機場公司全面預算管理體系的構建

劉莉

【摘要】? ?全面預算管理已經成為現代化企業極為重要的管理模式之一。機場公司大多已初步建立了預算管理制度和基本的預算編報流程，但是簡單、初級的預算管理難以滿足機場行業的飛速發展和企業對于提升管理模式的需求，這就意味著其預算管理必須做出改進和完善。文章以A機場公司為例，對其預算管理的現狀、存在的問題進行介紹和分析，并對其全面預算管理體系的構建進行探討。

【關鍵詞】? ?機場公司;全面預算管理;體系構建

【中圖分類號】? ?F275? ?【文獻標識碼】? ?A? ?【文章編號】? ?1002-5812（2020）03-0063-03

A機場是我國地理位置重要、規模較大、設備齊全、運輸生產繁忙的大型國際航空港。A機場公司成立于1999年，主要負責A機場的安全和運營管理。A機場公司是我國較早探索預算管理應用的大型機場公司，近二十年間經歷了預算初步形成和規范管理階段。近年來，越來越多國內企業的預算管理工作已逐步過渡到建立全面預算管理體系階段，A機場公司也通過一系列的改革和優化，形成了以實現發展戰略為核心，以資源管理為主線，以全面預算管理委員會、預算責任部門、模塊為管理組織，以預算的編制、執行、分析、考核為基本內容，以預算管理制度、管理系統、編制手冊、編制表格為工具的全面預算管理體系。

一、A機場公司預算管理取得的積極成果

（一）開展預算管理時間較長，預算理念深入企業文化

A機場公司的預算管理可追溯至公司成立之初，多年預算理念的培養使得公司對全面預算管理的重要作用有了較為深刻的認識，公司全員都已經意識到預算管理是一種有效的管理控制手段和優化企業管理的方法，并能夠較好地執行“無預算不支出，有預算不超支”的基本制度規范，公司的管理人員和經營崗位的員工都可以參與到預算管理中。

（二）已建立預算管理基礎體系

預算管理基礎體系，即預算編制、執行、考核等制度。編制預算時，公司可根據上年預算完成情況的財務數據，結合來年公司生產量預測，大致確定公司預算的目標框，然后將預算框分解到各部門作為編制預算的建議目標。各部門上報預算匯總后對一些預算項目進行調整，經過幾次反復形成預算草案報總經理辦公會審議，審議通過后提交董事會同意再下發給各部門參照執行。預算下達后，主要通過SAP財務系統對成本費用項目執行進行控制。年度結束后，依據公司績效考核辦法，按照各部門KPI中的財務指標對各部門進行預算考核。

（三）預算編報、控制、分析信息化水平較高

隨著信息技術的不斷發展，A機場公司開始使用信息系統進行數據收集和整理，這為預算管理的完善、發展和應用創造了條件。A機場公司于2006年成功實施SAP ERP系統，實現了預算控制信息化;2014年成功實施SAP BPC預算系統和SAP BO預算報表分析系統，實現了預算編報及分析工作的信息化。預算管理信息化有助于提高預算編報、控制和分析的標準化和準確性，不僅能夠保障預算管理的順利高效實施，還能夠為未來的精細化管理積累數據、提供工具。

二、A機場公司預算管理存在的問題

（一）預算組織結構不健全

A機場公司沒有設立專門的預算管理組織機構，公司總經辦代理行使預算審批權力，預算編制責任集中在財務部門，歸口管理部門不參與項目的審核。公司沒有設立專門的預算管理組織機構，預算管理中出現的矛盾不能得到及時有效的協調和解決，嚴重影響到了預算管理的權威性。而且，公司除利潤目標外還有保障社會公共運行安全、提供便捷服務等其他目標，有時這些目標的重要級別甚至要高于對利潤的追求。而分管運行、安全、服務等歸口部門未參與到航站樓、飛行區等屬地部門的預算編報中，可能導致屬地部門對于運行、安全、服務等理解與投入不到位或不達標。

（二）未建立完整的目標體系

預算與公司整體戰略、發展目標和年度重點工作結合度不足，存在預算松弛現象。各部門、各層次比較重視當年指標的完成與績效考核結果，忽視了中長期目標及預算之間的平衡，一定程度上表現出片面追求部門利益從而忽略了公司總體利益的問題，導致短期預算指標與公司長期發展戰略銜接性不足。

（三）經營計劃與現有預算編報對接不緊密，與資源計劃匹配性不足

1.經營計劃與現有預算編報對接不緊密。經營計劃是指為了確保經營目標的實現而制定的工作計劃，或者說是數量化、模型化地對未來生產經營的安排。公司傳統預算從目標直接跨越到預算，較少涉及工作的方法、措施、時間點等經營計劃內容，對于預算完成情況的判斷更多地局限于如凈利潤目標的完成、應收賬款周轉率的提升等可量化的標準，而忽略了目標完成的過程。容易導致預算控制中出現為了個人利益以不符合公司預期的經營行為完成既定量化目標的問題。

