基于大數(shù)據(jù)的煙草企業(yè)財務共享中心構(gòu)建初探

戴蓓敏

摘要：當前在“互聯(lián)網(wǎng)+”的推動下，大數(shù)據(jù)的應用為財務轉(zhuǎn)型升級提供了強大的支撐。在煙草行業(yè)財審工作會議上，總公司審時度勢，站在行業(yè)高度提出“控制商業(yè)企業(yè)人力成本是實現(xiàn)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的要求，控制人力成本，克服人浮于事，做到人盡其才，人崗匹配，是高質(zhì)量發(fā)展實施意見人才規(guī)劃要解決的問題”。會議期間，兄弟煙草公司就建設財務共享中心作了經(jīng)驗分享。文章從“業(yè)財一體化”思路出發(fā)，以上海煙草集團為研究背景，思考構(gòu)建集團財務共享中心的目的意義、職能定位以及推進的難點，并探索性的提出應對措施，力求通過業(yè)務信息化的深度運用，將分散于各企業(yè)內(nèi)部的資源進行整合，發(fā)揮共享中心在提高賬務處理效率、加強內(nèi)部風險控制、提高決策支持能力以及控制運行成本等方面的積極作用。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);煙草公司;財務共享中心

當今世界大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化已成為大趨勢，新一輪科技革新和管理變革，成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展和財務轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵力量。財務共享中心打破原有的法人組織邊界，將不同會計主體、不同類型的業(yè)務，集中至統(tǒng)一的平臺進行專業(yè)化處理，保證了會計記賬和報告的高效、規(guī)范和統(tǒng)一。本文以上海煙草集團為研究背景，思考構(gòu)建集團財務共享中心的目的意義、職能定位以及推進的難點，并探索性的提出應對措施。

一、煙草企業(yè)構(gòu)建財務共享中心的背景和意義

（一）構(gòu)建的背景

上海煙草集團是一家工商一體，以京津滬卷煙工業(yè)為主的，多元化、集約化、現(xiàn)代化的大型國有企業(yè)集團。公司擁有一流水準的現(xiàn)代化卷煙制造企業(yè)及煙草儲運、配送、印刷、機械、材料等配套企業(yè)，并涉足非煙貨品銷售及餐飲酒店賓館等行業(yè)，控股企業(yè)將近50家。集團始終堅持“服務創(chuàng)造價值”理念，下屬商業(yè)系統(tǒng)主要由兩家市級商業(yè)公司、18家區(qū)級煙草糖酒有限公司（以下簡稱有限公司）、進出口公司和物流公司等共32家企業(yè)組成，主要服務于全市3萬多家卷煙銷售網(wǎng)絡的卷煙批發(fā)業(yè)務，18家有限公司的自有直營門店同時也經(jīng)營卷煙零售業(yè)務。

由于歷史沿革，各區(qū)級有限公司均為煙草公司同地方母體公司共同出資組建，隨著卷煙主業(yè)的不斷聚焦，垂直管理的不斷加強，以及減員增效的不斷推進，集中授權(quán)管理的需求越來越高，構(gòu)建財務共享中心，可以相對精簡財務人員，充分應對“業(yè)務標準化、數(shù)據(jù)信息化、人員老齡化”的現(xiàn)狀。

（二）構(gòu)建的意義

1. 以技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新服務上海商業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

上海煙草集團多年來始終保持高位運行，2018年集團實現(xiàn)稅利1110.22億元，同比增長2.12%，其中工業(yè)稅利1008.01億元，同比增長1.7%;商業(yè)稅利102.21 億元，同比增長6.48%。面對新時代，上海煙草同樣面臨新的機遇和挑戰(zhàn)，需要堅持“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”主戰(zhàn)略，確定新目標、明確新思路，繼而推動精益管理，提質(zhì)增效。

通過構(gòu)建財務共享中心，整合并提升財務信息化資源，可以把集團分散在各企業(yè)或者不同組織中的業(yè)務信息有效的匯總在一個統(tǒng)一的平臺，由集團垂直管理的共享財務部進行集中財務審核、賬務處理以及報表生成等專業(yè)化處理。與傳統(tǒng)模式相比，減少層級后，可降低信息不對稱或者信息處理滯后的風險，有助于提升全面預算、資金管控、會計規(guī)范、制度監(jiān)管等水平，為企業(yè)經(jīng)營決策提供支撐的能力更加突出。

