基于生命周期的企業(yè)財務戰(zhàn)略選擇

農凡瑩

摘要：企業(yè)的生命周期理論闡述的是企業(yè)從產(chǎn)品初創(chuàng)到企業(yè)規(guī)模化，再到企業(yè)成長成熟直至消亡的過程。財務戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，是匹配企業(yè)戰(zhàn)略并對企業(yè)的資金和資源分配進行謀劃并實施的過程。在企業(yè)的生命周期中，財務戰(zhàn)略需要根據(jù)不同時期的特點和企業(yè)自身情況不斷調整和修正。文章著重分析企業(yè)發(fā)展的孕育期、嬰兒期、成長期和穩(wěn)定期這四個階段的特點，選擇不同的財務指標及非財務指標進行分析，并根據(jù)指標所反映的問題匹配相對應的財務戰(zhàn)略，以達到公司長期發(fā)展、保持競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標。文章提出了基于財務戰(zhàn)略的實施框架，根據(jù)不同生命周期中的企業(yè)戰(zhàn)略目標來選擇財務戰(zhàn)略及實施路徑，并通過預算、評價和激勵的管理工具來實現(xiàn)所制定的財務戰(zhàn)略。

關鍵詞：企業(yè)生命周期;財務指標;非財務指標;財務戰(zhàn)略

隨著經(jīng)濟形勢的變化和市場競爭的加劇，企業(yè)需要更加重視財務戰(zhàn)略管理在企業(yè)經(jīng)濟活動中的作用。尤其是中小科技型企業(yè)，因為其自身的特點存在“高出生率和高死亡率”的情況，需要根據(jù)分析不同生命周期的特點，謹慎選擇財務戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

一、科技型中小企業(yè)生命周期的劃分及特征與財務戰(zhàn)略概述

（一）科技型中小企業(yè)生命周期的劃分及特征

根據(jù)《科技部財政部國家稅務總局關于印發(fā)《科技型中小企業(yè)評價辦法》的通知》，科技型中小企業(yè)是指就業(yè)人數(shù)不超過500人、年銷售額和資產(chǎn)總額不超過2億元，符合國家科技型中小企業(yè)劃分標準的企業(yè)。科技型中小企業(yè)為近年來在大眾創(chuàng)業(yè)熱潮中涌現(xiàn)出來的企業(yè)形式，包括但不限于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能、虛擬現(xiàn)實等業(yè)務形式，主要特點為：第一、主要產(chǎn)品或服務通常具有一定的科技含量，擁有一定的專利技術或知識產(chǎn)權，主要資產(chǎn)為具有較高科技水平的員工及其研發(fā)的產(chǎn)品和技術，無形資產(chǎn)如商標、專利技術、軟件著作權等為企業(yè)的主要資產(chǎn);第二、初始需要一定的資金投入且需要一定的回收周期，通常需要持續(xù)投入直至研發(fā)出被市場所接受的產(chǎn)品，變現(xiàn)后才可開始回收資金，且大部分科技型企業(yè)需要持續(xù)地燒錢以實現(xiàn)產(chǎn)品變現(xiàn)，或獲得更大的市場;第三、盈虧平衡的實現(xiàn)周期通常比較長，即使產(chǎn)品開始有正向的現(xiàn)金流入，但由于研發(fā)費用的不斷投入，企業(yè)可能長時間持續(xù)虧損，但企業(yè)的市場價值通常不通過盈利規(guī)模來衡量，而是通過專利技術、市場規(guī)模和未來的可變現(xiàn)空間進行衡量。

生命周期理論最早由美國管理學家伊查課·愛迪思于1989年提出， 其將企業(yè)的生命周期劃分為三個階段： 成長期、盛年期與老化期，本文將科技型中小企業(yè)生命周期劃分為孕育期、嬰兒期、成長期、穩(wěn)定期和衰退期五個階段，但由于目前大部分的中小型科技企業(yè)并未到達衰退階段，因此本文著重分析前四個階段。

