)上下統(tǒng)一了思想，并于2019年3月底成立餐飲管理工作領(lǐng)導(dǎo)小組，專題研究我校食堂改革工作，正式拉開食堂改革的序幕。

（二）形式上敢較量，大力引進(jìn)合作經(jīng)營方

如何保障公利、防范私利？更是食堂改革的痛中之痛，此番改革之路上，只有堅定決心，敢動“奶酪”，決策者與實(shí)施者從自身杜絕“微腐敗”，才能走出困惑，破冰前行。最終，我們堅持市場化與公益性相結(jié)合的原則，在經(jīng)營布局規(guī)劃時，將大食堂分層招標(biāo)合作經(jīng)營，以營造競爭態(tài)勢平抑菜品價格；將學(xué)校中心區(qū)域2個食堂交由集團(tuán)自營，并將毛利率控制在30%左右，對其他合作食堂形成價格抑制，用市場無形的手管控價格。并先后成功引進(jìn)社會優(yōu)質(zhì)企業(yè)對東苑、西苑、中區(qū)等三個食堂進(jìn)行合作經(jīng)營，產(chǎn)值和進(jìn)餐率穩(wěn)步提升，既緩沖了投資壓力，同時對自營食堂形成了管理理念沖擊，使之有物可參照。

（三）自營上敢突破，以人為本打造競爭態(tài)勢

自營餐廳作為“大伙”保障的應(yīng)急性安全陣地，既有其存在的必要性，更應(yīng)該發(fā)揮其“為民造福”的功能性。我校自營餐廳多年來評價不高，關(guān)鍵在于包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)的傳統(tǒng)觀念始終未能認(rèn)識到低就餐率來源于低質(zhì)量生產(chǎn)！廚師隊伍是直接生產(chǎn)者，3000元/月的工資水平只能生產(chǎn)出低端菜品，否則他們就應(yīng)該流失了。服務(wù)、營銷等管理能力提升可以借鑒、引進(jìn)，通過管理“有心人”可以重塑。在2019年4月動員會上我們以欣苑食堂自營窗口為例，要求引進(jìn)3名高水平廚師（事后得知3人為臨時借用，7月已還），自營窗口去年二季度收入96萬元，虧損14萬元；本年二季度收入176萬元，3名高水平廚師工資及附加8萬元，反而盈利6萬元，收入增長導(dǎo)致毛利潤提高28萬元，工資只增長8萬元，導(dǎo)致盈利增加20萬元，而且?guī)熒鷿M意度大幅提高。隨后，其他自營食堂紛紛引進(jìn)高水平廚師，截至6月底，欣苑、東苑、沁苑、西苑營業(yè)額與2018年同期相比，分別提升76.95%、51.13%、38.25%、27.76%，整體增長了46.07%。

改革之路上我們還必須明白，“以人為本”才是改革之源。

四、開弓沒有回頭箭，改革路上必須百花齊放

從提出后勤改革之日起，我們就樹立了建設(shè)“雙一流”后勤和“五大后勤”工作平臺的目標(biāo)，所以，僅靠“飲食”，后勤革舊圖新的力度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。人力、維修等后勤創(chuàng)改的諸多痛點(diǎn)難點(diǎn)，都需要我們大刀闊斧“洗心革面”。

（一）維修管理引進(jìn)“智慧后勤”信息平臺

作為一名管理者既要有深謀遠(yuǎn)慮的高度，也要有事無巨細(xì)的敏感度。在打造師生安全、幸福的路上，更是布滿荊棘。高峰期一天300多起報修，維修積弊較多，維修難度大效率低，公寓管網(wǎng)漏水年浪費(fèi)額超200萬元，汛期積水導(dǎo)致交通癱瘓，人力監(jiān)控電表難于識別高功率電器，消防安全隱患風(fēng)險較大等等諸多紛繁復(fù)雜的問題，維修者與使用者無不怨聲載道。針對上述系列問題，我們在決策分工上將管網(wǎng)漏水列入應(yīng)急維修，直接交由水電中心按緊急維修實(shí)施搶修；對涉及因經(jīng)費(fèi)不足而擱淺的維修，由后勤墊資維修，經(jīng)審計后次年以后勤保障費(fèi)名義增撥，提高反應(yīng)機(jī)制，切實(shí)提高服務(wù)力度。

引進(jìn)《智慧后勤網(wǎng)絡(luò)報修平臺》，配合智慧校園建設(shè)，把后勤服務(wù)的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化和智能化有機(jī)結(jié)合，整合報修維修資源，承諾維修時間，實(shí)現(xiàn)“有報必修，即報即修”。同時，我們不斷創(chuàng)新維修方法，以經(jīng)濟(jì)耐用、適合學(xué)生需要為出發(fā)點(diǎn)，改進(jìn)維修管理方式，加強(qiáng)維修主材驗(yàn)收，強(qiáng)化質(zhì)量控制，燈管、開關(guān)、馬桶、運(yùn)動場休閑椅、籃球架等質(zhì)量和耐用性明顯提高，用戶體驗(yàn)明顯增強(qiáng)。

