夯牢基石，屹立不倒

徐曉冬

基石不牢，地動山搖，這是人類組織治理的基本哲學。組織的核心是治理，任何組織和企業的治理，必須有基石。沒有基石的組織，必然在價值上無法形成共識，在戰略上判斷失誤迷失航行方向，在制度上無法實施各種資源的高效整合與運營。

組織基石絕對不是將一塊塊石頭簡單拼接、盲目疊加、照搬繼承、生搬硬套，每一個組織都是其獨特戰略、價值、制度協同匹配的復雜系統生命體。在長期研究大規模組織治理、大國博弈等課題的基礎上，筆者創立了“國家與組織治理10S協同模型”（圖1）。在此模型基礎上，針對商業組織治理進行研究，從戰略、價值、制度三個維度和六個基本點，把復雜的組織變遷與動態匹配進行推演，形成一個對于復雜組織生命系統的認知框架，以下簡稱“基石模型”（圖2）。

圖1 國家與組織治理10S協同模型

打造卓越的商業組織，要洞察判別趨勢方向，保持昂揚向上的組織生命力，不斷汲取外部能量實現“熵減”，自我實現內生增長。還要實現價值培根鑄魂，戰略轉型創新，制度有效管用。更要在全生命周期反復思考三個問題——我是誰？去哪里？怎么去？此外，還要跨過戰略、價值、制度三重修煉的坎——見自己、見天地、見眾生。這就是“基石模型”試圖表達的核心思想。

圖2 價值、戰略與制度的協同

追根溯源的剖析

天使在想象中，魔鬼在細節里。當企業崩潰時往往驚天動地，但組織的腫瘤靜悄悄形成卻是一個長期過程。運用“基石模型”透過現象看本質，從戰略、價值、制度三個維度對商業組織進行體格檢查，能夠及時發現組織中存在的潛在風險和隱患。一般而言，大多數失敗企業都存在戰略性錯亂、價值性淪落、制度性腐敗等通病。“《基石》——組織熵增三維檢查表”（見表1），和“競爭博弈——六個基點測評”（見表2）等可以對商業組織實施體檢。

表1 《基石》——組織熵增三維檢查表

如果一個商業組織在三個維度各出現三個問題，即使該企業表面看起來“十全十美”，但組織上上下下都需要認真地以問題為導向，進行對照檢查和反躬自省。

表2 競爭博弈——六個維度基點測評

面對21世紀的復雜環境的巨變，以下的思考框架是企業在實踐中可以融會貫通來進行操作的一個切實可行的基石框架：

我是誰——共同價值——判斷；

見自己——以改變世界為己任的共同價值觀給世界留下印記；

去哪里——戰略選擇——決策；

見天地——在驚濤駭浪的大海航行中成為洞察趨勢方向的戰略舵手；

怎么去——制度模式——整合；

見眾生——在設計偉大商業模式基礎上，打造眾人捧柴火焰高的制度型組織。

當組織在制度、戰略、價值協同匹配時，厘清“我是誰、去哪里、怎么去”的問題，才能達成系統思考、分層推進、協同基石的穩固。在“組織治理10S協同模型”中，處理好頂層設計和分層對接的關系，使得各項要素發生“化學反應”，從而把各項優勢轉化為治理效能。

協同治理——打造卓越商業組織的治理框架與底層邏輯的“駕駛艙智慧”

“盲人摸象”的方式無法拼湊一頭大象，無法理解大象的生命特征、習性與規律，更無法讓大象跳舞。“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的時代已經過去了。商業組織治理者進入駕駛艙駕馭復雜組織治理，如果沒有一個治理框架和底層邏輯指引，既無法理解組織的運行機制，更無法建立要素之間的相互聯系，并運用治理工具解決“頭痛”和“腳痛”的問題。死記硬背應付考試的孩子在生活中可能就是失敗者；同樣，價值混亂、戰略焦慮、制度失范、照搬照抄、生搬硬套、機械應付的管理者，在市場競爭中失敗是必然的。

但是，在組織治理領域，擺在我們面前的是人類最聰明的大腦設計出來的100個左右各種各樣的框架理論。如何將這100個框架融為一體、立體呈現、靈活運用，成為今天商業高管的“痛點”“難點”。 “組織治理10S協同模型”就是一個對復雜組織和動態系統進行協同治理解構的簡單框架，從三個維度與六個基點的協同治理，來實現商業組織協同治理，打造卓越的商業組織。

步驟1 建構核心理念：組織是有生命的

一百年洛克菲勒家族企業的傳承，是一個深刻理解“組織生命力”的典型案例。

洛克菲勒家族經過100多年、六代人的傳承，仍是世界最富有的家族之一。比爾·蓋茨甚至把洛克菲勒作為自己唯一的崇拜對象。洛克菲勒著重培養子孫優良的品德、謀略、卓越的經商才能，契合了“組織治理10S協同模型”的三重修煉。

1、價值——判斷——尊嚴：用價格觀塑造高貴的人格和尊嚴；

2、戰略——決策——謀略：用戰略打造深刻的洞察力與謀略；

3、制度——整合——才能：用制度約束和經營卓越的經商才能。

商業組織生命力，是企業生存與發展的能力，是不同生命發展階段、不同結構部門體現出的協同治理特質，是整個生命存在與延續中汲取外部能量、實現自我升華的過程。組織生命力可以從價值、戰略、制度三個維度考察。