孕育期是指科技型中小企業(yè)推進前期研發(fā)成果實現(xiàn)商品化轉變的階段，該階段主要關注如何將研發(fā)成果轉變?yōu)楫a(chǎn)品，該產(chǎn)品是否能夠創(chuàng)造價值，是否能夠引起市場關注，即是否具備變現(xiàn)的可能性。

嬰兒期是科技型中小企業(yè)所研發(fā)出來的產(chǎn)品方案到產(chǎn)品規(guī)模化的演變階段，該階段的核心目標是商業(yè)模式的復制和規(guī)模化擴張，即通過組建銷售隊伍，將產(chǎn)品銷售給目標客戶，同時著重對產(chǎn)品運營的管理，包括對人、財、物的精細化管理，以實現(xiàn)規(guī)模化擴張。

成長期主要關注持續(xù)經(jīng)營，企業(yè)可以通過穩(wěn)定的商業(yè)模式和盈利模式實現(xiàn)自我造血，實現(xiàn)盈利或經(jīng)營性凈現(xiàn)金流趨于穩(wěn)定，不再依賴投資人的資金。

穩(wěn)定期更加關注企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，此時企業(yè)原本業(yè)務的增長率開始放緩，企業(yè)需要尋找新的收入增長點以實現(xiàn)后期的增長，因此該階段企業(yè)可以通過并購等資本手段來加大企業(yè)的規(guī)模，保持增長速度。

（二）企業(yè)財務戰(zhàn)略概述

財務戰(zhàn)略是企業(yè)財務管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)經(jīng)營的本質是實現(xiàn)長期的可持續(xù)發(fā)展和長期的盈利能力，企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)未來發(fā)展方向的表述，財務戰(zhàn)略是在企業(yè)戰(zhàn)略對未來發(fā)展方向的表述的基礎上加入相匹配的財務或規(guī)模目標，是通過分析企業(yè)的宏觀環(huán)境、企業(yè)自身特點和資源，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度針對企業(yè)的融資、投資和資金分配等財務活動制定的一套系統(tǒng)的、長期的行動方案，以實現(xiàn)企業(yè)鞏固競爭優(yōu)勢，追求長期可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

（三）企業(yè)生命周期與財務戰(zhàn)略的關系

企業(yè)財務戰(zhàn)略的選擇首先要匹配企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標，而企業(yè)處于不同的生命周期中，其整體戰(zhàn)略目標也有所區(qū)別。在企業(yè)不同的發(fā)展階段，應根據(jù)該階段的特點選擇與之相匹配的投融資方案和企業(yè)資金及資源的分配方案，并隨著企業(yè)情況的發(fā)展變化不斷地進行調整，從而更好的輔助企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，提升企業(yè)的運營效率，控制企業(yè)的風險。只有從企業(yè)成立之初就重視財務戰(zhàn)略的選擇，把財務戰(zhàn)略與企業(yè)的發(fā)展階段進行結合考慮，才能使企業(yè)未來發(fā)展更穩(wěn)健，才能走得更遠。

二、基于財務與非財務指標探討科技型中小企業(yè)不同生命周期特征

財務指標的選擇主要從企業(yè)的盈利能力、運營能力、籌資能力、現(xiàn)金流能力和增長能力等幾個方面來選取和分析，非財務指標主要通過波特五力模型來對企業(yè)進行分析后，選取關鍵重要的定量或定性的指標進行評估。企業(yè)在不同的生命周期下，反映企業(yè)狀況的指標不盡相同，且財務指標和非財務指標的重要程度也不盡相同。

（一）孕育期財務與非財務指標

該階段為把研發(fā)成果轉變?yōu)楫a(chǎn)品的階段，因此產(chǎn)品是否具備使用價值和交換價值為該階段最重要的關注點。該階段的財務指標主要為以下方面。

1. 營銷費用占銷售收入的比例。由于該階段主要通過營銷活動獲得一定的用戶和收入，因此需要關注單用戶獲取成本，以及該成本的變化趨勢。如果企業(yè)的單用戶獲取成本為不斷下降的，則說明企業(yè)的產(chǎn)品是被用戶和市場所接受的，具備在用戶間進行自傳播的能力，該模式值得復制和擴張;反之，則可能需要調整企業(yè)的產(chǎn)品方向或商業(yè)模式。