2.經營計劃與資源計劃匹配性不足。制定目標和計劃之前未對已有資源進行評估整合，制定目標和計劃后，與相關部門關于資源的新增或規劃調整的溝通不及時或者不到位。2018年A機場年旅客吞吐量已突破一億人次，空域和地面等多種資源都已接近飽和，而資源部門對已有資源的深度挖掘和新資源的開發存在不足，會對滿足航空公司的需求及提升旅客滿意度產生影響。

（四）預算執行、分析和考核不夠完善

預算執行管理內容更多的是為了保證成本費用金額不超支，較少掌握業務實質是否與編報預算的初衷一致。目前，A機場公司各部門僅在接近年底時才進行預算執行分析，主要目的是為了了解年度預算考核情況。預算考核指標主要為財務性數據，且考核對象僅為責任部門，不能分解至模塊和員工。

三、建立全面預算管理體系的策略

（一）建立健全預算組織體系

能夠成功實施預算管理的公司需要以高效的組織體系作為基礎，因此建立全面預算管理體系首先要解決組織體系問題。為了使組織中的決策機構、組織機構、執行機構和控制機構等充分發揮作用，該體系需體現出各層級間權力的制衡。A機場公司全面預算管理體系可設定為“董事會、全面預算管理委員會、預算責任部門、模塊”四層預算管理組織。董事會是預算管理的最高決策機構，負責審批公司年度全面預算方案及其調整方案。全面預算管理委員會是預算組織設計的要點，也是提升預算管理效率效果的關鍵，負責審定公司全面預算管理制度，審議公司年度全面預算方案及考核指標等。為了發揮預算管理委員會的調控作用，促進全面預算的全方位、全員、全過程管理，繼財務部門后，運行、安全、服務、效益等相關部門也應納入預算辦公室成員，負責對公司相關業務計劃的合規性和必要性進行審查，并向預算管理委員會提交該類計劃的編制原則和管控方向，促進公司綜合管理水平的持續提升。預算的執行部門即各責任部門負責本部門全面預算的編制和上報工作，為了還原管理的真實情況，應將部門預算指標進行細化分解，對重點預算責任部門進行“模塊化”管理，將預算責任中心下放至模塊。通過建立上述獨立、權威的全面預算管理組織體系，可有效保障預算目標的達成，也有助于管理效率的提升。

（二）建立完整的預算目標體系

一個完整的預算目標體系是由公司級預算目標即公司整體預算目標、部門預算目標和模塊員工預算目標等構成的。公司級預算目標的制定應考慮外部宏觀環境、行業及競爭對手情況、公司戰略目標等因素。其中公司的戰略目標是預算管理的導向，公司全面預算管理目標應與公司的發展目標一致，因此預算的編制必須以公司的戰略目標為基礎。

A機場公司結合長期規劃及民航局、集團下達的重要指標，參照本公司發展特點，由預算管理委員會制定年度預算的總體目標及各部門分解指標。以公司戰略目標指引預算，通過目標分解和預算編制模型的結合，促使公司級的目標、指導思想與營運層的實際情況形成緊密聯系，并落實到年度預算編制之中。同時運用統一業務計劃目標分解模型，將公司級目標分為航空業務、安全、服務、運行、財務五類，指標化、數字化、明確地下達至各職能部門，作為部門的工作目標和行動策略。此后，公司各職能部門預算目標繼續向下分解和落實至模塊員工，但在信息不對稱的情況下，模塊員工會把預算目標降低至完全可以達到的水平，容易導致預算松弛現象的產生，因此需要進行充分的信息溝通和協商。

（三）細化預算編報內容，提升預算編報質量

1.加強經營計劃與預算編報的對接。經營計劃即全體部門和員工為了實施戰略活動而做出的戰略部署，是傳統預算缺失的部分。制定經營計劃有助于避免目標與手段之間可能存在的矛盾，促進目標的順利實現。A機場公司的經營計劃應涵蓋航空、商業、人力、財務、安全、服務和運行等方面，對上承接公司整體戰略目標，對下為各責任部門明確全年重點工作。以對接公司調整業務結構、優化航線網絡的目標為例，歸口部門制定的航空計劃應聯合航空公司及國外機場等三方，通過深入開展對旅客需求的研究，推進國際專線的落地。同時向運行部門提出值機柜臺、停機位及廊橋等資源需求信息，運行部門需通過新增或調整資源配合航空計劃歸口部門完成任務。