協同型商業組織，是適應新時代治理需求、遵循協同學基本規律、不斷汲取能量實現“熵減”、有序參量主導的有序結構的組織形態，是戰略、價值與制度協同的有機體。

用協同學觀點來比較物理化學系統和社會系統，側重強調系統的整體與結構，而不是具體模型的細節，必須達到社會學定量的描述。人類社會的單元和相互關系不是簡單的，而是相當復雜的。單個個體的思想、情感、意識表現得非常復雜，體現出大腦的發展結構；個體之間的關系更加不是固定的，可以激發顯示某一關系，也可以掩蓋或解除某一關系。

各種形態的社會組織是生命的有機體，組織有大腦、肢體、脊柱神經、心臟，有內部結構和功能。組織由個人、團隊、部門組成，將組織內部個體的、團隊的、部門的力量協調整合成對組織目標有益的有機運動，需要組織具有特定結構、傳導機制、文化價值。

步驟2 建構組織治理戰略、價值、制度三維協同框架

面對商業世界與商業組織，要透過現象看本質，直抵事物的核心，發現基本規律與底層邏輯，提出新的解釋。企業治理的規律，無法呈現出如物理學一樣的定律。由于有人類的參與，社會、經濟和企業的進化，往往遵循著與生物學相似的規律。協同學來源于物理學、生物學、系統論、控制論，以此為主要的科學基礎，來探索企業治理的新框架與底層邏輯（見圖3）。

協同型商業組織是價值、戰略、制度三位一體的組織。要回答我是誰（價值）、去哪里（戰略）、怎么去（制度），以價值、戰略、制度三個維度形成思維立體框架，對應成功企業家三重修煉的三個基礎行為——判斷、決策、整合能力。

圖3 協同治理模型及基本概念

可口可樂之所以成為卓越的企業，核心是產品。做好產品的關鍵在于判斷信息，抓住要點，整合有限的資源，把自己的價值打包成一個產品向世界交付，并且獲得回報，長盛不衰。

步驟3 商業組織的修煉三部曲

打造長盛企業的基石，需要具有廣闊的全球視野，整體的思考能力，歷史的方向感和理論化的概念提煉。筆者將商業組織的修煉及進化分為爬行型、站立型、攀登型三種類型。

爬行型商業組織。爬行型商業組織仿佛巨嬰或動物，前肢著地，手腳并用，沒有科學分工、沒有成本中心、沒有研發創新，甚至割大腿的肉滿足腸胃的營養；目光短淺，靠嗅覺和視覺尋找數百米之內的食物，以利潤為唯一目標，同一組織內部相互殘殺、割據；沒有共同價值、無所謂品牌，其命運自然逃不脫自然法則。

研究表明，制約一般企業高管個人發展和組織績效提升的通病是：強烈的個人好勝心，頑固的自負心理，管理行為缺乏自律。制約組織治理成長的毛病是：價值短視病，戰略焦慮病，制度僵化病；治理信息碎片化、利益割劇化、認知差異化；底層業務邏輯不清、戰略取舍不明、認知不一，導致治理不協同。

因此，當企業高管進入駕駛艙時，應該思考下列問題：價值同不同？戰略有沒有？制度靈不靈？三者的有機融合成不成？能不能打造成協同型組織？所以，爬行型組織必須實現組織思想、原則、組織的遞進再造，思想決定原則，原則決定規則，規則決定組織。

站立型商業組織。站立型商業組織初步建立起了傳統管理意義的協同，工作、業務、流程、研發基本匹配，組織機構與功能基本配套，各司其職、各取所需，各取所長。

站立型商業組織要根據“組織治理10S協同模型”的三個維度和六個基本點反復對標實施修煉。想得清、說得明，才能干得好。不斷從三個維度深度思考我是誰？去哪里？怎么去？抓住六個基本點，即周邊環境、競爭態勢，規模、范圍，滿意度、表達，價值主張、社會輿論營銷，結構、穩定，激勵、約束；正確認識處理好增量與存量、初心與形式、機制與利益、主業與輔業、看與干、說與做、分與合、五個指頭與一個拳頭等一系列的關系；如果堅持修煉，組織治理水平將顯著提高，個人認知能力顯著提升。

攀登型商業組織。攀登型商業組織建構了戰略、價值、制度三個維度的協同型組織基石。不斷攀登、適應環境、注意平衡、追求變革世界的崇高價值，持續創新、變換賽道、尋找第二甚至第三非連續增長曲線，抵抗熵增、拒絕熵死、管理死亡，拓展組織生存極限。

在激烈的競爭博弈中，組織基石與攀登型協同領導力決定了最后的成敗。

在商業組織修煉進化的過程中，組織要學會透過現象看本質，直抵事物的核心，提出新的商業組織治理的新解釋；要剖析基本戰略邏輯、理解其核心價值、洞察其制度框架；要提升對商業組織生命規律的認知、對熵增的認知、對組織治理過程中底層邏輯的認知。