企業成長期內控建設研究

趙昕

摘要：企業生命周期經歷初創、成長、成熟、衰退幾個階段。在成長期，企業對于提高運營效率、保護財產安全、降低經營風險等管理需求與日俱增，很多成長期企業通過資本運作，陸續登陸新三板、科創版、創業版等平臺。財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會等五部委合并發布了企業內部控制配套指引、評價指引、審計指引，為企業內部控制管理工作領航。內部控制建設，是企業成長期必經的變革。文章從成長期企業的特點及對內部控制的要求出發，對成長期企業內部控制建設過程存在的問題進行了分析，分析發現成長期企業存在治理結構簡單、信息系統與信息傳遞不通暢、內部控制意識薄弱、內控設計落地實施困難、內控評價機制不完善等問題，針對問題產生的原因提出了完善組織架構、以信息化管控作為管理手段、強化企業員工的內部控制意識、實施業務層面內部控制全面落地措施、完善內部控制評價機制等完善內部控制的措施。該研究對成長期企業內部控制建設有借鑒意義。

關鍵詞：內部控制;成長期企業;營運管理

處于成長期的企業，由于其高速發展，往往會導致其管理水平與發展速度不匹配的情形出現，加強內部控制建設尤為重要。COSO委員會指出，內部控制存在缺陷，是導致企業經營失敗，最終鋌而走險欺騙投資者和社會公眾的重要原因。建立健全內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、確保資產安全及財務報告真實完整;通過內控管理，提高營運效率、提升治理水平與企業核心競爭力。

一、成長期企業的特點及對內部控制的要求

在成長期，企業在行業中有了比較明朗的定位，客戶需求帶動其市場占有率逐步提升，伴隨而來的是競爭對手開始增多，隨著公司規模的持續擴大，企業可能面臨更多的經營風險，原有的內部控制手段已經無法滿足企業管理的要求，應不斷完善其內部控制建設，在內控建設中，第一，應在防錯防弊的同時起到經營管理作用;第二，應做到事前防御，事中管控，事后分析，及時發現管理漏洞;第三，應隨內外部環境變化進性評價及調整。

二、成長期企業面臨的內控問題

成長期的企業已經逐漸意識到，內部控制建設對于企業發展的重要性，并開始引入專業人才對企業營運實施內部控制管理，但受初創期各種因素制約，仍有一些問題需要深入了解，充分分析。

（一）治理結構簡單

在初創期由于組織規模小、產品樣式單一、員工人數較少，組織架構一般都會設計的比較簡單;隨著企業步入成長期，組織規模及管理水平隨經營需求逐步增加，原有治理模式下的內部職能機構設置，導致職能交叉、缺失或權責過于集中，不相容職務未能互相分離等情況出現。股權相對集中，致使所有者與經營者制衡的機制形同虛設等一系列問題漸漸地顯現出來。導致權責不明確，缺乏制衡機制。

（二）信息系統與信息傳遞不通暢

在初創期，由于企業規模較小，市場占有率較低，考慮到營運成本，很多公司未設置或僅簡單的設置了信息化系統，無法應對成長期企業管理需求。如：僅使用財務核算系統，或單一的使用財務核算系統與業務核算系統，未考慮集團管控或財務與業務系統對接，業務、財務之間無法形成信息共享，業務信息得不到財務數據的支撐，財務數據脫離業務系統的支持，無法深入到管理中。

內部信息系統的建設與不斷完善的程度，將直接影響對各項管理措施控點是否成功落地的判斷。信息的缺失或不完整，傳遞的延遲，將致使風險性指標無法顯現，進而導致管理層做出錯誤的判斷，增加企業營運風險。在傳遞過程中控制點缺失還會導致商業秘密泄露，消弱核心競爭力;企業在由簡單業務向多元化業務發展，由單一對內核算到對外信息披露的責任履行中，信息系統與內控建設的配合尤為重要，缺少信息化系統支撐的內控建設，想要達到理想的控制效果，需要投入更多的人力成本，人管人的管控效率遠遠低于系統對于各崗位職責的控制力。

（三）內部控制意識薄弱

在初創期，很多企業是由創建人帶領幾個骨干完成艱苦的創業階段，在營運成本有限的情況下，無法儲備應對后續發展的管理人才。進入成長期，在應對高速發展時，很多企業家面臨沒有專業管理人員支撐的窘境。創業團隊的凝聚力，無法消弭內控建設缺失或不完善的影響。這一時期的企業，往往沒有形成較強的制度意識，單憑經營者主觀判定與決策，以及對下屬的信任去推行一系列經營活動，以人情代替制度或制度不完整，不規范;在內控建設初期，由于長久的慣性，員工及中層管理者往往會覺得增加控制程序會導致其工作節奏放緩，束手束腳影響業績實現。進而在實際執行時，不按制度要求或打折扣的執行，致使內部控制停留在表象。