2.強化資源配置管理。經營計劃與傳統預算的另一個不同之處就在于更加注重資源配置。機場行業作為公共服務行業，以提供安全、高效、優質的服務為“產品”，而支持產品發展的核心就是資源主線。A機場公司本著“以實現發展戰略為核心，以資源管理為主線”的預算管理原則，實現以資源為基礎的預算管理。對資源進行分類管理，并將資源分類標準化。建立資源信息庫，內容包括降架次、進出港旅客、貨郵量等航空資源信息和商業資源、租賃資源等基礎設施資源信息。

各基層業務單位針對不同的資源可進行對應的業務活動和經營計劃。首先根據航空資源量主線，并考慮市場情況及宏觀經濟狀況，形成業務計劃中的三大業務量。其次，在三大業務量預測形成后，各營銷部門應提出對應的策略，以保障三大業務量的落地。再次，為了保障三大業務量的運營，各運營部門應配備相應的基礎運行資源，以保障三大業務量的安全平衡運行，形成基礎設施的運營保障計劃及投資計劃。最后由經營計劃形成業務預算，形成財務報表。

3.優化預算編報流程及模型。年度預算應有統一的預算編制口徑、方法，采取“一上上報預算草案、一下下達建議控制指標、二上上報預算調整計劃、二下審批完成正式下達”的“二上二下”工作流程。

各業務模塊應根據以資源驅動的業財一體化的預算編報模型（如上圖所示），采用“零基預算”“增量預算”“定額預算”相結合的編制方法，將年度預算分解至季度和月度預算，以預算分期管理的方式確保年度總體預算目標的實現?；诹績r分離原則，梳理航空性業務動因，搭建以起降架次、貨物吞吐量、資源量等“業務量”為核心驅動因素的航空性收入預算模型;由于影響非航空性收入變動的因素是多方面的，非航空性收入預算模型包含業務、航站樓、客戶、資源等多個維度。在成本預算編制過程中，成本費用被分為三類：定額預算、歸口預算以及項目預算。定額預算的費用包括勞保用品、辦公用品及自動化耗材等，定額標準由全面預算管理辦公室制定;歸口預算由歸口部門進行統一編制，例如員工成本由人力資源部門編制、稅金及財務費用由財務部門編制;項目預算是指為維護機場公共基礎設施安全、維持機場正常運轉或保障機場旅客基本出行需求所必需的項目支出。根據項目明細，應實現“計劃—資源—預算”的同比分析，并可追根溯源，查看預算的合理性。

（四）完善預算執行、分析和考核管理

預算下達后，預算管理委員會應持續監控各責任部門的預算執行情況，預算執行控制程序包括事前控制、事中控制和事后控制三個階段。預算執行控制的重點為事前、事中控制。

事前控制，內容包括定性控制和定量控制。定性控制是指保證將實施的經營和管理活動支出控制在預算項目的規定范圍之內。即要判斷是否按照原定業務計劃實施，是否達到了預計結果，并且不同預算項目之間不得相互充抵。定量控制是指保證將要實施的經營和管理活動支出不超出預算規定的項目額度。嚴格執行“先預算后開支”的原則，做好收入和支出的預算審核工作，實行業務正式啟動前的合同簽訂審批、支付審批，同時結合ERP系統控制進行事前預算執行核準，杜絕出現超預算項目和預算外項目。

事中控制，內容包括跟蹤檢查預算執行情況，各責任部門及預算管理委員會應定期召開月度、季度、年度的預算執行情況分析會議，建立由財務結果追溯至業務前端的系統性預算分析體系，尋找預算執行偏差原因，施行改進措施，以加強對各部門及公司整體經營狀況的及時掌握和控制，持續提高經營管理效率。

事后控制，主要體現在對各部門預算執行情況進行考核。全面預算執行情況應與相應的考核機制掛鉤，比較預算與實際執行情況，考核指標主要由定量類指標構成，輔以定性評價，明確公司內部各級責任部門和模塊的相關經濟責任，最終由預算管理委員會審定全面預算考核結果。

四、結語

A機場公司應建立以預算管理委員會為核心、歸口部門各司其職的四級預算組織體系，以縱向保證全員參與及責權利對等，橫向保證公司在安全、服務、運行等方面的協調發展為原則。全面預算管理體系的實行應以公司整體戰略為導向，通過目標體系和工作計劃的制定，結合現有資源情況，細化公司戰略、經營理念，向下貫徹至基層員工。全面預算管理體系的建立有助于提高公司經營管理水平，增強公司綜合實力。隨著民航業的發展、管理水平的提高，機場預算管理也應與時俱進，不斷優化更新，以助力企業發展。

【主要參考文獻】

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