員工薪酬差距對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響分析

侯俊梅

摘 要 大國崛起構(gòu)架下的企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)效是時(shí)代的發(fā)展，更是經(jīng)濟(jì)的需要。在這種框架模式下，人力資源管理將提上新的臺階。以員工薪酬為代表的績效創(chuàng)新與制度創(chuàng)新能在國家的影響力下促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。一系列國家戰(zhàn)略，如“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”和“2025年制造業(yè)”，意味著我國成為制造業(yè)強(qiáng)國的步伐和決心。但是在向創(chuàng)新型國家轉(zhuǎn)型的過程中，制造業(yè)公司仍然存在嚴(yán)重逾期的工資管理情況下，如何設(shè)計(jì)合理的工資合同機(jī)制，以促進(jìn)公司創(chuàng)新競爭力的提升和創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展已成為關(guān)鍵問題。面對我國復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，盡管學(xué)術(shù)界對高管薪酬和創(chuàng)新進(jìn)行了許多有益的探索，但創(chuàng)新是一個(gè)全員參與的過程，目前，企業(yè)高管和制度的改進(jìn)與創(chuàng)新研究普通員工的薪酬相對分散，在生命周期的不同階段對動(dòng)態(tài)場景的關(guān)注不足。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 薪酬 差距 績效

一、引言

本文著眼于公司內(nèi)部薪酬差距的影響。公司的內(nèi)部薪酬差距代表了公司人員工資之間的差距，這是由于公司為不同能力或不同級別的員工提供的薪酬水平不同。現(xiàn)有用來研究衡量薪資差距的方法有兩種——相對薪資差距和絕對薪資差距，而相對薪資差距指數(shù)是通過不同層次之間薪資的相對價(jià)值來衡量的。

二、員工薪酬與創(chuàng)新績效

（一）高管薪酬與創(chuàng)新績效

高管的金錢獎(jiǎng)勵(lì)和創(chuàng)新績效。高級經(jīng)理作為公司目標(biāo)的制定者、公司戰(zhàn)略的先驅(qū)以及公司運(yùn)營的監(jiān)管者，在企業(yè)的各個(gè)方面都發(fā)揮著重要作用。技術(shù)創(chuàng)新行為的主要因素是創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力。作為公司進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新的主要原因，促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的動(dòng)機(jī)似乎是在整個(gè)公司范圍內(nèi)促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)鍵。貨幣薪酬是直接激勵(lì)高管的物質(zhì)激勵(lì)，馬斯洛的需求水平表明，這種短期激勵(lì)可以滿足基本生活。為了滿足安全基金會(huì)主管的需求，工資水平對管理層有直接影響。員工對工作的熱情會(huì)影響普通員工的具體行為，并完全激發(fā)創(chuàng)造力。管理者的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬越高，企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新的投入就越高，而這種技術(shù)創(chuàng)新的驅(qū)動(dòng)力將促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新績效的提高。代理理論認(rèn)為，管理層與股東之間存在信息不對稱，如果存在利益沖突，高級管理人員將出于個(gè)人利益而偏離股東的目標(biāo)。高管人員的薪酬激勵(lì)措施可以激發(fā)高管人員的個(gè)人利益和公司利益，使高管人員能夠更好地服務(wù)于他們的業(yè)務(wù)，并充分提升高管人員的個(gè)人才能。股東通過向管理層提供可比的薪酬，為公司創(chuàng)造更多價(jià)值，并改善業(yè)績來監(jiān)督公司。

高管薪酬與創(chuàng)新績效。根據(jù)主要代理人理論，股東與高級管理人員之間存在的問題主要是代理人之間的問題，創(chuàng)新是企業(yè)的長期投資活動(dòng)，如果高管人員沒有動(dòng)力繼續(xù)關(guān)注公司的長期發(fā)展，管理人員自然會(huì)采取自私的行為。減少行為的實(shí)現(xiàn)，高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新戰(zhàn)略行動(dòng)活動(dòng)，并避免冒險(xiǎn)的投資行動(dòng)。高管股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)作為一種長期激勵(lì)機(jī)制，可以有效縮小高級管理人員與股東目標(biāo)之間的距離，并鼓勵(lì)管理人員采取創(chuàng)新策略，更加關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，積極掌握關(guān)鍵策略。在有效提高創(chuàng)新績效的同時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)生活環(huán)境的典型特征是不確定性。如果一家公司想要可持續(xù)的競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展，那么它應(yīng)該能夠比競爭對手更有效地應(yīng)對更為復(fù)雜的情況。這些職能主要由管理人員獲得和提升，高級管理人員向公司提供股份后，不僅可以為高管人員提供實(shí)際報(bào)酬，還可以使高管人員作為公司管理決策的主人。調(diào)動(dòng)管理人員的熱情，激發(fā)員工的激情和創(chuàng)造力，最大限度地利用人力、財(cái)力和物力，以確保創(chuàng)新資源在公司內(nèi)外的流動(dòng)和分配，并直接參與這些創(chuàng)新活動(dòng)的發(fā)展影響和促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成果的促銷活動(dòng)。