（四）內控設計落地實施困難

在成長期，企業開始重視內部控制建設，通過建立并完善內部控制，以適應企業高速發展的管理需求。但受初創期的簡單治理方法帶來的各種管理弊端的影響，導致內控設計與實際業務水土不服，最終內部控制制度難以實施。

（五）內控評價機制不完善

在成長期企業中往往存在缺失內控評價的情形，當企業開始有了內部控制的意識，并逐步完善內控建設，企業在內控建設初期投入大量的人力物力，組織內控涉及的各環節部門梳理、重建流程，但最終內控的落地情況及實施效果，以及可能出現的環境變化導致的偏離等都沒有系統的評價機制來協助其自我修正。

在很多執行了內部控制建設的企業中，我們發現并未對內部控制流程及方法的設計和實施效果做評價，究其原因，受公司營運規模影響，很多企業無法滿足自行設立評價工作組，外聘人員會提高相關成本;但實際上，內部控制失效所帶來的營運成本，遠遠高于設立評價機制所負擔的成本。如：丟款，丟物，決策失誤，都可能是流程或不相容權責不明確造成的;內部控制應當貫穿決策、執行和監督全過程，實現全過程、全員性控制，不存在內部控制空白點。做到橫管到邊、縱管到底、事前調查、事后評價。即使設計在完美的內控機制，不評價不審計，在執行一段時間后都可能出現控點不到位，偏離內控目標的情況。

三、完善企業內部控制的措施

成長期企業內部控制出現的問題主要是由于企業的不斷發展，導致原有的內部控制不能滿足成長期企業管理的需要，需要企業針對內部控制存在的問題對原有的內部控制加以完善。

（一）完善組織架構

成長期企業，公司法人治理結構相對簡單。應進一步健全三會治理結構，制定系統化、規范化的各項管理制度，完善適合現階段發展需要的內部控制體系。

制作符合當下企業發展階段的組織結構圖，對人員編制，職責權限在管理制度中明確規定，使各層管理人員和員工了解和掌握，按權責處理相關事務。對不相容職務實施有效分離，如：銷售-發貨-收款，需要在業務人員訂立合同時，設立專門崗位對銷售價格、客戶信用、發貨方式及收款方式進行核準，同時對于庫房管理規定見審批單發貨要求，規定銷售人員避免接觸貨款，對票據管理也應有嚴格的控制等。在工作流程中，設定不相容權責，按照規定的權限和程序進行決策審批，形成相互制約。

（二）以信息化管控作為管理手段

管理制度化，制度流程化，流程表單化，表單信息化，將內部控制體系在信息系統中予以實現，是信息化內部控制管理的目標。將內控點在信息化系統中做為功能節點，輔以不相容權責的審批流程，進而實現事中管控，事后分析;信息化系統強大的歸集與計算能力，可以動態去了解事項的進程與預期要達到的目標是否一致，在偏離時，能更快速的將問題反饋出來。

建立符合成長期企業實際情況的信息化系統，依靠制度、流程、系統去進行合理化管控，如：報價系統控制銷售低報價問題、采購系統控制采購舞弊情況、報銷系統控制支付款項隨意性、庫存管理系統和財務報告系統，可通過信息化數據分析，及時了解其戰略是否符合當下市場競爭環境，是否需要做出市場布局調整等。

（三）強化企業員工的內部控制意識

內部控制建設不是一個人，一個部門的工作。首先要從管理層重視內部控制開始，事項的進展，工作的推進不是依靠管理層的一言堂去推進的，而是依靠規范化制度與流程。將內部控制制度形成為企業文化的一部分。將內控建設融入企業營運各環節，規范員工行為方式，定期對員工進行規章制度培訓，鼓勵員工提高自身崗位責任感，建立積極向上的文化導向，只有不斷完善的企業文化環境，才能提高企業營運和管理效率。

（四）業務層面內部控制全面落地

1.?企業成長期的不同階段內部控制建設的內容及實施

（1）合規型內部控制建設階段

這一階段，企業內控基礎非常薄弱，管理規范性較差，基礎管理制度大多不完善。其內控目標是，電子化工作流程與有效的內控文檔管理。

（2）管理型內部控制建設階段

這一階段，企業內控和風險管理意識已逐漸融入運營和管理，管控流程和標準體系已基本搭建完成。其內控目標是，將內控管理流程和控制點固化到業務層面運營中，實現對風險點自動控制與預警。通過信息系統對關鍵風險指標實時監控。

（3）風險管理型內部控制建設階段

這一階段，企業風險管理意識已融入公司的戰略和決策管理，且作為企業的一項常規工作目標。其內控目標是，有效發現和控制風險，增加公司利潤和優化經營決策。

（4）治理-風險-合規型內部控制建設階段

這一階段，企業已形成了公司治理，風險管理和合規遵從三位一體的管控體系。其內控目標是，優化公司原有的管理模式和業務流程，全面提升企業的管理水平。公司治理和運營的各個層面都可依靠功能全面，運行可靠的IT解決方案進行有效支撐。