2. 適應財務隊伍精簡的現(xiàn)狀，重心向管理會計轉(zhuǎn)移

創(chuàng)新是促進高質(zhì)量發(fā)展的不竭動力，年初國家煙草專賣局在財審工作會議上提出，要按照“突出創(chuàng)新驅(qū)動、促進優(yōu)化升級”的思想，積極主動適應現(xiàn)代財務管理的要求，探索推進財務共享中心的建設。

（1）減員增效，適應財務隊伍轉(zhuǎn)型升級要求。根據(jù)專賣制度的要求，全市各區(qū)均布局商業(yè)公司主營卷煙批發(fā)，各公司均需配置獨立的財務部門，近年來通過持續(xù)改革，通過公司吸收合并以及深化用工制度，員工人數(shù)逐年減少，隊伍綜合素質(zhì)逐年提高，勞動效率有較大幅度提高。然而進一步分析商業(yè)特點，仍存在業(yè)務點多面廣，工作內(nèi)容重復度較高的特點，一定程度上仍存在部門重置、人力資源配置冗余的問題。財務共享服務一方面是通過人力資源、業(yè)務處理的集中降低管理成本，另一方面通過打破各公司的財務人員編制限制，借助高效管理的信息化工具作為強大支撐，使得財務人員從繁瑣的作業(yè)中解脫出來，實現(xiàn)由從重核算向重管理的轉(zhuǎn)變。

（2）業(yè)財融合，有利于提高財務管理水平與規(guī)范化水平。由于子公司分布區(qū)域較廣，各級財務人員的水平不同，對相關(guān)政策的把握和理解也不盡統(tǒng)一，在進行會計處理或制度執(zhí)行方面往往會出現(xiàn)差異化，例如會計科目使用不統(tǒng)一、財務系統(tǒng)中各模塊運用水平參差不齊，制度執(zhí)行和審核彈性存在差異，每個企業(yè)就像一個信息孤島，集團總部的監(jiān)管往往要通過定期的實地檢查或者線上檢查才能發(fā)現(xiàn)問題，通過搭建財務共享中心，推廣統(tǒng)一的標準作業(yè)流程，提升財務信息質(zhì)量和效率，使得財務人員由業(yè)務信息鏈的末端前移，提高事前事中預判和決策支持能力。

二、煙草企業(yè)構(gòu)建財務共享中心的難點

（一）管理者思維和觀念的轉(zhuǎn)變

財務共享中心的規(guī)劃和建設不是簡單的集中辦公或者核算軟件的升級，而是一個管理理念的變革，是一項系統(tǒng)工程，不同于傳統(tǒng)模式下的財務管理，共享中心以標準化作業(yè)流程開展工作，某種程度上會削弱成員企業(yè)管理者的靈活性和主導性，因此，推進共享中心建設，首先要做好財務共享理念的宣貫，得到集團和各級企業(yè)管理者的充分理解、認同、重視和支持，否則將會影響共享中心建設效果。

（二）財務人員的轉(zhuǎn)型和培養(yǎng)

組建財務共享中心，將一部分分散在各企業(yè)的財務人員集中到共享中心進行統(tǒng)一管理，并借助財務、業(yè)務管理軟件以及高效的網(wǎng)絡傳輸平臺，統(tǒng)一處理集團內(nèi)部同質(zhì)化、重復性、事務性的基礎核算工作，然而，對于財務人員的職業(yè)發(fā)展來說，精細化分工和流程化作業(yè)會使財務人員復合能力受到限制，長期不觸及綜合業(yè)務與管理脫節(jié)，一些員工會因為沒有發(fā)展空間而產(chǎn)生消極情緒，嚴重的還會離職，導致財務人員流失，不利于公司的穩(wěn)定發(fā)展。此外，國企肩負著社會職責，籌建所需的財務人員多數(shù)以區(qū)域內(nèi)部平衡選拔為主，然而上海區(qū)域面積大，要綜合考慮辦公選址、員工薪酬水平以及上下班交通等現(xiàn)實問題。