（二）普通員工薪酬與創(chuàng)新績效

近年來，普通員工越來越重視公司價(jià)值創(chuàng)造的作用，在創(chuàng)新活動(dòng)中起著重要作用，在創(chuàng)新思想的參與和執(zhí)行中起著重要作用。根據(jù)馬斯洛的需求理論，反映在工資中的全職工作主要是進(jìn)入公司工作后的物質(zhì)需求，如果滿足了全職工資和其他物質(zhì)補(bǔ)償，就可以調(diào)動(dòng)全職工作，從而為普通員工創(chuàng)造價(jià)值，激發(fā)他們的能力，并在以后的工作中更加努力。此外，人力資本是每個(gè)公司維持公司持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要資源，而普通員工吸引人才的最重要方法之一就是通過給他們高薪來激勵(lì)他們。根據(jù)美國公司的數(shù)據(jù)，證實(shí)了普通員工的努力對創(chuàng)新績效具有積極影響。中國學(xué)者發(fā)現(xiàn)，普通員工的努力程度會(huì)影響企業(yè)價(jià)值，是企業(yè)的重要人力資本。

三、薪酬激勵(lì)與創(chuàng)新績效

激勵(lì)是人力資源管理技術(shù)的基本手段之一，其主要意義在于通過不同的方法，利用外界因素的刺激，起到持續(xù)激發(fā)員工的目標(biāo)，讓其向著組織設(shè)定的既定目標(biāo)努力、行動(dòng)的心理過程。

而激勵(lì)機(jī)制上升到管理學(xué)角度，涵蓋面就寬廣了，具體說來指的是通過基于行業(yè)的特定管理方法，將員工對企業(yè)的效益承諾最大化執(zhí)行與釋放的過程。對國有能源企業(yè)來講，即為將產(chǎn)量、效益目標(biāo)具體到現(xiàn)實(shí)行動(dòng)并努力實(shí)現(xiàn)的全過程。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行始于管理者建立的團(tuán)隊(duì)，理論上講即為組織系統(tǒng)內(nèi)部的規(guī)則，是誘發(fā)企業(yè)發(fā)展方向的導(dǎo)航。有效且合理的激勵(lì)機(jī)制能最大化地觸發(fā)職工的潛力，在幫助其安全生產(chǎn)的前提下，最大化地保證生產(chǎn)效益，并為企業(yè)吸收更多優(yōu)秀人才，在宏觀上促進(jìn)能源企業(yè)發(fā)展壯大，在微觀上能全面改善能源企業(yè)內(nèi)部關(guān)系融洽性。然而，無效和片面的激勵(lì)機(jī)制會(huì)適得其反，導(dǎo)致人才流失和內(nèi)部競爭障礙，最終逼迫企業(yè)改革重組。

激勵(lì)機(jī)制在具體運(yùn)用環(huán)節(jié)，通常分為物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩大類。其中，物質(zhì)激勵(lì)最為直接和被推崇，通俗來講，即為在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，保證質(zhì)量完成或者超額完成規(guī)定的任務(wù)量，得到了高于原約定傭金后的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，這在很大程度上會(huì)觸發(fā)員工的滿足性，最終調(diào)動(dòng)工作熱情。具體手法有薪酬、獎(jiǎng)品、福利等方面的激勵(lì)，如炸藥廠對公司設(shè)立的安全獎(jiǎng)、降本增效獎(jiǎng)、全面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化獎(jiǎng)，依據(jù)貢獻(xiàn)和節(jié)約成本的大小進(jìn)行合理分配。精神激勵(lì)則是一種以機(jī)會(huì)、權(quán)利、義務(wù)為表現(xiàn)的無形激勵(lì)，是高于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，充分認(rèn)可職工工作業(yè)績和能力的表現(xiàn)形式。有效而適度的精神激勵(lì)，可以在企業(yè)成本有限的前提下，根據(jù)被激勵(lì)者的內(nèi)在需求，全面激發(fā)團(tuán)隊(duì)的能動(dòng)性，有時(shí)其影響力遠(yuǎn)高于物質(zhì)激勵(lì)。但運(yùn)用在炸藥廠基層單位，需要根據(jù)職工的文化水平和差異化需求特點(diǎn)來運(yùn)用，在有針對性的設(shè)計(jì)框架下結(jié)合現(xiàn)有物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)制度進(jìn)行復(fù)合型運(yùn)用。例如，激勵(lì)骨干、干部，就可以通過地位、權(quán)利、榮譽(yù)、社會(huì)認(rèn)同等無形的激勵(lì)手段全面激發(fā)其能動(dòng)性，所以很多時(shí)候說精神激勵(lì)“惠而不費(fèi)”是合情合理的。如若一切都以物質(zhì)、金錢作為衡量，那基于成本考量物質(zhì)激勵(lì)就不能常給，給多了或者給得太頻繁，就變成了永遠(yuǎn)填不滿的“無底洞”，反而養(yǎng)成職工惰性，有損企業(yè)形象。