2. 銷售收現(xiàn)率。由于該階段企業(yè)的資金來源通常為自有資金，而產(chǎn)品由于新進入市場，為了快速獲取用戶通常會采用賒銷的方式，因此為保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，通常需要關注銷售收現(xiàn)的比例，如客戶回款率高，說明客戶愿意為該產(chǎn)品付費，甚至愿意為產(chǎn)品預付費，則產(chǎn)品具備交換價值;反之，則需要分析產(chǎn)品是否具備用戶愿意付費的價值。

該階段的企業(yè)由于還未形成規(guī)模，因此判斷其主要的競爭優(yōu)勢通常來自非財務指標，主要通過定性的方式來分析。

1. 市場進入壁壘。該指標分析的信息主要包括產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，市場上的競爭對手情況，技術領先性等，通常一個藍海市場比紅海市場具有更多的發(fā)展機會，而產(chǎn)品在該領域中的行業(yè)排名也決定了企業(yè)的未來發(fā)展。

2. 創(chuàng)始團隊的能力。該階段產(chǎn)品競爭很關鍵，但歸根結底還是人才的競爭，一個背景和能力優(yōu)秀的創(chuàng)始團隊獲得成功的幾率往往更大，而通過分析創(chuàng)始團隊的能力框架，能夠在戰(zhàn)略選擇中鞏固其突出的優(yōu)勢，并通過其他方式彌補其不足。

（二）嬰兒期財務指標與非財務指標

當企業(yè)從孕育期進入了嬰兒期，表明其產(chǎn)品已經(jīng)獲得了市場的認可，具備了規(guī)模化復制的能力，因此該階段關注的重點在于其發(fā)展速度和運營能力。該階段的財務指標方面主要為以下方面。

1. 銷售收入增長率。本文探討的銷售收入增長率，來自于兩個因素的影響，即用戶數(shù)量的增長率乘單用戶收入貢獻的增長率，即雙增長模型：

用戶數(shù)量（U）增長率×單用戶貢獻（ARPU）增長率

當兩個因子都同時增長時，企業(yè)的收入增長率一定大于單個因子增長，因此可以通過分析這兩個因子的變化情況來調整戰(zhàn)術，以達到兩個因子同時都增長的效果。

2. 營銷費用占銷售收入的比例。同企業(yè)的孕育期，該指標對于嬰兒期的企業(yè)也非常重要，它反映了企業(yè)規(guī)模化的效率。

3. 總資產(chǎn)周轉率。該階段的企業(yè)通過吸收外部融資投入到研發(fā)和規(guī)模復制中，該比率反映了投入資本的回收速度，回收速度越快規(guī)模價值越大。

該階段的重點在于企業(yè)對于其商業(yè)模式的復制能力，即執(zhí)行能力和精細化運營能力，因此非財務指標主要通過定性分析體現(xiàn)為以下方面。

1. 人力資源的選留育用能力。企業(yè)能否招聘到合適的人，并根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定出適合的激勵政策和人才培養(yǎng)政策，決定了該企業(yè)能否擁有具備競爭力的人才隊伍，實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。

2. 資源協(xié)同效率。《從0到1》的作者Peter Thiel提出：“創(chuàng)業(yè)企業(yè)如果可以跟工程師、監(jiān)管者等多種角色打交道，能將差別迥異的多種跨界資源有效整合，用正確的方式進行運營，能產(chǎn)生一種新的“產(chǎn)品”，就成為了“復雜性協(xié)作”。”該效率反映了企業(yè)整合各項資源并幫助企業(yè)建立壁壘的能力和快速成長的能力，擁有資源協(xié)同效率的企業(yè)，其未來發(fā)展前景也會更好。