（三）業(yè)務流程的設計與系統(tǒng)升級改造

煙草系統(tǒng)內(nèi)企業(yè)規(guī)模體量、經(jīng)營范圍不盡相同，有的企業(yè)除了卷煙主業(yè)以外，下屬還經(jīng)營多元化企業(yè)，涉及食品、酒店、配套產(chǎn)業(yè)等，因此在推進財務共享中心建設之初，首先要結(jié)合運營特點，明確共享中心的目標定位和服務范圍，財務共享中心的建設不可能一蹴而就，因此，設計適合本企業(yè)的建設規(guī)劃方案十分重要;其次，統(tǒng)一制度以及作業(yè)標準流程、明確共享中心的職責與崗位分工、打通獨立財務賬套之間的鴻溝，開發(fā)財務共享平臺與內(nèi)外部系統(tǒng)的接口、搭建遠程審批以及網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫平臺環(huán)境，采取總體搭建、分步推進的實施思路，實現(xiàn)業(yè)務財務有機融合，實現(xiàn)向管理要效益。

三、煙草企業(yè)構(gòu)建財務共享中心的措施和路徑

（一）加強宣傳組織，做好頂層設計

建設財務共享中心是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及組織、人員、業(yè)務流程、信息系統(tǒng)等多方面的變革，變革的推進首先要從集團總部到各子公司進行宣傳，要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)一思想，理解這項工作的對于提高財務信息和報告的準確性、提升財務內(nèi)控、減少財務風險的重要性。

1. 科學確定納入共享服務的范圍

財務共享中心模式不應取代和轉(zhuǎn)移各級企業(yè)本身的財務主體責任，各級單位仍擁有相應的資源配置和使用權(quán)力。縱觀上海煙草，業(yè)態(tài)豐富，工業(yè)偏重制造環(huán)節(jié)成本核算，業(yè)務模塊錯綜復雜，復雜系數(shù)較高，不宜推行共享中心，而商業(yè)聚焦度高，呈現(xiàn)企業(yè)家數(shù)多，類型高度相似的特點，因此聚焦卷煙商業(yè)，共享效益明顯的模塊優(yōu)先納入較為適宜。

現(xiàn)階段，上海煙草系統(tǒng)內(nèi)部已經(jīng)統(tǒng)一了財務管理平臺和卷煙銷售業(yè)務平臺，為推行財務共享中心創(chuàng)造了優(yōu)勢條件。將預算編制、日常報銷、存貨核算、成本歸集、人力成本、應收應付、總賬報表、稅金申報、資金結(jié)算、銀企對賬和資產(chǎn)卡片管理等標準化程度較高的業(yè)務集中至共享中心統(tǒng)一處理，可減輕財務人員日常繁瑣的工作壓力，各單位內(nèi)部財務機構(gòu)，可將精力和重心放在做好資金籌劃、預算執(zhí)行、稅收風險控制、經(jīng)濟運行分析等管理職能上，加強內(nèi)外部溝通協(xié)調(diào)。非煙和多元化等個性化程度較高的業(yè)務仍將保留在各企業(yè)內(nèi)部，不應納入財務共享中心服務范圍。

2. 科學配置共享中心的人才隊伍

財務共享中心每類崗位的設置與任職要求，應依據(jù)業(yè)務特點、具體崗位的權(quán)責、管理范疇以及業(yè)務開展難易程度，合理配置符合具有相應素質(zhì)要求的財務人員。共享中心主要由系統(tǒng)內(nèi)專業(yè)人員抽調(diào)培訓后擔任，同時，招收一定人數(shù)的優(yōu)秀畢業(yè)生進行充實。共享中心財務人員的勞動關(guān)系和薪酬福利體系與原企業(yè)脫離，由集團統(tǒng)一管理，通過建立完善的培訓體系，明確分工和技能框架要求，定期開展專業(yè)化崗位輪換，打通共享中心人才流動及崗位晉升通道，將共享中心定位服務和人才儲備基地。

（二）優(yōu)化內(nèi)部控制，服務與管控并重

1. 統(tǒng)一標準流程。在構(gòu)建共享中心的初始階段，需組成專家團隊開展專項業(yè)務和業(yè)務流程進行梳理和設計，形成標準的管理流程，使業(yè)務流程、財務流程、管理流程能夠有機融合、高效統(tǒng)一。

