試論現代酒店行業戰略成本管控

蘭春

摘要：酒店作為格局已定的有限服務傳統行業，早已是一片紅海，市場復雜多變，內部管理也存在著諸多問題，導致管理成本不斷攀升，不斷擠壓著企業的利潤空間，為提高經濟效益，有針對性的解決這些問題，加強成本管控就成為關鍵。本文闡述了酒店戰略成本控制的意義及內容，提出了戰略成本管理的理念和總體思路，分析了酒店業成本控制存在的問題，最后詳細探討了酒店成本管理問題的解決對策。

Abstract： As a traditional industry with limited services， the hotel industry is fiercely competitive and the market is complex and changeable. There are also many problems in internal management， which leads to the continuous rise of management costs and the constant squeeze of the profit space of enterprises. To solve these problems in a targeted manner， strengthening cost control becomes the key. This article expounds the meaning and content of hotel strategic cost control， puts forward the concept and general idea of strategic cost management， analyzes the problems existing in the cost control of the hotel industry， and finally discusses the solutions to the problem of hotel cost management.

關鍵詞：酒店行業;成本管控;管理理念

Key words： hotel industry;cost control;management philosophy

中圖分類號：F715.5;F719.2? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文章編號：1006-4311（2020）05-0008-02

1? 酒店行業戰略成本管控的研究背景

酒店從規劃、設計、施工到開業整個運營系統都需要專業的思考和實施，都離不開成本的管控，實際管理中大多酒店成本管理理念落后，缺乏完善的成本管理體系，管理水平處于事后核算階段，難以做到系統謀劃進行成本管控，酒店應當結合行業內成本管控的先進經驗，將酒店的管理模式進行更新換代。現代企業管理強調管理會計對職能管理與總體方向的把控和支持，將戰略——業務——財務系統融合，以業務與財務的交互思維多維度幫助企業進行各級預測、規劃、決策和風險管理，真正實現企業的價值創造。因此本文立足于酒店企業成本控制對于企業發展的意義，從戰略成本方面探究成本管理的思路以及如何改善酒店成本控制方面存在的問題，從而提高酒店競爭力，實現可持續發展。

2? 現代酒店戰略成本管理的理念和總體思路

戰略指重大的、帶全局性的謀劃，戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。從價值鏈角度來看，企業經濟活動分為研發、生產、營銷和售后活動，酒店也需要將這四項經濟活動作為關注點，籌建階段可以作為研發活動，運營階段包括生產、營銷和售后活動，在酒店整個生命周期內引入全面成本意識和目標成本法，以市場為主、以顧客需求為導向，以顧客認可的價格、功能等因素作為出發點，確定適合自身戰略的酒店定位，在酒店規劃設計階段就開始實行全過程監控，采用目標成本法，滿足從酒店生命周期內提供的服務中取得必要利潤情況下確定最高期望成本，并將整體成本分解到籌建階段和運營階段，規劃各鏈條環節的成本，從而實現酒店成本管理的目的，提高酒店經濟效益。

3? 酒店戰略成本管控中存在的主要問題及解決對策

3.1 成本管控停留在事后控制和具體管理方面，缺乏成本約束和總體謀劃

大多酒店企業對成本管理的認識局限于成本核算等事后管理，在投資、運營過程中可能根據行業標準“直接拿來”制定與成本管理相關的具體制度，涉及投資、采購、能耗、人員管理等方面，制度的設計與執行缺乏戰略和計劃性，完全沒有目標成本的約束，如投資建設時，為追求調性或者奢華，無視投入產出比，無視后期運營壓力，造成后期折舊攤銷成本巨大。

應對措施：全面預算是立足戰略高度對外部環境進行定位，對企業擁有的資源進行細化和配置，同時對籌建成本和運營過程中的各種業務開支成本進行控制以及績效評價。酒店企業應在整體經營框架下，建立和完善一套有效的、具有前瞻性的全面預算管理體系和流程，協同管理層、各職能部門、各責任中心對經營目標進行預測，共同參與編制符合業務計劃的各項預算，定期分析預實差異，預計經營環境變化及時調整預算，根據預算進行成本管控更有針對性和系統性，才能做到“好鋼用到刀刃上”，使投資經營管理有章法有條理。

3.2 成本意識淡化，成本管理對象和內容認識不清，缺乏有效手段

長期以來，認為成本管理是少數人少數部門的責任，感受不到市場的壓力，成本意識淡漠，將成本管理局限于傳統的節約“一度電、一張紙”簡單、狹窄的認知，忽視潛在的損失，缺乏全方位的成本管理和有效手段。成本管理對象局限于財務信息，不能從業務視角提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務信息，也不能為企業戰略管理提供充分信息。