2.?企業業務活動的內部控制建設與實施

（1）采購業務

采購計劃安排不合理，將導致企業存貨短缺或積壓，使企業失去市場應變能力。供應商的選擇、采購權限的授權審批，采購驗收、付款審核都可能因不規范導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐，給企業直接帶來經濟損失。在采購業務中將內部控制落地，提高采購業務效率，降低采購成本，杜絕管理漏洞，主要控制點在于：第一、建立采購申請制度對請購權設置審批控制。第二、對供應商設置評估與準入制度，進行實時管理和綜合評價，合理選擇和適當調整。第三、健全采購定價、議價、招標、驗收、付款制度，采購業務各環節均應有據可查，全過程信息化管理，確保其可追溯性。

（2）銷售業務

銷售策略不當，會導致庫存積壓，經營困難。客戶信息管理、結算方式、都需要進行相關的內控審核，不良客戶或不當的結算方式，將導致資金回收困難或不能收回，銷售過程中的舞弊現象將導致企業利益受損。在銷售業務中將內部控制落地，防范銷售風險，擴大市場份額，主要控制點在于：第一、健全客戶信用檔案，降低失信客戶給企業帶來的經營風險。第二、對定價、結算方式等制定審批控制手段。第三、通過信息系統記錄完整的客戶銷售信息，包含：合同，發貨憑證、收貨確認簽收、物流信息、應收確認等環節，確保會計系統、業務系統、客戶對賬確認信息一致。第四、對開票，收款，應收款項有明確的管理制度，規避虛開發票、貨款侵占、應收款形成呆帳，給企業帶來經濟損失。

（3）存貨管理

存貨短缺，或者積壓，都將對企業營運產生直接影響，過剩的存貨導致流動資金占用過量，短缺可能導致無法響應銷售需求，失去市場先機和占有率，存貨管理的目標是降低存貨成本、增加獲利能力，提高營運效率，使企業存量管理保持在購銷平衡點。

在存貨管理中將內部控制落地，確保存貨管理全過程的風險得到有效控制，主要控制點在于：第一、通過崗位責任制，確保貨物收發有據可依，專人專管。第二、對于貨物驗收、保管、發出有嚴格的程序和方法，避免殘次品入庫，保管不善造成損毀丟失，嚴格控制出入庫環節;第三、完整記錄貨物流轉信息，與財務部門對外結算賬務定期核對。第四、及時通過信息化系統歸集數據，及時調整存量與公司銷售戰略保持同步;第五、對盈虧報廢，需要有嚴格審批程序，并應落實原因，追究相關責任。

（五）完善內部控制評價機制

實施內部控制評價應符合全面性、重要性和客觀性的原則。評價應包含對內部控制的設計和運行，涵蓋企業各業務端口及下屬機構;對重大高風險事項重點關注，如實反映其有效性是否達成。

設計的有效性需要確保其內部控點的合理性和適當性，運行的有效性要充分考慮控制程序如何持續運行，控點執行人之間的權責是否清晰。綜合運用個別訪談，調查問卷，專題討論，穿行測試，實地檢驗，抽樣和比較分析等方法，收集內控設計與運行是否有效的證據;

一般將評價分為兩個層面：

1.?公司層面，包含控制環境，風險評估，控制活動，信息和溝通，監控的評價。

2.?業務層面，應涵蓋所有重要業務層面的風險，評價設計的方法是否適當，控制程序是否明確且有效，應有自查和上報的機制，并建立促進各項內控政策落實和問題改正的機制，對重大風險事故和舞弊等行為重點關注。

企業應組建評價工作組由內部審計部門或專門機構負責內部控制評價的組織和實施，制定評價方案，實施現場測試，認定控制缺陷，匯總評價結果，編報評價報告。

企業對于認定的內部控制缺陷，需及時采取整改措施，將風險控制在可承受范圍之內，整改建議應經管理層、董事會、監事會批準，應包含整改目標，內容步驟，措施，方法和期限。

四、結語

通過一系列研究表明，內部控制建設的核心點，在于清晰的組織架構，明確的權責審批，符合企業發展戰略的各業務流程管理，通過一系列管控手段和信息化系統，杜絕舞弊，防范損失。應對設計的內部控制系統定期予以評價，結合當前環境進行修正，避免內控工作流于形式。在內控管理的這條路上，大部分成長期企業還有很長的建設之路要走，為確保內控實施有效，內控團隊的建設，專業內控人員的培養，內控意識的全員化普及，也至關重要。

參考文獻：

[1]李放虎.會計信息化背景下如何加強和完善企業內部控制探討[J].中國商論，2018（04）.

[2]王璐，張璇.探析財務管理在企業內部控制建設中的運用[J].中國商論，2019（08）.

[3]李建英.?我國企業內部控制存在的問題及其對策分析[N].山西經濟日報，2017-11-21.

（作者單位：北京藍色星際科技股份有限公司）