（三）成長期財務指標和非財務指標

成長期的中小型科技企業(yè)的戰(zhàn)略目標從規(guī)模化轉向追求利潤。該階段的企業(yè)財務指標具備了可比性，從以下幾個方面進行關注。

1. 盈利能力。銷售利潤率、毛利率、總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)報酬率等。

2. 運營能力。存貨周轉率、應收帳款周轉率、總資產(chǎn)周轉率。

3. 籌資能力。可從孕育期及嬰兒期的股權融資為主，轉向一定的債權融資，此時需對償債能力重點關注，選取的指標包括資產(chǎn)負債率、速動比率、已獲利息倍數(shù)等。

4. 現(xiàn)金流能力。該階段的企業(yè)需要關注經(jīng)營性現(xiàn)金流，因為企業(yè)擴建需要有充足持續(xù)的現(xiàn)金來支持，選取的指標主要是經(jīng)營性現(xiàn)金流量凈額。

非財務指標主要包括：

1. 技術創(chuàng)新能力。該階段的企業(yè)已經(jīng)具備了一定的盈利能力，但是否具備長期的競爭優(yōu)勢，取決于其技術和產(chǎn)品是否可以持續(xù)的創(chuàng)新和迭代，因此需要分析技術和產(chǎn)品迭代路線和發(fā)展規(guī)劃。

2. 內部控制與管理。該階段的企業(yè)規(guī)模已不同于前兩個階段，在組織架構和公司管理制度方面需要能夠適應該階段的發(fā)展，同時需要引入更多的管理人才。

（四）穩(wěn)定期財務指標與非財務指標

企業(yè)進入了穩(wěn)定期，最大的挑戰(zhàn)在于增長速度放緩，但因為此時企業(yè)具備了較強的融資能力，所以可以通過融資獲得的資金進行并購，獲得新的收入增長點，以保持較高的增長率。因此，該階段財務指標的選擇在保持關注成長期的財務指標外，需要額外關注并購前后的財務指標變化，該階段的并購目標必須具有協(xié)同效應，實現(xiàn)“1+1>2”的目標。并購后企業(yè)的在反映其增長率，股東回報等方面的財務指標應該是提升的，才能稱之為成功的并購。同時，在非財務指標方面，需要特別關注企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的進入機會，或利用企業(yè)優(yōu)勢橫向發(fā)展的機會。

三、科技型中小企業(yè)生命周期的財務戰(zhàn)略實施框架和戰(zhàn)略選擇

公司財務戰(zhàn)略是依據(jù)公司財務戰(zhàn)略的制定、實施、控制和評價展開的，企業(yè)的財務戰(zhàn)略實施框架則是實現(xiàn)財務戰(zhàn)略的重要手段。

（一）財務戰(zhàn)略實施框架

根據(jù)分析科技型中小企業(yè)不同的發(fā)展時期的財務指標與非財務指標，結合企業(yè)在不同時期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定適用于不同生命周期的財務戰(zhàn)略，同時建立服務于該戰(zhàn)略的框架和一系列方案。可采用“逆向思維“的邏輯進行推導，根據(jù)該階段的主要戰(zhàn)略目標來確定業(yè)績目標，反向推導出為了實現(xiàn)這個業(yè)績目標需要配置的資源和戰(zhàn)略戰(zhàn)術，并細化為與之相匹配的投融資方案和企業(yè)資金及資源的分配方案。財務戰(zhàn)略實施框架如下。

第一、根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段確定業(yè)績目標，業(yè)績目標的制定要符合該階段的特征和戰(zhàn)略目標。第二、根據(jù)各階段的核心戰(zhàn)略目標，分解為若干個實現(xiàn)目標的指標，包括財務指標和非財務指標，并根據(jù)企業(yè)情況確定最核心的幾個指標。第三、研究實現(xiàn)這幾個核心指標的路徑以及需要的資源，為獲得這些資源需要選擇的投融資方案和資源配置方案。第四、通過分解的資源配置方案設定企業(yè)不同部門的關鍵業(yè)績指標，并通過考核和激勵的方式實現(xiàn)該關鍵業(yè)績指標。