激勵(lì)機(jī)制是一把雙刃劍，需要根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀與基礎(chǔ)員工文化水平與需求差異化特點(diǎn)進(jìn)行權(quán)衡式運(yùn)用。如若運(yùn)用得當(dāng)會(huì)給低油價(jià)、新常態(tài)下的炸藥廠帶來內(nèi)生動(dòng)能活躍，實(shí)現(xiàn)企業(yè)飛躍式發(fā)展的良好局面;如若使用不恰當(dāng)，導(dǎo)致有人鉆空子，有人論得失，只會(huì)讓當(dāng)前剛剛好轉(zhuǎn)的能源板塊形式又陷入雪上加霜的局面，全面拖累企業(yè)效益，甚至付出因消極怠工而產(chǎn)生的安全事故代價(jià)。根據(jù)筆者在炸藥廠的工作經(jīng)驗(yàn)，在此依據(jù)當(dāng)前基層員工年齡、文化程度、家庭收入情況構(gòu)成，將其激勵(lì)機(jī)制細(xì)分為物質(zhì)激勵(lì)、環(huán)境激勵(lì)、能力激勵(lì)以及成就激勵(lì)。在理論運(yùn)用階段，筆者認(rèn)為只有做好以上4種激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的運(yùn)用，全面滿足不同職工的需求，才能最大限度增強(qiáng)主管的能動(dòng)性，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展（圖1）。筆者具體解釋如下：

第一，物質(zhì)激勵(lì)。通過崗位薪酬浮動(dòng)與其他福利待遇發(fā)放，改善物質(zhì)生活及硬件環(huán)境，在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的同時(shí)使基層員工滿足自我生活所需。

第二，環(huán)境激勵(lì)。環(huán)境即生活環(huán)境與辦公環(huán)境，炸藥廠基礎(chǔ)建設(shè)與后勤建設(shè)需要跟上時(shí)代步伐，花園式的工廠、舒適的辦公和工作環(huán)境。在企業(yè)文化引領(lǐng)與環(huán)境關(guān)懷下使職工感到愉悅。

第三，能力激勵(lì)。能力需要培訓(xùn)去提升、需要競爭去保持。讓職工在工作中得到認(rèn)同，在學(xué)習(xí)中得到快樂，使學(xué)有所成者得到更多的競爭機(jī)會(huì)，全面幫助基層員工特別是青年員工發(fā)展成才。

第四，成就激勵(lì)。成就即成果，是理想的實(shí)現(xiàn)和績效榮譽(yù)的證明。具體形式有組織樹立榜樣、崗位晉升，使理想追求得到滿足。

一是高管內(nèi)部薪酬差距與創(chuàng)新績效。高管人員在內(nèi)部遵循錦標(biāo)賽理論，就像競技游戲一樣，高管人員扮演競爭者的角色，競爭職位由高管職位決定高管職位，高管人員和主管在不同的工作級別上。崗位工資增加，工資水平的設(shè)定可以積極地促進(jìn)代理人的作用，也是公司改善財(cái)務(wù)狀況并帶來經(jīng)濟(jì)利益的重要途徑。隨著高級管理人員的出現(xiàn)，工資差距越來越大，為了克服這一差距，高級管理人員需要比競爭對手更加努力地工作，以便與其他高級管理人員有效競爭。但是，由于高級管理人員之間的能力差距很小，因此需要承擔(dān)更大的投資風(fēng)險(xiǎn)，以交換取得更大結(jié)果的可能性。如果股東無法確定結(jié)果是來自風(fēng)險(xiǎn)還是與管理者的合作，則實(shí)現(xiàn)結(jié)果意味著獲得更多晉升機(jī)會(huì)和差距補(bǔ)償。因此，在風(fēng)險(xiǎn)投資和成本與收益之間的平衡下，團(tuán)隊(duì)成員最終將選擇進(jìn)行有風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新，增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，為公司創(chuàng)造價(jià)值并推動(dòng)創(chuàng)新績效。