酒店每個階段的成本管理重點和范圍都不同，投資階段的建設成本屬于一次性、先決性成本投入，不但決定后期折舊攤銷成本，而且還決定未來成本投入的高低，如裝修設計時，設計師關注的是功能和美學，可能會出現因為華而不實的設計導致結構不合理，能耗損失嚴重，后期經營增加了更高的能源成本等問題。酒店后期運營成本屬于經常性控制，從成本要素來看，主要包括人員、物業、能耗、采購、營銷、管理以及折舊攤銷成本;根據與經驗業務量的關系，其中折舊攤銷、物業成本、人員成本屬于固定成本，能耗、營銷等屬于酌量成本，餐飲、客房用品等耗用跟業務量相關屬于變動成本;從管理責任來看，物業成本、折舊攤銷等在一定時間和空間上屬于不可控的，采購、能耗、人員成本、營銷等成本相對可控。

應對措施：對于成本意識問題，建議加強對可控因素的控制，本著節約性和不影響服務質量的原則下，樹立成本管理的系統觀念，明確成本控制范圍、崗位職責，每個部門、每個責任中心、每個員工才是對成本起控制作用的管理群體，強調全員參與，通過績效管理來實現成本控制。

對于成本管理對象和內容的認識問題，建議從業務角度出發，搜集、整理和分析反映經營過程的非財務信息，注重提供服務的性能，結合成本性態，區分可控成本和不可控成本，區分變動成本、酌量成本和固定成本，跳出傳統成本會計核算系統，關注每個環節的因果關系，關注成本和效益的最大化，砍掉不必要的成本浪費，持續改進成本控制存在的問題，最大限度確保工作落到實處。

3.3 人力資源耗費缺乏科學合理的績效體系

酒店作為勞動密集型行業，人力成本是成本管控的重要一環，人員管理本質上也是酒店核心競爭力的體現。實際管理中，酒店企業關于人力成本的績效評價側重某個、某幾個比率或者絕對額的控制，如人力成本總額、人力成本利潤率等，而這樣的指標無論是橫向比較還是縱向比較，如果不考慮酒店的面積、屬性、布局、產品差異或者自身經營環境的變化本身也缺乏說服力，要么人員冗余、成本高昂而且效率低下，要么迫使酒店企業在減員和增效之間做著艱難的博弈，通過減員節約人力成本來增加企業效益，便帶來服務質量的降低，如員工服務意識缺乏、主動性不足，服務項目缺失。

應對措施：其實減員和增效并不矛盾，酒店企業完全可以通過合理排班、崗位調整、流程和人員的優化遏制忙閑不均的現象，提高工作效能，同時實現酒店和員工的增收。談到人員管理離不開績效考核，因此對留存員工的績效考核、完善工作人員的獎懲以及激勵機制顯得尤為重要。員工的積極性來源于動力，管好員工需建立和完善科學合理的績效評價體系，制定員工愿意努力且稍微墊個腳尖就能實現的績效考核目標才具有激勵意義。對各職能部門、各責任中心人力成本控制的評價不應局限于人力成本總額或者某個財務比率，從企業戰略出發，著眼長期發展，建立多元化的戰略績效評估體系，使用平衡計分卡輔以多重指標、多個維度的評價標準，如顧客滿意度、員工教育培訓、產品銷售和服務過程是否還能再優化等。如此，才能將品質做高，將服務做精做細，不僅是客戶體驗的要求，更是酒店企業自身成本控制和管理效率效益提升的需要。

3.4 成本管理相關人員要提升認識與管理技能

酒店行業成本管理人員屬于酒店財務管理工作中對經營成本進行具體記錄、核算與控制的主要工作崗位，包括但不限于酒店財務部工作相關崗位，如具體涉及到耗材領用、采購等方面的專業人士。由于酒店業屬于服務業中的特殊行業之一，一些酒店成本管理相關人員對于酒店業的成本管理特性認識不到位，成本核算與成本管控的重點掌握不準確，也勢必對于酒店業的成本管控造成不利影響。酒店對于成本管理人員實施有效管理，能夠在很大程度上減少酒店不必要的開支，降低企業的經營成本。但是市場中的多數酒店企業往往會忽視這一問題，導致企業的經營成本間接性增加，給企業的經營造成更大的壓力。

應對措施：對酒店行業的成本管理人員首先要在編制管理的過程中要按照酒店的實際情況來安排，根據實際工作需要安排具有相應從業經驗或相應資歷的專業人員，并適時輪崗，避免在人員編制出現多年不變的狀況，阻礙企業成本管控的實際效果。適時對成本管理相關人員進行進行專項培訓，提升其技能，逐步完善酒店的成本精細化管理，實現酒店成本管理的優化。

4? 結語

酒店進行有效的成本管理是提高企業經營效益的關鍵，也是企業發展過程中密切關注的問題。伴隨社會發展酒店的成本管理理念也在不斷更新升級，因此酒店應當結合市場發展趨勢，結合自身戰略目標，運用符合企業自身發展階段的成本管理方法和工具，花大力氣在實踐中創造性的解決成本管理存在的問題，以促進酒店業健康平穩發展。

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