2. 加強制度執(zhí)行。在推進過程中，共享中心依據(jù)標準流程，以初始化的方式，將各企業(yè)內(nèi)部的審批流程和審批人權(quán)限預制到財務系統(tǒng)中，實現(xiàn)預算自動匹配控制，涉及大額資金使用、重點監(jiān)管事項報銷的由系統(tǒng)對須上傳文件和審核資料的完整性進行校驗，實現(xiàn)人工與系統(tǒng)雙重控制，確保責任落實到位。

3. 集中預算編制和分析。近幾年預算向定額標準深入，不斷加強與業(yè)務事項的關(guān)聯(lián)性和預算的科學性，因此，共享中心可以依據(jù)預算定額和大數(shù)據(jù)分析，提供預算編制服務，并且通過對預算的統(tǒng)一管理切實有效的實現(xiàn)全面控制，同時，結(jié)合執(zhí)行情況，向企業(yè)管理者提供預算執(zhí)行分析，促進企業(yè)預算管理水平的提升。

4. 資金集約管理。通過構(gòu)建統(tǒng)一的財務共享平臺，建立多銀行合作的銀企合作機制，授權(quán)后集團將擁有下屬各企業(yè)銀行賬戶的網(wǎng)銀使用權(quán)限，實現(xiàn)跨區(qū)域、跨銀行的賬戶集約管理。圍繞日常資金結(jié)算，實現(xiàn)集中收付，高效、安全、透明度大大增加。同時，共享中心負責統(tǒng)一接收銀行端交易信息，實現(xiàn)系統(tǒng)自動對賬，遇風險點系統(tǒng)將自動預警，結(jié)算期超過設定期限的往來款項也將被提示加速處理，進一步提升資金統(tǒng)籌和規(guī)范性，確保資金安全。

5. 統(tǒng)一核算與財務報告。依據(jù)行業(yè)及公司統(tǒng)一的會計制度，對進行統(tǒng)一核算和報表編制，節(jié)約人力資源，減輕會計人員工作負擔，讓財務人員有更多的精力聚焦管理。實現(xiàn)共享目標，首先要解決原始憑證異地保管和線上審核的問題，各企業(yè)財務要將初審后的原始發(fā)票以及相關(guān)審批單、相關(guān)證明資料，以圖片影像數(shù)據(jù)進行上傳，共享中心復審通過后方可進入憑證制作以及后續(xù)資金支付環(huán)節(jié)，審核不通過的駁回原單位補充完善。月度憑證在結(jié)賬后，可在管控平臺自動生成月報、快報、量本利報表、稅金申報表等。甚至在此基礎上，還可以實現(xiàn)合并報表的自動對賬功能，合并報表的準確性和及時性得到提高。

（三）運用信息技術(shù)，提升各系統(tǒng)互通互聯(lián)

信息化技術(shù)的支撐則是實現(xiàn)目標的重要保障手段，在建設過程中集團專家組需做好事前規(guī)劃，提出全面、詳細、清晰、可行的解決方案。財務系統(tǒng)自身需要引用新技術(shù)進行升級，例如搭建云平臺，運用影像采集技術(shù)、實現(xiàn)會計電子檔案等大數(shù)據(jù)管理等，將發(fā)票信息認證信息與金稅系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)增值稅發(fā)票的自認證;與各相關(guān)銀行合作開發(fā)銀企互聯(lián)接口，實現(xiàn)網(wǎng)銀功能;與貿(mào)易中心SAP業(yè)務系統(tǒng)有效對接，實現(xiàn)卷煙銷售數(shù)據(jù)的實時共享等等，以上都是共享中心構(gòu)建中最核心的系統(tǒng)模塊，做好統(tǒng)籌規(guī)劃，提高系統(tǒng)平臺的互通互聯(lián)，對于實施財務共享中心至關(guān)重要。

四、結(jié)語

綜上所述，財務共享中心經(jīng)過國內(nèi)外企業(yè)的實踐，已被普遍認可為一種先進的財務管理模式，然而目前國內(nèi)財務共享還處在起步階段，對于建設和運營過程中遇到的問題，缺乏足夠的應對經(jīng)驗，需結(jié)合自身實際情況理性分析，不斷完善優(yōu)化。本文分析了機遇與難點，力求通過管理創(chuàng)新，打造新型財務管控模式，在減員增效的同時，實現(xiàn)財務管理工作的轉(zhuǎn)型升級，為行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展保駕護航貢獻力量。

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（作者單位：上海煙草集團有限責任公司）