二是普通員工-高管薪酬差距與創(chuàng)新績效。根據(jù)行為理論，較小的工資差距不僅有助于公司增加價(jià)值創(chuàng)造，而且可以增強(qiáng)員工與管理人員之間的合作。但是，工資差距加劇了員工的不滿和不公，尤其是在制造公司中，普通員工占多數(shù)，公司員工更加關(guān)注公平。公司高管與全職員工之間的工資差距過大將加劇員工之間的競爭，這種惡意競爭將破壞公司的創(chuàng)新氛圍，并威脅其核心競爭力。對于知識型員工來說，薪資資產(chǎn)是最重要的因素，它可以增加員工的組織承諾并減少員工流動(dòng)率。根據(jù)兩因素理論，員工平等，歸屬感和成就感的動(dòng)機(jī)因素優(yōu)于可以激發(fā)員工激情和創(chuàng)造力的衛(wèi)生保健因素。當(dāng)薪水達(dá)到一定水平時(shí)，將薪水作為醫(yī)療保健因素，如果激勵(lì)者尚未提供薪水獎(jiǎng)勵(lì)，那么整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和熱情氣氛就會(huì)受到限制，并且對創(chuàng)新績效的影響也會(huì)得到改善。隨著高管和員工之間的薪酬差距變得越來越不公平，他們傾向于通過減少工作時(shí)間或降低生產(chǎn)率來平衡內(nèi)部不公。工作效率降低阻礙了公司的發(fā)展，也無助于提高創(chuàng)新績效。

四、企業(yè)生命周期調(diào)節(jié)效應(yīng)

在生命周期的每個(gè)階段，公司面臨的環(huán)境都不同，因此各種創(chuàng)新績效的特征和指標(biāo)也不同。在生命周期的各個(gè)階段，高管薪酬（貨幣薪酬和股票薪酬），普通員工薪酬，高級行政人員內(nèi)部薪酬差距和普通員工高級管理人員薪酬差距對創(chuàng)新績效產(chǎn)生重大影響。

（一）不同生命周期下高管貨幣薪酬對創(chuàng)新績效的影響

在成長階段，公司發(fā)展迅速。為了擴(kuò)大公司的規(guī)模，管理人員將繼續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新的財(cái)務(wù)和投資活動(dòng)，這將繼續(xù)升級和更新他們的產(chǎn)品。認(rèn)識到市場利益，改善財(cái)務(wù)績效和改善公司績效，股東在成長時(shí)期更加關(guān)注管理活動(dòng)的結(jié)果，高管獲得更高的財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，從而促使管理層尋求更高的績效薪酬，并進(jìn)行創(chuàng)新，我們將提高自身的能力。為此，氣氛進(jìn)一步改善，并在一定程度上解決了組織問題，從而縮小了管理層與股東之間的目標(biāo)差距。在到期階段，公司的現(xiàn)金流量相對豐富，并且先前技術(shù)和資金的積累使產(chǎn)品和服務(wù)保持穩(wěn)定，并提高了核心競爭力，從而使公司能夠發(fā)揮最大作用，并最小化成本。此外，隨著成熟度的提高，企業(yè)的所有權(quán)越來越清晰，組織方法和系統(tǒng)配置也不斷改善，管理人員在促進(jìn)組織的各種管理職能中發(fā)揮著積極作用。創(chuàng)新突出了投資成果。應(yīng)該付出更多的努力來改善自我獎(jiǎng)勵(lì)，提高技術(shù)創(chuàng)新的績效將使公司獲得關(guān)鍵的競爭優(yōu)勢，股東愿意提供更高的金錢回報(bào)以充分激勵(lì)管理層。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，該公司的銷售額開始下降，因?yàn)樵摴镜母鞣N矛盾開始出現(xiàn)，應(yīng)急能力降低了，內(nèi)部運(yùn)營效率低下，不利于競爭，存在被解決的風(fēng)險(xiǎn)，并不樂觀。