（二）化解用工風(fēng)險，優(yōu)化人力資源，釋放管理效能

有人說“改革之人必是大無畏之人”，其實(shí)不然，實(shí)為人之所以、士之所以、仁之所以。敢為人先者必為風(fēng)口之上者，這一改革舉措亦是受到多次非議。2018年11月，后勤集團(tuán)時有正式工172人、合同員工626人（含無固定期限用工319人，固定期限244人，勞務(wù)協(xié)議61人，非全日制2人），固定不變的用工模式滋生長期存在的人員老化，換血淘汰機(jī)制較弱等諸多用工風(fēng)險。針對這一難題，我們借鑒其他高校用工管理模式，結(jié)合集團(tuán)自身情況，多次討論研究，于2018年年底發(fā)布了《三峽大學(xué)后勤集團(tuán)勞務(wù)派遣用工管理辦法（試行）》，最終提出將集團(tuán)固定期限244人于合同到期時轉(zhuǎn)為勞務(wù)派遣的用工模式（2018年底已對33人實(shí)行勞務(wù)派遣，預(yù)計到2023年集團(tuán)自動減員或改變用工方式將減少300余人）；同時加強(qiáng)績效目標(biāo)管理，建立績效考核特別是業(yè)績評價上下浮動機(jī)制，將公寓、接待、大樓、駕培等4個單位作為第一批績效管理試點(diǎn)單位，將公寓、大樓等7個中心作為“定員定編”示范單位，通過以點(diǎn)帶面，激勵員工真干事、想干事，充分調(diào)動員工創(chuàng)業(yè)發(fā)展的主動性和積極性，打造干事齊力、管理齊心、發(fā)展齊步、創(chuàng)新齊動的健康發(fā)展態(tài)勢。

（三）提高教職工后勤幸福指數(shù)，接待中心全面提檔升級

身為后勤人，在后勤改革中難免好大喜功，常常容易忽略“自己人”。我們在改革之初首先堅定“為師生員工謀幸福”的初心，在服務(wù)學(xué)生和后勤造血方面高效改革的同時，也將提升教職工后勤幸福指數(shù)落到實(shí)處。2019年4月起，接待中心轉(zhuǎn)變思想，聘請高水平廚師，提高菜品質(zhì)量，同時免費(fèi)投入湯水、粥品、豆?jié){、米酒、餐巾紙等，平價供應(yīng)咖啡、橙汁、酸梅湯等飲料，提供不高于超市價格的酒水、米、面、油等便民商品，搶先推出時令海鮮、黑椒牛仔骨、秘制啤酒鴨等酒店大廚招牌菜，贏得了大多教職工的點(diǎn)贊，創(chuàng)造了近年來的高峰值（就餐人數(shù)與營業(yè)額同時出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)）。

（四）變革駕培管理亂象，多措并舉激活市場

駕培的問題點(diǎn)主要集中在兩大市場：一是宜昌市從最初的9所駕校到現(xiàn)今的30所；二是學(xué)校駕培中心從2015年8013名學(xué)員銳減至2018年約4000人。載體市場的飽和與需求市場的萎縮，導(dǎo)致市場競爭亂象日趨嚴(yán)重，惡性競爭愈演愈烈，我們的駕校甚至出現(xiàn)在年初3天內(nèi)培訓(xùn)價格由2800元/生降到1600元/生，如此下去，我們從2015年前的盈利800萬元，到2018年僅盈利幾十萬元，下滑局面將更加難堪。針對這一現(xiàn)象，我們通過調(diào)研訪談統(tǒng)一思想，正確引導(dǎo)教育教練員、加大回扣查處力度，提高直線銷售力度等手段，有效治理了駕培管理亂象，利潤也回升到300萬元以上。

五、后期深化改革的想法和建議

后勤改革雖然小有成效，但不可否認(rèn)的是責(zé)任與利益的沖撞，甚至改革之路每走一步都如履薄冰，無不考驗(yàn)著每一位改革者的勇氣與韌性。在我校后勤改革過程中，我們唯有始終牢記“為師生員工謀幸福”的初心，方能實(shí)現(xiàn)我們每一位改革者“前人種樹，后人乘涼”建立長效機(jī)制的美好愿望。我們建議在后期深化改革中，還需要做到如下幾點(diǎn)：

（一）從模擬甲乙方模式轉(zhuǎn)向校內(nèi)獨(dú)立甲乙方模式。后勤集團(tuán)實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作，或者轉(zhuǎn)向完全市場化管理模式，后勤集團(tuán)變成學(xué)校職能部門，物業(yè)管理采用競爭擇優(yōu)方式。

（二）實(shí)行大部門制度。我校后勤下屬23個中心或部門，麻雀雖小五臟俱全，管理人員富余，管理效率偏低，可以將相近業(yè)務(wù)部門整合，推行大部門制度，提質(zhì)增效，推進(jìn)“瘦身健體”，降低人力成本，提高后勤效率。

（三）建立現(xiàn)代企業(yè)制度。壓實(shí)管理責(zé)任，激發(fā)管理層經(jīng)營活力，推行管理人員聘任制，實(shí)施勞動用工契約化管理，推進(jìn)收入分配市場化改革。

（四）推行后勤信息化機(jī)械化集約化發(fā)展。改革之路或許還會有更多刀光劍影，但我們將一如既往一鼓作氣，為實(shí)現(xiàn)后勤人的夢想而不懈努力。

（責(zé)任編輯：趙相華）