（二）不同生命周期下高管權(quán)益薪酬對創(chuàng)新績效的影響

在這個(gè)成長階段，公司的發(fā)展受到資本規(guī)模和技術(shù)的限制。執(zhí)行股東激勵(lì)計(jì)劃激勵(lì)模式下，高級管理人員可以制定戰(zhàn)略決策來監(jiān)督公司的長期發(fā)展，并作為既定的目標(biāo)和解決方案。因?yàn)樵诖穗A段，所有者可以看到通過基于股票的獎(jiǎng)勵(lì)獲得的創(chuàng)新型財(cái)務(wù)主管的成果，并給予其獎(jiǎng)勵(lì)，以最大限度地發(fā)揮其潛力。根據(jù)股東代理人理論，高管們想持有公司股份，從而降低機(jī)構(gòu)成本。從道德的角度和風(fēng)險(xiǎn)的角度來看，管理人員傾向于避免崩潰。在此階段，創(chuàng)新活動(dòng)的結(jié)果達(dá)到了最佳，因?yàn)樗麄兿Ｍ麥p少不必要的代理商成本，爭取長期目標(biāo)經(jīng)銷商和客戶，并增強(qiáng)公司的核心競爭力，取得可觀的利潤。在經(jīng)濟(jì)衰退期間，公司可能破產(chǎn)或面臨合并和收購的風(fēng)險(xiǎn)，從而減少管理層持有的股份數(shù)量。目前，高管人員的薪金和報(bào)酬不能成為高管人員激勵(lì)措施的主要組成部分。考慮到工作變動(dòng)或工作可能性的穩(wěn)定性，無法實(shí)現(xiàn)高管對創(chuàng)新熱情的基于股票的獎(jiǎng)勵(lì)。

（三）不同生命周期下普通員工薪酬對創(chuàng)新績效的影響

在成長階段，公司的快速發(fā)展需要大量的人力資源，吸引和留住才華橫溢的全職員工，并充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)計(jì)劃和創(chuàng)造力以保持競爭優(yōu)勢和市場激勵(lì)，從而積極承擔(dān)生產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，積極參與業(yè)務(wù)創(chuàng)新，為企業(yè)的快速發(fā)展提供建議。在到期階段，公司的投資逐漸飽和，最高回報(bào)率最高，成本最低，凈資產(chǎn)最高。在某種程度上，可以減少與創(chuàng)新活動(dòng)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。活動(dòng)愿意通過實(shí)施創(chuàng)新性和參與性流程來獲得穩(wěn)定的回報(bào)，因?yàn)樗鼈冊敢庠黾庸緦ζ胀▎T工的價(jià)值，并愿意參與對公司創(chuàng)新和創(chuàng)新績效的財(cái)務(wù)激勵(lì)措施的重大影響。公司陷入衰退，銷售和公司產(chǎn)品與服務(wù)急劇下降，使公司財(cái)務(wù)狀況惡化，面臨破產(chǎn)和并購的風(fēng)險(xiǎn)，對利潤產(chǎn)生了嚴(yán)重影響。在嚴(yán)峻的威脅下，內(nèi)部員工的工資水平對普通員工的貨幣薪酬創(chuàng)新績效影響很大，兩者之間的關(guān)系并不顯著。

五、結(jié)語

薪酬對創(chuàng)新績效具有重大的積極影響。對來自制造公司的數(shù)據(jù)樣本進(jìn)行的經(jīng)驗(yàn)分析證實(shí)了員工薪酬對創(chuàng)新績效的激勵(lì)作用，而高管薪水（包括高管薪酬和高管股票薪酬成本）與創(chuàng)新績效顯著正相關(guān)。可以在某種程度上縮短目標(biāo)客戶與代理商之間的差距，短期和長期的激勵(lì)機(jī)制可以充分激發(fā)人力資本管理的潛力，并激發(fā)創(chuàng)新代理商的行為。同時(shí)，高薪與普通員工的創(chuàng)新績效之間的相關(guān)性以及較低的金錢獎(jiǎng)勵(lì)水平是馬斯洛生理和安全要求的一部分，但對于普通人而言，這些要求占主導(dǎo)地位，并有效地激發(fā)了工作熱情和創(chuàng)造力。

高管之間的內(nèi)部薪酬差距對創(chuàng)新績效具有重大的積極影響。對整個(gè)樣本數(shù)據(jù)的實(shí)證分析表明，在中國創(chuàng)業(yè)板制造業(yè)中，上市公司高管的內(nèi)部薪酬差距支持了冠軍理論。換句話說，高管的內(nèi)部薪酬差距越大，公司的創(chuàng)新績效就越好。促進(jìn)高管之間的適當(dāng)競爭，有助于改善整個(gè)制造企業(yè)的創(chuàng)新績效。

（作者單位為神華準(zhǔn)格爾能源有限責(zé)任公司炸藥廠）

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